創(chuàng)業(yè)領導力馬化騰

　　相信大家知道馬化騰先生是誰吧?大家常用的聊天軟件就是他的產物，要成立一家這么大的公司不簡單，馬化騰先生的領導力如何呢?今天學習啦小編整理了創(chuàng)業(yè)領導力馬化騰分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)領導力馬化騰

　　馬化騰最近榮登全球最佳CEO榜首，是中國內地唯一上榜的企業(yè)家，理由是騰訊公司在過去11年里，財務表現(xiàn)持續(xù)靚麗，利潤年年保持兩位數(shù)的的高速增長，中間一度超過50%。如今的騰訊，每年的利潤高達數(shù)百億元。如此穩(wěn)定的業(yè)績說明這家公司確實領導有方。

　　獲此殊榮后，小馬哥也難得接受了媒體的專訪，得以讓我們了解他對領導力的解讀與觀點。談到公司最關鍵的成功因素時，他指出每家公司都面臨技術和資源的約束，而團隊精神才是真正決勝的關鍵，尤其是團隊協(xié)同作戰(zhàn)，解決復雜問題的能力最為重要。騰訊目前向他直接匯報的高管有15位，各個都能獨當一面，但也極為重視相互協(xié)同。

　　我在《內部私董會》一書中也將此列為當今組織能力發(fā)展的首要課題。不少企業(yè)花了不少錢發(fā)展員工的領導力，但天天折騰中基層員工，高管團隊反而沒人管沒人顧，實在是“天天修車廂，荒廢火車頭”。高管團隊對講課式培訓的需求雖然不再強烈，但更需要采用內部私董會這種形式，圍繞企業(yè)核心的痛點問題展開深度對話，以此解決問題，反觀自我，發(fā)展領導。

　　我將這種學習方式稱為“場景學習”。為什么今天場景學習這么重要?因為生動的場景能將人的情感帶入學習，引發(fā)他們內在的共鳴，共情，直至共振，最后由內而外激發(fā)他們自愿的行為改善動機。企業(yè)高管都是經(jīng)驗極為老到的左腦思考者，光靠講概念，講道理是打動不了他們的，唯有通過討論他們自己的痛點問題，才能產生情感激蕩，進而生發(fā)自我覺察。

　　傳統(tǒng)的案例教學只能幫助我們加深對概念的理解，理清知識的系統(tǒng)框架，至今仍有價值，但已經(jīng)不足以發(fā)展領導者的“全腦思考力”。要想深度轉變高管的思維方式和行為方式，必須用內部私董會這樣的形式，談他們身邊小伙伴們自己的問題，與他們息息相關的事情，才能談出情感，從而進入打開頭腦，打開心靈，打開意志的最佳狀態(tài)。

　　馬化騰還提到，身為互聯(lián)網(wǎng)時代的領導者，既要理性務實，又要充滿激情;既要深度思考，又要快速執(zhí)行;既要關注戰(zhàn)略，也要關注細節(jié)。高超的領導藝術就是在這一系列看似矛盾的要求之間，找到統(tǒng)一平衡的能力。一切以持續(xù)解決復雜問題為領導力的最終表現(xiàn)和成果，以提升高管團隊打贏“立體戰(zhàn)爭”的能力為最終訴求。

　　向小馬哥那樣，要想培養(yǎng)您的高管團隊成為騰訊式戰(zhàn)隊，就要采用類似內部私董會這樣的“場景學習模式”，邊解決問題邊學習，學會在飛行中換發(fā)動機，唯有如此，方能成為顛覆式變革時代的王者!

　　創(chuàng)業(yè)領導力馬化騰：如何管理公司

　　雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模，但馬化騰認為，什么是合適的組織架構和人才，是企業(yè)家必須不斷思考的問題。

