價值觀下的人力資源管理是怎樣的
價值觀下的人力資源管理是怎樣的
價值觀是指個人對客觀事物(包括人、物、事)及對自己的行為結(jié)果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什么是好的、是應(yīng)該的總看法，是推動并指引一個人采取決定和行動的原則、標準，是個性心理結(jié)構(gòu)的核心因素之一。下面一起看下價值觀下的人力資源管理是怎樣的?
基于價值觀的人力資源管理
價值觀本身不能形成核心競爭力，關(guān)鍵是價值觀的執(zhí)行。思科公司深刻知道這一道理，所以它重視把思科價值觀落實到人力資源獲取、培養(yǎng)、使用和保留的每一個環(huán)節(jié)，努力把企業(yè)價值觀內(nèi)化為員工價值觀，由此形成公司的核心競爭力。
1、人力資源獲取
德斯勒認為，培養(yǎng)員工獻身精神的工作其實在招聘之前就開始了，而不是等到把員工招聘進來之后才做。這意味著要實施基于價值觀的雇傭策略，尋找與企業(yè)價值觀匹配的員工和在人力資源獲取時體現(xiàn)企業(yè)價值觀，這樣可以把好人員入口關(guān)，減少后續(xù)的員工培訓(xùn)成本和流失成本，提高人員使用效率，思科在人力資源獲取工作中真正體現(xiàn)了這一點。
其一是在作出收購和人員錄用決策之前重視評估雙方價值觀是否匹配。收購在思科的長期發(fā)展戰(zhàn)略中一直占據(jù)著重要地位。思科認為，收購的關(guān)鍵在于收購人才，收購雙方在價值觀上是否匹配決定著思科是否能夠保留住被收購公司的員工，因此思科在收購之前特別重視評估雙方在價值觀上是否匹配。
其二是多元化招聘。思科認為，員工隊伍的多元化能夠使他們有機會接觸到全新的理念、進行更好的決策、融入各種文化，因此給他們帶來競爭優(yōu)勢;而充滿包容性的做事方法則能使他們包容不同的觀點和看法，從而創(chuàng)造出最好、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)。因此思科建立了一個范圍廣泛的招聘網(wǎng)絡(luò)，招聘不同背景、文化、技能和觀點的員工。
2、人力資源培養(yǎng)
一旦人員被獲準加入思科，思科就會努力對他們進行社會化，通過向新員工灌輸思科的價值觀，以及在人力資源培養(yǎng)和整合的過程中體現(xiàn)和強化思科的價值觀，來確保員工以思科的方式行為。
其一是收購過程中快速交易和進行文化整合。思科對被收購公司進行兩個層次的整合：結(jié)構(gòu)整合和文化整合。思科通過整合團隊向被收購公司員工解釋和示范思科價值觀、舉辦定向會議和結(jié)對子等方式進行文化整合。整合團隊由思科員工和被收購公司員工組成，該團隊被指定完成特定的任務(wù)，目的是在執(zhí)行任務(wù)的過程中加強新老員工之間的聯(lián)系。
其二是針對高管進行協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)。008年思科啟動了協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)中心，目的是培養(yǎng)高層管理人員轉(zhuǎn)型從而推動公司積極變革。思科建立了協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)模型，該模型明確了高效領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的五種能力：協(xié)作、學(xué)習(xí)、執(zhí)行、加速、變革。
其三是推動不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。思科重視推動主管和員工不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，希望主管和員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展能夠成為其全球業(yè)務(wù)的加速器和關(guān)鍵的差異化競爭優(yōu)勢。思科新成立了一個學(xué)習(xí)與培養(yǎng)解決方案小組，其主要目標是滿足公司核心業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需求，建立起在全公司范圍內(nèi)合理分配和利用學(xué)習(xí)資源的方法。
