2017領(lǐng)導(dǎo)力是天生的嗎
2017領(lǐng)導(dǎo)力是天生的嗎
有人問：領(lǐng)導(dǎo)力是不是天生的?我沒有領(lǐng)導(dǎo)力，可不可以后期培養(yǎng)?小編為你帶來了“領(lǐng)導(dǎo)力”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
領(lǐng)導(dǎo)力是天生的嗎?怎樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力?
在社會(huì)上，成為領(lǐng)導(dǎo)的人并不都是那些天生領(lǐng)導(dǎo)型的人?，F(xiàn)在，“領(lǐng)導(dǎo)力可以后天學(xué)習(xí)”的觀點(diǎn)成為主流。德魯克也是支持這種觀點(diǎn)的人之一。
1、領(lǐng)導(dǎo)力不是“才能”，而是“行動(dòng)”
德魯克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在行動(dòng)上。
會(huì)議上積極發(fā)言、提出建設(shè)性意見、組建項(xiàng)目小組等等，如果有意識(shí)去行動(dòng)，都可以實(shí)現(xiàn)。
比如，組建項(xiàng)目小組時(shí)，最初就要明確項(xiàng)目小組的目的和使命，對(duì)小組成員進(jìn)行說明，并且使他們理解。之后，確認(rèn)完成期限和要求取得的成果。
然后和小組一起工作決定工作方法，分配任務(wù)和明確責(zé)任。
2、把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)。
項(xiàng)目小組開始運(yùn)作后，會(huì)出現(xiàn)和預(yù)想的不一樣，或無法正常進(jìn)行的情況。此時(shí)，不和大家商量，把責(zé)任推卸給其他的小組成員是最錯(cuò)誤的做法。身為領(lǐng)導(dǎo)，至少要承認(rèn)小組成員都履行了各自的職責(zé)，這也是做領(lǐng)導(dǎo)的最基本的條件。
因此，在出現(xiàn)問題時(shí)，能否做出“責(zé)任在我”的發(fā)誓，正式領(lǐng)導(dǎo)力高低的體現(xiàn)。
也就是說，領(lǐng)導(dǎo)力不是與剩俱來的才能，而是用行動(dòng)表現(xiàn)自己對(duì)工作的責(zé)任。只要采取這樣的行動(dòng)，就能得到周圍的人的信賴，本人也 能把自己作為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培養(yǎng)。
3、領(lǐng)導(dǎo)是什么?
德魯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義非常明確，領(lǐng)導(dǎo)就是后面有人跟隨的人。
只要努力去完成挑戰(zhàn)，誰都可以掌握領(lǐng)導(dǎo)力。但是，能否成為領(lǐng)導(dǎo)，則要根據(jù)你得到的信賴而定。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是心靈之旅
30年前，已故的“體壇營銷之王”馬克·麥科馬克(Mark Mc Cormack)寫了一本書，書名是《哈佛未曾教授的課程》(What They Don't Teach You at HarvardBusiness School)。在書中，這名體壇名人塑造者、國際管理顧問集團(tuán)(IMG)的創(chuàng)始人指出，商業(yè)世界的很多具體運(yùn)作是在課堂上學(xué)不到的。這本書連續(xù)21個(gè)星期高居《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書排行榜。高球名將阿諾·帕瑪(Arnold Palmer)和老虎·伍茲(Tiger Woods)一直是IMG的重要客戶。
今天，這個(gè)題目也許可以改成《哈佛無法教授的課程》(或者是INSEAD或其它頂尖商學(xué)院)。INSEAD兩位資深領(lǐng)導(dǎo)力專家根據(jù)其多年的研究指出，這是因?yàn)樽吭降念I(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上是天生的，而不是單靠在課堂上調(diào)教。而領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是激發(fā)潛能、鼓勵(lì)自我覺醒的過程。
領(lǐng)導(dǎo)力始于家庭教養(yǎng)
INSEAD領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織變革教授曼弗雷德說：“很多領(lǐng)導(dǎo)技能是從家里學(xué)到的。領(lǐng)導(dǎo)力與個(gè)人的經(jīng)歷和處事的經(jīng)驗(yàn)有很大的關(guān)系。”他在對(duì)英國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家理查德·布蘭森(Richard Branson)的案例研究中對(duì)其父母進(jìn)行了采訪。
曼弗雷德說道：“我曾問過布蘭森，他的家族里是否有創(chuàng)業(yè)歷史。他對(duì)我說，‘我們家沒有創(chuàng)業(yè)家，我來自一個(gè)律師家庭。’然后他說，‘是我的母親，她瘋狂的想法層出不窮’。”后來我見了他的母親，我才意識(shí)到布蘭森的創(chuàng)業(yè)精神源自他的母親。”
不一定是父母，任何來自祖父母、叔叔阿姨、老師或朋友的鼓勵(lì)，對(duì)任何一個(gè)孩童都是受益匪淺的。領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上根植于個(gè)人的童年經(jīng)歷和成長環(huán)境。
另外一種童年經(jīng)歷也可能造就卓越的領(lǐng)導(dǎo)，那就是：打擊。曼弗雷德說：“這些人的內(nèi)心有另一種思想。那就是：等著瞧吧，我一定會(huì)成功。但即便如此，這些人在成長的道路上通常也得到某些人的關(guān)懷鼓勵(lì)。”
INSEAD組織行為學(xué)教授邁克爾·賈勒特(Michael Jarrett)表示贊同。“領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成與人的思想、感覺和行為息息相關(guān)。這是一個(gè)人的‘真正本質(zhì)’，是自我意識(shí)的顯現(xiàn)，因此，人格是衡量成功領(lǐng)導(dǎo)力的重要指標(biāo)。”