　　騰訊的營業(yè)收入在過去五年里增長了近 10 倍，從 2002 年的 2.6 億元增長到 2006 年的 28 億，公司的股價也在 2007 年創(chuàng)出上市后的新高，一度達到 72 港幣。在競爭激烈、瞬息萬變的中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，騰訊能夠取得如此驕人的業(yè)績實屬不易?；仡欉^去幾年，騰訊幾乎抓住了中國互聯(lián)網(wǎng)所有的機遇，比如無線增值、網(wǎng)絡游戲、博客、網(wǎng)絡廣告，最近又決定進軍 SNS 業(yè)務(社交網(wǎng)絡)。騰訊博客自去年推出之后，迅速成為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界唯一能夠從該業(yè)務賺錢的公司。去年，騰訊還宣布其廣告業(yè)務的目標是在 2009 年超過搜狐，達到中國互聯(lián)網(wǎng)廣告的第二位。隨公司業(yè)務的擴大，騰訊的員工總數(shù)也從 2002 年的 200 多人增加到目前的近 4,000 人。難能可貴的是，在如此高速的增長中，公司還在 2005 年和 2007 年連續(xù)兩屆獲得了《財富》(中文版)“卓越雇主─中國最適宜工作的公司”的殊榮。如何管理增長如此高速的公司呢?最近，騰訊創(chuàng)始人、董事會主席兼 CEO 馬化騰向《財富》(中文版)介紹了他的經(jīng)驗、對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法及他個人如何工作。

　　合適的組織架構與人才

　　馬化騰認為，公司保持高速成長的兩個重要前提是合適的組織架構和人才。2005 年，騰訊進行了大的組織架構變革，公司開始采用事業(yè)部模式，形成了即時通訊業(yè)務、網(wǎng)絡媒體、無線和固網(wǎng)增值業(yè)務、互動娛樂業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務、電子商務和廣告業(yè)務七大業(yè)務體系。同時，騰訊也加快了人才引進和培養(yǎng)的計劃。其實，在騰訊進軍互聯(lián)網(wǎng)廣告之前，公司內部沒有廣告領域的專業(yè)人才，馬化騰于是從 4A 廣告公司請職業(yè)經(jīng)理人管理此業(yè)務?，F(xiàn)在，在騰訊最高層領導團隊的 14 位人員中，7 位來自公司外部，而且形成了獨特的雙領導模式。比如，總裁劉熾平和聯(lián)席首席技術官熊明華都是從外部引進的，他們分別與公司創(chuàng)始人馬化騰和張志東搭檔。同時，騰訊還加強了內部的人才培養(yǎng)計劃。馬化騰要求每一位經(jīng)理都要有培養(yǎng)自己接班人的計劃，他本人也不例外。他說：“接班人計劃如果高管不做，那就很難要求下面的人做。經(jīng)理如果不按照公司的要求做，我就會先換掉他。”現(xiàn)在，騰訊進行 360 度的業(yè)績考核，即不僅由上級負責評估業(yè)績，下屬、平級也都參與績效評估。這從另一方面保證了經(jīng)理培養(yǎng)人才。在找人上，馬化騰覺得總是找不夠、找不全，同時也很難找到十全十美的，因此，從外部引進經(jīng)理人與原來的公司創(chuàng)業(yè)者搭檔，也是很現(xiàn)實的考慮。

　　雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模，但馬化騰認為，什么是合適的組織架構和人才，是企業(yè)家必須不斷思考的問題。

　　最痛恨公司政治

　　中國很多公司從外部引進職業(yè)經(jīng)理人，最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進人才，現(xiàn)在來看是成功的。這與騰訊高層團隊開放、務實的風格很有關系。對于那些外部經(jīng)理人，馬化騰和他的領導團隊努力幫助他們融入公司。當然，在公司快速擴張的時候，基層和中層員工人數(shù)的增加，確實對騰訊的公司文化形成了很大的挑戰(zhàn)，“騰訊也吃過文化被稀釋的虧”。但馬化騰認為，最高層重視什么、關注什么，對企業(yè)文化的保持起至關重要的作用。一如三年前接受采訪時一樣，馬化騰這次仍向《財富》(中文版)表達了他對公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在內部的溝通方式是非常直接的。

　　危機感

　　雖然騰訊已經(jīng)成為中國領先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，但馬化騰覺得在一些細分的領域都有比騰訊做得更好的小公司，這使他形成很強的危機感。他認為，互聯(lián)網(wǎng)歸根到底是服務業(yè)，用戶對服務的滿意度最關鍵，而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好，雖然他們人很少。比如，網(wǎng)絡視頻、博客、交友等小網(wǎng)站給騰訊這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)公司很大的壓力。因此，騰訊一直在很努力、很積極地思考，并向競爭對手學習。當然，不同業(yè)務模式的小公司的涌現(xiàn)，對中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的固有體系是一種沖擊。作為行業(yè)中舉足輕重的大公司，必須足夠敏銳，積極研究市場變化，以靈活的方式應對。“如果這種意識不強，就會產生大公司?。簶I(yè)務推動慢，不考慮公司利益，而只考慮部門利益。”馬化騰說。