3、人力資源使用
思科在工作氛圍營造、工作設(shè)計、人員配置、績效評審和員工獎勵等人力資源使用方面實行與其價值觀一致的制度和措施，從而又進一步強化了其價值觀。
其一是營造開放透明溝通的氛圍。思科努力營造開放透明溝通的企業(yè)文化，鼓勵領(lǐng)導(dǎo)向員工溝通公司的使命、愿景和戰(zhàn)略目標，并在決策時積極聽取員工的意見。目前思科采用的溝通渠道主要有：在線員工調(diào)查;公司全球會議;虛擬化管理層會議;虛擬化領(lǐng)導(dǎo)層遠程會議;卓越溝通中心;生日談心。
其二是靈活性與信任的價值觀提升生產(chǎn)效率和保持工作生活平衡。思科一直以來是IT行業(yè)員工自愿離職率最低的企業(yè)之一，這與其充滿靈活和信任的企業(yè)文化不無關(guān)系。思科努力營造靈活和信任的企業(yè)文化，使員工能夠在創(chuàng)造高的生產(chǎn)力水平的同時保持工作與生活的平衡。
其三是調(diào)配人才促進市場轉(zhuǎn)型。思科采取一系列措施保證戰(zhàn)略性關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域(全新增長領(lǐng)域)能夠調(diào)配到優(yōu)秀人才，從而促進市場轉(zhuǎn)型。2009年，思科啟動了“人才連接”計劃，該計劃保證思科能夠?qū)⒆顑?yōu)秀的人才集中到公司最優(yōu)先、最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
其四是將價值觀納入到績效管理流程中。思科電子績效管理的一個重要方面就是收集員工在協(xié)作技能和工作表現(xiàn)方面的反饋，該反饋不但來自員工所在的團隊，還來自其他有合作關(guān)系的職能部門和團隊，以全方位掌握員工在日常工作中的協(xié)作技能和工作表現(xiàn)。
其五是實施與價值觀一致的獎勵系統(tǒng)。思科實施與其價值觀一致的獎勵系統(tǒng)，如為了把認真傾聽顧客需求的價值觀落到實處，思科將員工獎金與顧客滿意度掛鉤，在實施該制度的第一年思科顧客的滿意度就得到了大幅提升。
4、人力資源保留
思科不輕易解雇員工。思科在收購或招聘之前會對被收購公司或求職者是否與思科價值觀匹配進行認真評估，而一旦決定讓他們加入思科，就會努力對他們進行社會化，使他們按照思科方式行為，那些還不能按照思科價值觀要求采取行動的人，要么選擇很快地進行社會化，要么選擇離開思科。
管理啟示
思科給我們的啟示是，為了把企業(yè)價值觀真正轉(zhuǎn)化為核心競爭力，應(yīng)該實施基于價值觀的人力資源管理，即通過實施與其價值觀一致的人力資源管理政策、程序和實踐向員工傳遞企業(yè)看重什么的信息，促使員工采取符合企業(yè)價值觀要求的行為，最終打造企業(yè)核心競爭力。
首先，在招聘和收購時評估求職者和被收購公司與企業(yè)價值觀是否匹配以及在一些具體的招聘實踐中體現(xiàn)企業(yè)價值觀，這樣做能夠向外界清晰地傳遞企業(yè)的價值觀信息，吸引那些與企業(yè)價值觀相符的人員加入企業(yè)和明確拒絕那些與企業(yè)價值觀不符的人員。
其次，在員工加入企業(yè)后，企業(yè)在價值觀落實上不能有絲毫放松，應(yīng)繼續(xù)采取各種有效的方法向員工灌輸企業(yè)價值觀，并且在一些具體的培訓(xùn)開發(fā)實踐中體現(xiàn)企業(yè)價值觀，如思科推動員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的培訓(xùn)與開發(fā)實踐就很好地體現(xiàn)了其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新價值觀等。
第三，人力資源使用是人力資源管理創(chuàng)造價值的核心環(huán)節(jié)，所以企業(yè)應(yīng)特別重視實施與其價值觀一致的人力資源使用相關(guān)政策和程序，如在工作條件、人員配置、績效管理和員工獎勵等人力資源使用方面體現(xiàn)企業(yè)價值觀。
最后，對于那些在進入企業(yè)一段時間以后仍然不認同或不能成功內(nèi)化企業(yè)價值觀的員工，企業(yè)應(yīng)該毫不留情地把他們淘汰掉，因為員工不能成功內(nèi)化企業(yè)價值觀除了會影響他們的自身績效外，還會對其他認可企業(yè)價值觀的員工產(chǎn)生不利影響。