財務(wù)預(yù)算管理的重要性
財務(wù)預(yù)算管理的重要性
當(dāng)前,現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理實施過程中存在的問題,主要是缺乏健全的現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制,相關(guān)管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足,缺乏對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控,執(zhí)行中缺乏有效的考核以及激勵機(jī)制等。下面小編給大家講下財務(wù)預(yù)算管理的重要性。
財務(wù)預(yù)算管理的重要性
財務(wù)預(yù)算管理的重要性：實行財務(wù)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要
企業(yè)為了求得生存、盈利和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化企業(yè)管理的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子 目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)趨同，從而使得投資者的 戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要 企業(yè)管理有一條主線，將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的 管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)驗證明，這條主線就是預(yù)算管理。
財務(wù)預(yù)算管理的重要性：實行財務(wù)預(yù)算管理是產(chǎn)權(quán)制度變革的必然選擇
隨著我國 經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，逐漸趨于多元化，出現(xiàn)了分散的、多元化的投資者群體。企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的 兩權(quán)分離。分散投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景;不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前實現(xiàn)的利潤，而且關(guān)注企業(yè)未來的 盈利能力和發(fā)展能力;不僅關(guān)注利潤的總額，而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。在這種情況下，為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃也就從經(jīng)營結(jié)果(利潤預(yù)算)擴(kuò)大到經(jīng)營過程( 業(yè)務(wù)預(yù)算和 資金預(yù)算)，進(jìn)而延伸到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)。
財務(wù)預(yù)算管理的重要性：現(xiàn)代化財務(wù)管理適應(yīng)財務(wù)活動變化的機(jī)制
企業(yè)的財務(wù)活動已成為連接市場和企業(yè)的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內(nèi)容在內(nèi)的十分復(fù)雜的活動?，F(xiàn)代企業(yè)的 財務(wù)管理，不僅要對不同的投資方案進(jìn)行比較和選擇，還要為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動籌措資金，以及對資金的日常運(yùn)用進(jìn)行管理。企業(yè)能否有效地預(yù)算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，并將其配置在適當(dāng)?shù)牡胤降龋@些 企業(yè)財務(wù)活動的有效與否不僅關(guān)系到一個企業(yè)的生存與發(fā)展，而且將影響到整個社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
財務(wù)預(yù)算管理的重要性：企業(yè)資本經(jīng)營機(jī)制運(yùn)行的必然需要
資本經(jīng)營機(jī)制就是對資金有效管理、控制和運(yùn)行的機(jī)制。預(yù)算管理是在科學(xué) 經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務(wù)活動所進(jìn)行的 計劃與規(guī)劃，使生產(chǎn)經(jīng)營活動按照預(yù)定的計劃與規(guī)劃進(jìn)行流轉(zhuǎn)和運(yùn)動，以實現(xiàn)企業(yè) 理財目標(biāo)的有效管理機(jī)制，與資本經(jīng)營機(jī)制的內(nèi)在要求是一致的。
財務(wù)預(yù)算管理的重要性：促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑
首先，以市場為導(dǎo)向、以 銷售為龍頭、以產(chǎn)定銷的財務(wù)預(yù)算管理是連接市場與企業(yè)的紐帶和橋梁。通過預(yù)算管理，可以合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。
其次，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本 費(fèi)用是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。
再次，預(yù)算管理實行 程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各責(zé)任單位，將經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)落到實處，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提供了可靠的保證。
最后，企業(yè)預(yù)算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果( 目標(biāo)利潤)延伸到經(jīng)營過程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算)，進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)，為提高經(jīng)濟(jì)效益提供了廣闊的空間和時間。
財務(wù)預(yù)算管理的存在問題
只重視短期活動，忽視戰(zhàn)略目標(biāo)
由于部分企業(yè)在 財務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期 發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理，可使企業(yè)把眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
只強(qiáng)調(diào)財會部門的預(yù)算管理工作
忽視預(yù)算管理 組織機(jī)構(gòu)的完善
由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的 法人治理結(jié)構(gòu)，董事會和 董事長在財務(wù)預(yù)算編制過程中的參與程度較低，加之多數(shù)企業(yè)對有無必要開展財務(wù)預(yù)算管理這一問題的認(rèn)識并不十分清楚和統(tǒng)一，所以財務(wù)預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在 財會部門或預(yù)算小組，致使財務(wù)預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用。
只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理
