創(chuàng)業(yè)過程就像在汪洋中漂流，你永遠(yuǎn)不知下一個浪會從哪里拍過來。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)困難有哪些相關(guān)文章。

　　首次創(chuàng)業(yè)者遇到的7大困難

　　不管在哪個行業(yè)，如果你是一位首次創(chuàng)業(yè)者，總會有一些棘手的事情擺在你面前。當(dāng)然你肯定需要義無反顧的朝前走下去。在這里，筆者首先要向這些創(chuàng)業(yè)者的勇氣致敬。但這并不意味著他們就能克服種種困難。

　　1、無法預(yù)見困難升級當(dāng)困難這個詞出現(xiàn)在你的腦子里時，你總是希望它可以不出現(xiàn)，至少，從字面上不要出現(xiàn)。實際上困難升級的速度十分驚人，你將經(jīng)歷以下幾個階段：*反思你的想法并自我驗證*問問你身邊的人，但不一定是那些知識淵博的人*和與你想法類似的人分享*市場調(diào)研*找一些愿意掏錢的合作伙伴(任何類型的供應(yīng)商)*交流潛在的前景*和潛在的投資人溝通如果你不了解每個階段的困難水平，當(dāng)你身處相關(guān)階段時，就會措手不及，最終慘遭失敗。

　　2、進(jìn)展混亂在一家初創(chuàng)公司里，總有許多事情要做，當(dāng)然你也可以主動做很多事情。實際上，很多時候初創(chuàng)公司在沒有和潛在客戶溝通的情況下就會開始做事。有趣的是，這么做往往會創(chuàng)造出一些能帶來更多工作的工作。舉個例子，當(dāng)你決定對五個專利進(jìn)行立案，而不是對一個專利立案時，就會產(chǎn)生一些工作，這些工作則會產(chǎn)生更多的工作，比如你需要到美國專利商標(biāo)局進(jìn)行相關(guān)查詢，而這些查詢工作還會進(jìn)一步產(chǎn)生更多其他工作?？杀氖?，你可能已經(jīng)開始對一些工作進(jìn)展感到手足無措了。一般情況下，如果用一種衡量方法評估出一些無法給客戶創(chuàng)造價值的工作，這些工作都需要被質(zhì)疑，實際上對于那些沒有出口方向的工作而言，這也是一個好機會。

　　3、缺乏有價值的成就除非你已經(jīng)開發(fā)出了一款令人驚嘆不已的產(chǎn)品，否則你必須要為此努力，開發(fā)出一款標(biāo)志性產(chǎn)品，這將為你帶來信譽。有些人應(yīng)該會很容易理解這一點，而且他們會認(rèn)為你就是那個能帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展的人，如果他們不信任你，延伸下去，他們也不會信任這家初創(chuàng)公司。人們往往會從封面來判斷一本書，而企業(yè)創(chuàng)始人則是依靠自己之前所取得的那些有價值的成就。你可以現(xiàn)在就做好準(zhǔn)備。

　　4、不清楚哪些事不該做時間是你所擁有的最珍貴資產(chǎn)，對你而言，知道哪些事情應(yīng)該做固然重要，但更重要的是，要知道哪些事情不該去做。那么怎么判斷呢?答案來自于經(jīng)驗?？墒牵绻闶且幻状蝿?chuàng)業(yè)者，那么就意味著毫無經(jīng)驗可言。此時你需要從周圍的人身上不斷學(xué)習(xí)，通過他們的經(jīng)驗為你提供幫助。

　　5、推卸責(zé)任如果在牌桌上能連續(xù)叫到黑桃，那固然是極好的。但當(dāng)你出現(xiàn)了一次失誤，或是面對挫折時，你必須要快速承認(rèn)自己弄糟了事情，然后整理一下自己，朝下一步走去。如果在一個不舒服的狀態(tài)下，你選擇推卸責(zé)任，那么結(jié)果就是雙輸。而且，如果你周圍都是聰明人，他們會看透你的技倆，如果你周圍沒有聰明人，不用說，現(xiàn)在的你手頭上肯定已經(jīng)有一堆大問題了。首次進(jìn)軍創(chuàng)業(yè)之路肯定不會一帆風(fēng)順，但這是成長的一部分。如果你不把自己的姿態(tài)放低，那么不僅會傷害自己，更會傷害周圍的人。

　　6、想快速彌補弱點在你首次創(chuàng)業(yè)時，都會想快速彌補自己的弱點，但這就像是給一輛行駛的汽車更換輪胎。創(chuàng)業(yè)是沒有試運行的，一切都是實打?qū)崱Ｔ趧?chuàng)業(yè)游戲中如果想要獲勝，唯一的辦法就是發(fā)揮自己的長處，在自己的長處和團(tuán)隊上下功夫，這樣才能彌補自己的弱點。

