培訓(xùn)評估有怎么設(shè)計
培訓(xùn)評估有怎么設(shè)計
培訓(xùn)評估(Training Evaluation)是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓(xùn)項目中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個組織的需求和目標聯(lián)系起來，以確定培訓(xùn)項目的價值和質(zhì)量的過程。那么培訓(xùn)評估有怎么設(shè)計?
培訓(xùn)評估設(shè)計方案：需求分析
進行培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)項目設(shè)計的第一步，也是培訓(xùn)評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓(xùn)項目進行評估，那么評估的結(jié)果多半是令人失望的。對許多的管理層來說，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識到培訓(xùn)的重要性。企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當企業(yè)在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓(xùn)工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。
對于培訓(xùn)需求的制定，一些企業(yè)完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)主管部門簡單予以同意或反對;一些企業(yè)培訓(xùn)主管不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓(xùn)計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定當前的計劃;有的企業(yè)對培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話。總之，企業(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細設(shè)計和主動加強對員工的培訓(xùn)。
培訓(xùn)前不進行細致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。不管一個培訓(xùn)項目是由什么原因引起的，培訓(xùn)主管都應(yīng)該通過培訓(xùn)需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓(xùn)需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對象主要集中在未來的受訓(xùn)人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。
培訓(xùn)評估設(shè)計方案：評估目的
在培訓(xùn)項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評估的實施有助于對培訓(xùn)項目的前景做出決定，對培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓(xùn)項目進行整體修改，以使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓(xùn)材料是否體現(xiàn)公司的價值觀念，培訓(xùn)師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓(xùn)人員等。重要的是，培訓(xùn)評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。
培訓(xùn)評估設(shè)計方案：評估對象
顯而易見，培訓(xùn)的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。由于培訓(xùn)的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓(xùn)的直接費用和間接費用也在持續(xù)攀升，因此不一定在所有的培訓(xùn)結(jié)束后，都要進行評估。我們認為主要應(yīng)針對下列情況進行評估：
新開發(fā)的課程。應(yīng)著重于培訓(xùn)需求、課程設(shè)計、應(yīng)用效果等方面。
新教員的課程。應(yīng)著重于教學方法、質(zhì)量等綜合能力方面。
新的培訓(xùn)方式。應(yīng)著重于課程組織、教材、課程設(shè)計、應(yīng)用效果等方面。
外請培訓(xùn)企業(yè)進行的培訓(xùn)。應(yīng)著重于課程設(shè)計、成本核算、應(yīng)用效果等方面。
出現(xiàn)問題和投訴的培訓(xùn)。針對投訴的問題。選定評估對象，我們才可以有效的針對這些具體的評估對象開發(fā)有效的問卷、考試題、訪談提綱等等!
培訓(xùn)評估設(shè)計方案：完善數(shù)據(jù)
進行培訓(xùn)評估之前，培訓(xùn)主管必須將培訓(xùn)前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因為培訓(xùn)數(shù)據(jù)是培訓(xùn)評估的對象，尤其是在進行培訓(xùn)三級、四級評估過程中必須要參考這些數(shù)據(jù)。培訓(xùn)的數(shù)據(jù)按照能否用數(shù)字衡量的標準可以分為兩類：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現(xiàn)，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出，質(zhì)量、成本和時間，幾乎在所有組織機構(gòu)中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。有時候很難找到硬數(shù)據(jù)，這時，軟數(shù)據(jù)在評估人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目時就很有意義。常用的軟數(shù)據(jù)類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。
例如，企業(yè)在進行四級評估時就需要一些硬性數(shù)據(jù)。假如財務(wù)部每天平均有700萬美元的應(yīng)收款，那么就可以為他們開設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房睢Ｋ募壴u估只要查看一下每天的應(yīng)收款項是否下降就可以了。由于改善員工工作表現(xiàn)的責任落在經(jīng)理們身上，他們就需要培訓(xùn)部建立一套三級和四級評估系統(tǒng)，以衡量手下員工的工作表現(xiàn)是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應(yīng)該只是培訓(xùn)部門。