　　新興業(yè)務培養(yǎng)

　　由于中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)變化非?？?，騰訊成立了戰(zhàn)略發(fā)展部門，并且分別在韓國和美國設立了分支機構，以跟進世界互聯(lián)網(wǎng)前沿的發(fā)展和變化。目前，騰訊在韓國的戰(zhàn)略發(fā)展部門有 3~4 名員工，在美國有 6 名員工，但騰訊已經(jīng)與美國在線達成合作，將 QQ 游戲引進美國市場，因此美國的員工數(shù)今年將迅速增長。當記者問馬化騰是否定期與管理團隊討論一些新興的業(yè)務模式時，他說：“我們不會那么機械了，討論新業(yè)務模式是不定期的，有時候天天都討論。”或許正是由于馬化騰這種務實的管理風格，騰訊的博客業(yè)務才能夠在推出后不久就實現(xiàn)盈利。雖然做這項業(yè)務非常晚，但騰訊在推出之前對各種博客的商業(yè)模式進行了深入研究。最后，馬化騰認為，韓國的向個人收費的模式作為騰訊進軍博客市場的第一步，是最好的。第二步再做影響力。最近，他及公司領導團隊又仔細研究了美國的 SNS(社交網(wǎng)絡)，尤其是 Facebook 網(wǎng)站，今年也決定進軍這一業(yè)務，但采取的模式與 Facebook 不完全相同，而是結合騰訊即時通訊的優(yōu)勢。馬化騰希望，三年后，騰訊向企業(yè)收費的能力能夠成為公司的長期競爭力，即廣告收入將在公司收入中占據(jù)更重要的位置，因為馬化騰認為，廣告收入與向個人收費的業(yè)務相比更加穩(wěn)定，風險更小，當然增長的空間也非常大。

　　對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法

　　馬化騰認為，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)進行業(yè)務多元化的戰(zhàn)略是正確的，而且騰訊的成功越來越證明這一點。原因就在于，中國領先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為全面滿足用戶群的需要，不可避免地要進行業(yè)務多元化：百度是以搜索為核心的多元化，阿里巴巴是以電子商務為核心的多元化，而騰訊則是以即時通訊為核心的多元化。

　　美國與中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有很大的不同，在美國沒有增值服務，在線游戲也不發(fā)達。相反，日韓的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展更值得中國參考。馬化騰認為，日韓的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)發(fā)展至少領先中國三年。

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)，2006 年無線增值業(yè)務還是占據(jù)最大的市場份額，但清理整頓之后，現(xiàn)在網(wǎng)絡游戲成為第一大份額的業(yè)務，2007 年規(guī)模大約在 130 億，今后還將保持 30% 的增長率，2008 年將達到 150~160 億;無線增值已經(jīng)退居第二位，但還有 70~80 億;廣告包括兩塊，一是傳統(tǒng)的品牌廣告，大概 50 億，增速 30~40%;二是搜索，目前 30~40 億，但增長更快。而中國的電子商務模式還不清晰。

　　我如何工作

　　我出差很少，出差效率太低，都耗在路上了。

　　現(xiàn)在必須參加一些社會活動，都是事先安排好的。公司現(xiàn)在領導比較多，也可以分擔一些社會工作，除非是特別重要的，我一般都不參加。

　　我不大擅長管理人和團隊，比較擅長管產品，擅長產品和用戶體驗，因此我對產品管理比較細，會做最后的把關。

　　我是晚上班晚下班，因此活動或者采訪一般都安排在下午。我深夜泡在網(wǎng)上比較多，看論壇、看用戶的反饋，因為我要把自己作為一個典型的網(wǎng)絡用戶，我一定要保持這種狀態(tài)。比如為測試電子商務，我會在網(wǎng)上購物、轉賬。我已經(jīng)在拍拍網(wǎng)(騰訊的電子商務網(wǎng)站)買了十幾部手機了。普通網(wǎng)民做的事我都會做，不管我自己感不感興趣。比如大型網(wǎng)游，雖然我自己不感興趣，但也一定會去走一遍。員工在深夜 1~4 點收到我的郵件是很正常的。我在電梯上或者車上，都會用手機上騰訊網(wǎng)，也要求領導層這么做。

　　我使用的工具包括我們自己開發(fā)的 RTX 系統(tǒng)，還有公司的郵件系統(tǒng)和黑莓手機，保持實時在線的狀態(tài)，快速掌握企業(yè)的情況。