　　7、相信能掌控一切自信和自大之間僅隔著一條細(xì)細(xì)的線。你的自大可能會讓你看起來很自信，直到你變得謙卑。非洲有句老話，可以貼切的形容這種狀態(tài)，大概意思是，“如果你想走的快，那么自己一個人走;如果你想走的遠(yuǎn)，那么大家一起走。”創(chuàng)業(yè)是一場長期的游戲，也不是自己一個人玩的游戲。如果你認(rèn)為自己能夠掌控一切，那么就真是一個神話了。當(dāng)然，相信你應(yīng)該是足夠聰明，可以理解這一點。正如你已經(jīng)猜到的那樣，前進(jìn)的道路上還有許多障礙。無論你從事何種冒險，創(chuàng)業(yè)都是一次震撼人心的經(jīng)歷，它能讓你快速成長。

　　公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)都有哪些困難和障礙

　　初創(chuàng)公司是尋找一個可重復(fù)，可擴(kuò)展的商業(yè)模式的臨時性組織。而一個大型公司正相反，是用來執(zhí)行一個可重復(fù)的，可擴(kuò)展的商業(yè)模式的常設(shè)機構(gòu)。

　　在現(xiàn)有公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與初創(chuàng)企業(yè)面對的外部環(huán)境是顯著不同的。好消息是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目能夠獲得母公司更多的資源，無論是充足的現(xiàn)金流，強大的品牌，充滿活力的供應(yīng)鏈，超強的分銷能力，還是熟練的銷售隊伍，這都是大多數(shù)初創(chuàng)公司想都不敢想的。不過壞消息是，這些資產(chǎn)本來是專為執(zhí)行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式準(zhǔn)備的，而它們往往與創(chuàng)新的商業(yè)模式格格不入。

　　其實，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司與初創(chuàng)企業(yè)的實質(zhì)性差異比看到的還要大得多。一個初創(chuàng)企業(yè)，只要奮力尋找一個新的，可重復(fù)和可擴(kuò)展的商業(yè)模式，并努力拓展市場，贏得利潤就好了。而一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)則必須在做到這一切的前提下，還得為獲得某種權(quán)限、保護(hù)、資源與母公司的各部門進(jìn)行抗?fàn)幣c討價還價，并努力保持與各部門的平穩(wěn)關(guān)系，控制沖突的烈度。

　　企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目被迫同時戰(zhàn)斗在兩條戰(zhàn)線，正如第二次世界大戰(zhàn)中的德國，最終被其以入侵俄國發(fā)動第二條戰(zhàn)線的愚蠢決定拖累。我們可以得出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司想要成功的兩個關(guān)鍵點：

　　一，你必須更加努力地戰(zhàn)斗，獲得內(nèi)部外部兩個戰(zhàn)場的雙線勝利。

　　這方面的一個令人難忘的例子是施樂公司的內(nèi)部創(chuàng)投公司，施樂科技風(fēng)險投資公司(XIV)。由羅伯特·亞當(dāng)斯在1989年推出，該公司的財務(wù)表現(xiàn)非凡。

　　盡管其獲得外部的成功，但施樂卻在1996年選擇關(guān)閉該公司。為什么呢?原來施樂科技風(fēng)險投資公司(XTV)的成功造成了施樂母公司內(nèi)部的很多不滿。施樂公司各部門認(rèn)為，XTV的成功大部分應(yīng)歸功于施樂母公司的技術(shù)和客戶資源，XTV卻搶了所有的功勞。更糟的是，羅伯特·亞當(dāng)斯和他的兩個伙伴得到了該基金的附帶權(quán)益的20%，這更是引發(fā)了大量不滿。所以，XTV贏得了市場，卻失去了母公司內(nèi)部的支持。

　　二，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能需要將精力更集中在獲得并保持母公司對它們的支持上。這無疑將是個具有爭議的想法，因為我們傳統(tǒng)上會認(rèn)為，努力提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，以契合市場的需要才是最重要的。但精明的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者都會意識到，他們要打贏雙線戰(zhàn)爭，保持母公司的支持更為關(guān)鍵。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，往往會避免與母公司既定業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖突，尤其是當(dāng)新的商業(yè)模式將會威脅到公司既有模式的時候，他們會盡量拖后與母公司機構(gòu)進(jìn)行短兵相接的時間。

　　企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司必須為保持母公司的支持進(jìn)行精心準(zhǔn)備。因為它們始終面臨著巨大的內(nèi)部風(fēng)險，一旦母公司領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)新的熱情開始減弱，某個季度公司財務(wù)報表很難看，或者新的CEO想要清理門戶，任何這些不可預(yù)見的變化都可能意味著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目的夭折。

　　這表明內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司必須做到：獲取母公司高層權(quán)威人物的穩(wěn)定支持，將自己的業(yè)務(wù)流程隔離和保護(hù)起來，以避免受到母公司既得利益集團(tuán)的毀滅性打擊。