培訓(xùn)評估設(shè)計方案：確定層次
有關(guān)培訓(xùn)評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應(yīng)層、學習層、行為層和結(jié)果層四個層次。人力資源開發(fā)人員要確定最終的培訓(xùn)評估層次，因為這將決定要收集的數(shù)據(jù)種類。
反應(yīng)層評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的看法，包括對材料、老師、設(shè)施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應(yīng)層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)，受訓(xùn)人員的反應(yīng)對于重新設(shè)計或繼續(xù)培訓(xùn)項目至關(guān)重要。反應(yīng)問卷調(diào)查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設(shè)計適當?shù)脑?，反?yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓(xùn)人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓(xùn)人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓(xùn)人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。
學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓(xùn)組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。另外，強調(diào)對學習效果的評價，也有利于增強受訓(xùn)人員的學習動機。
行為層的評估往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓(xùn)中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓(xùn)的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。
結(jié)果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓(xùn)而經(jīng)營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓(xùn)，從而確定培訓(xùn)對組織整體的貢獻。
培訓(xùn)評估設(shè)計方案：選擇評估衡量方法
在決定對培訓(xùn)進行評估后，評估工作在培訓(xùn)進行中就可以開始了。這時候采取的方法主要是培訓(xùn)主管部門或有關(guān)部門管理人員親臨課堂聽課，現(xiàn)場觀察學員的反應(yīng)、培訓(xùn)場所的氣氛和培訓(xùn)師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓(xùn)還未結(jié)束，除非特別要注意的重大培訓(xùn)項目，為獲得完整數(shù)據(jù)，一般在培訓(xùn)結(jié)束后才開始進行評估。
評估內(nèi)容主要包括對培訓(xùn)課程本身的評估和對培訓(xùn)效果的評估。按評估的時間分為培訓(xùn)結(jié)束時進行的評估和受訓(xùn)者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調(diào)查表填寫，評估訪談，案例研究等。
需要說明的是，評估是為了改進培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對評估結(jié)果，重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。
培訓(xùn)評估設(shè)計方案：分析評估原始資料
培訓(xùn)主管對前期的培訓(xùn)評估調(diào)查表和培訓(xùn)結(jié)果調(diào)查表進行統(tǒng)計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統(tǒng)計分析整理合并，提出無效資料，同時得出相關(guān)結(jié)論。
培訓(xùn)評估設(shè)計方案：撰寫報告
培訓(xùn)主管在分析以上調(diào)查表之后，再結(jié)合學員的結(jié)業(yè)考核成績，對此次培訓(xùn)項目給出公正合理的評估報告。培訓(xùn)主管還可以要求此次培訓(xùn)的培訓(xùn)機構(gòu)基于本培訓(xùn)項目的評估提交報告書，對培訓(xùn)項目做出有針對性地調(diào)整培訓(xùn)項目。在認真地對評估數(shù)據(jù)、評估問卷進行了考查之后，培訓(xùn)項目得到了學員的認可，收效很好，則這一項目繼續(xù)進行。如果培訓(xùn)項目沒有什么效果或是存在問題，培訓(xùn)機構(gòu)就要對該項目進行調(diào)整或考慮取消該項目。如果評估結(jié)果表明，培訓(xùn)項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當、授課方式不適當、或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等，培訓(xùn)機構(gòu)就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設(shè)計或調(diào)整。
培訓(xùn)評估設(shè)計方案：溝通培訓(xùn)項目結(jié)果
有很多企業(yè)重視培訓(xùn)評估，但是其評估卻與實際工作脫節(jié)。培訓(xùn)效果的檢驗僅僅局限于培訓(xùn)過程，而沒有在實際的工作中進行，造成了培訓(xùn)與實際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。在培訓(xùn)評估過程中，人們往往忽視對培訓(xùn)評估結(jié)果的溝通。盡管經(jīng)過分析和解釋后的評估數(shù)據(jù)將轉(zhuǎn)給某個人，但是，當應(yīng)該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現(xiàn)問題。在溝通有關(guān)培訓(xùn)評估信息時，培訓(xùn)部門一定要做到不存偏見和有效率。一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評估結(jié)果的：
最重要的一種人是培訓(xùn)主管，他們需要這些信息來改進培訓(xùn)項目。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓(xùn)員工，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)項目學習的人員不斷努力。第四個群體是受訓(xùn)人員的直接經(jīng)理。