杰瑞特說，每一個(gè)經(jīng)理人都有“光明的一面”，也有“黑暗的一面”。“光明的一面體現(xiàn)于五大人格因素：沉穩(wěn)、外向、心胸開闊、敏銳好奇以及奮斗精神。”成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般心胸開闊，充滿智慧和勇氣。而黑暗的一面，則存在心理缺陷，包括情感孤立、剛愎自用、沉溺于微觀管理、凡事事必躬親，不能放手。這些缺陷往往會(huì)造成管理不善的后果。”
人格感染力
毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征直接影響著整個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至公司的表現(xiàn)。賈勒特說：“研究表明，如果領(lǐng)導(dǎo)者積極開朗，樂觀向上，那么他的團(tuán)隊(duì)也將是熱忱高效的團(tuán)隊(duì)。反之，消極悲觀的領(lǐng)導(dǎo)者將直接拖垮團(tuán)隊(duì)和公司的表現(xiàn)。”
當(dāng)今商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，令企業(yè)經(jīng)理人比前輩們更需要主動(dòng)對(duì)自己的職業(yè)生涯自我籌謀。面對(duì)日益增長的職業(yè)選擇機(jī)會(huì)，雇員們尋求的不再是終身職業(yè)，而是“逐薪而作”;而企業(yè)也不再永遠(yuǎn)提供高薪厚祿的職位。雇員對(duì)企業(yè)的忠誠度日益削弱;科技的日新月異要求個(gè)人不斷更新職業(yè)技能，而企業(yè)曇花一現(xiàn)的例子也不少見。如此種種，促使企業(yè)管理者要為自身職業(yè)生涯自我籌謀，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程因而需要作出調(diào)整。
曼弗雷德說：“在過去，管理培訓(xùn)課程通常是為管理技能不足的經(jīng)理人設(shè)置。希望通過培訓(xùn)提高其管理技能。但如今，隨著員工和企業(yè)之間心理契約的日益瓦解，經(jīng)理人需要自己主動(dòng)提升自身的管理技能，為職業(yè)生涯自我籌謀。”
如何做到?
賈勒特稱，經(jīng)理人個(gè)人培訓(xùn)一般需要投入6到12個(gè)月時(shí)間，以及自身具備改進(jìn)的強(qiáng)烈欲望，才能見到成效。這不是“心理治療”，而是協(xié)助你看清自己的潛能以及如何在企業(yè)內(nèi)有效發(fā)揮這些潛能。“研究表明，對(duì)合適的人選用合適的指導(dǎo)方法的確很有幫助。接受指導(dǎo)的人的確能改進(jìn)自己的行為，這使自己和企業(yè)都受益匪淺。”
曼弗雷德以臨床研究領(lǐng)導(dǎo)力和組織變化著稱，他制定了一個(gè)“360度”的反饋模式，用來評(píng)估企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)的反饋，以助領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師更好地了解并指導(dǎo)經(jīng)理人。“每個(gè)人似乎都是雷同的，只有深入了解一個(gè)人，才能對(duì)他有更全面的認(rèn)識(shí)，發(fā)現(xiàn)其獨(dú)特之處。我們每個(gè)人都有一點(diǎn)自戀，有時(shí)你認(rèn)為只有自己才有這樣的想法，可是在會(huì)上其它人展示同樣的想法后，你不禁就會(huì)反省，并認(rèn)識(shí)到自己并不一定優(yōu)于他人。”
曼弗雷德說，不管是在工作場所還是在高管培訓(xùn)課堂中，經(jīng)理人的通病是：敵視別人、自戀、孤獨(dú)，缺乏歸屬感。他說：“每一個(gè)人都有自欺欺人的傾向，他們通常高估自己......這就是為什么我用360度反饋模式。單純的自我評(píng)估無法放映一個(gè)人的完整形象。接受來自上級(jí)、下屬、朋友、家庭成員等的各方反饋有助于全面客觀地評(píng)估一個(gè)人。如果只有一個(gè)人說你驕傲自大，你可以不理會(huì);但如果有兩個(gè)人說同樣的話，你務(wù)必要反省自己。”
曼弗雷德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的許多原則是很基本的(亞歷山大大帝和成吉思汗的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有諸多相似之處)。同樣，賈瑞特也認(rèn)為，即使今天的商業(yè)世界更具全球化和多元化，但領(lǐng)導(dǎo)力的共性不變，即：富有遠(yuǎn)見，能夠教導(dǎo)，積極授權(quán)。
未來的挑戰(zhàn)
今天的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)不同于往日，因?yàn)槁殘鰡T工的素質(zhì)不同了。傳統(tǒng)的管理文化所針對(duì)的是西方工業(yè)化國家高中學(xué)歷的白人男性，主要產(chǎn)業(yè)是制造業(yè)如汽車制造。而如今，正如各方學(xué)者所預(yù)測的，在未來十年內(nèi)，技術(shù)型工人將被知識(shí)型工人所取代。
賈勒特指出：“未來的管理更具挑戰(zhàn)性。我們?nèi)绾喂芾韯?chuàng)意?創(chuàng)意是一個(gè)獨(dú)立自發(fā)的過程;創(chuàng)意也需要一定的空間，所以傳統(tǒng)的注重流程和系統(tǒng)的管理方法已經(jīng)行不通。管理層必須建立明確的目標(biāo)，然后積極放權(quán)。畢竟，目標(biāo)的達(dá)成需要團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的共同努力。”
曼弗雷德說：“最重要的是培養(yǎng)互信。數(shù)據(jù)庫的建立是一回事，但更重要的是人們必須分享信息，而這沒有相互間的信任是做不到的。領(lǐng)導(dǎo)力歸根究底是人才管理和文化管理，以建設(shè)高效的工作環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。”
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