在 預(yù)算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對 業(yè)務(wù)預(yù)算、 資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、 定期預(yù)算等方法編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，運(yùn)行結(jié)束時將結(jié)果直接與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較。這種靜態(tài) 預(yù)算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當(dāng)企業(yè) 銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價 員工的有效基準(zhǔn)。所以，企業(yè)應(yīng)積極尋求科學(xué)、合理的方法，加強(qiáng) 動態(tài)管理。例如：采用 零基預(yù)算，不受現(xiàn)有項目的限制;利用概率預(yù)算，在不確定性環(huán)境中提高 預(yù)算編制的可靠性和預(yù)算值的準(zhǔn)確性，降低預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險;實行 滾動預(yù)算，不僅能及時調(diào)整近期預(yù)算，使預(yù)算更加切合實際，而且能實現(xiàn)與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。
只重視資金運(yùn)用管理
忽視資金 成本管理
企業(yè)主要以 業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)編制財務(wù)預(yù)算，非常重視成本費(fèi)用預(yù)算和投資項目的資金支出安排，而忽視 資金占用成本。這不僅使得 資金使用效率降低、資源浪費(fèi)，而且造成資金結(jié)構(gòu)不盡合理，資金成本增高，財務(wù)風(fēng)險加大。所以，企業(yè)必須樹立資金占用的成本觀，加強(qiáng)籌資預(yù)算工作，真正做到不因預(yù)算安排提前而形成資金閑置浪費(fèi)，不因預(yù)算安排滯后而延誤生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)通過籌資預(yù)算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本;二是資金需要與償還及時間安排。
只重制造成本法的運(yùn)用
忽視成本 管理方法的改進(jìn)
目前，企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的 制造成本法計算和 控制成本。雖然將 成本管理與核算工作結(jié)合起來，能使成本指標(biāo)與 會計準(zhǔn)則保持一致，同時對提高 員工生產(chǎn)積極性、增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)起到一定的作用，但在確定產(chǎn)品價格、控制 未來成本方面，仍不能發(fā)揮積極作用。先進(jìn)的 成本管理方法如 變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實踐中由于 管理者的認(rèn)識、 員工的素質(zhì)等原因一直未能得到廣泛運(yùn)用。 變動成本法在預(yù)算管理中的運(yùn)用具體規(guī)定如下：第一， 期間費(fèi)用預(yù)算應(yīng)當(dāng)區(qū)分 變動費(fèi)用與 固定費(fèi)用;第二， 彈性預(yù)算是在按成本(費(fèi)用)性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算。
只重視內(nèi)部因素分析
忽視外部環(huán)境研究
部分企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理過程中，主要以歷史指標(biāo)和過去的活動為基礎(chǔ)，結(jié)合資金、技術(shù)和管理水平確定未來的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，往往忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預(yù)測，使很多財務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以與外部環(huán)境相適應(yīng)，更難以在企業(yè)中實施。所以，企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理工作，不僅要考慮內(nèi)部因素，更要考慮外部環(huán)境因素，如 市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價格變動幅度，最終形成 彈性預(yù)算，以增強(qiáng)應(yīng)變能力和相應(yīng)的指導(dǎo)與控制作用。
財務(wù)預(yù)算管理的模式應(yīng)用
財務(wù)預(yù)算在分權(quán)管理模式下，應(yīng)當(dāng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、全員參與”的原則進(jìn)行編制，其具體程序為：
1.制定財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)
董事會根據(jù)企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。
2.各預(yù)算執(zhí)行部門初步編制財務(wù)預(yù)算草案
各預(yù)算執(zhí)行單位結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，填寫各自的預(yù)算表格并上報至企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會。
3.審批上報的財務(wù)預(yù)算草案，并形成財務(wù)預(yù)算決議
財務(wù)預(yù)算委員會對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總時，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事 項，財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，形成所謂的修正的財務(wù)預(yù)算草案并提交董事會審批，最終形成財務(wù)預(yù)算 決議。
4.將財務(wù)預(yù)算決議下達(dá)執(zhí)行
財務(wù)預(yù)算決議一旦形成，對企業(yè)各個職能部門、高級管理人員及員工都具有約束力，由財務(wù)預(yù)算委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。
5.財務(wù)預(yù)算決議執(zhí)行過程中的再調(diào)整
正式下達(dá)執(zhí)行的財務(wù)預(yù)算決議，要保證其權(quán)威性，一般應(yīng)不予調(diào)整。各預(yù)算執(zhí)行部門在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變 化，致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差等確需調(diào)整財務(wù)預(yù)算決議的，由提出調(diào)整預(yù)算的部門向財務(wù)預(yù)算委員會提出書面報 告，闡述財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出財務(wù)預(yù)算的調(diào)整幅度。財務(wù)預(yù)算委員會對預(yù)算執(zhí)行部門的財務(wù)預(yù)算 調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，并編制財務(wù)預(yù)算調(diào)整后的現(xiàn)金預(yù)算及預(yù)算損益表，提交董事會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。
6.財務(wù)預(yù)算管理的控制機(jī)制
財務(wù)預(yù)算決議一經(jīng)下達(dá)，各部門應(yīng)認(rèn)真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到各個環(huán)節(jié)及崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。此外，務(wù)必建立健全財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的控制機(jī)制，及時向各預(yù)算執(zhí)行部門及財務(wù)預(yù)算委員會以至董事會提供財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的影響等財務(wù)信息，保證財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的順利完成。
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