中國企業(yè)文化四種典型

　　企業(yè)文化的作用歸根結(jié)底取決于其精神內(nèi)核。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來看看中國企業(yè)文化的四種典型。

　　中國企業(yè)文化典型：鷹文化目標(biāo)、績效市場型

　　具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結(jié)果導(dǎo)向型的組織，領(lǐng)導(dǎo)以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領(lǐng)先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。

　　鷹一般撲捕目標(biāo)

　　聯(lián)想文化是典型的目標(biāo)導(dǎo)向。柳傳志時期，以強(qiáng)力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向;以出奇制勝的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長。當(dāng)楊元慶從柳傳志手中接過聯(lián)想未來的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整，但管理風(fēng)格始終建筑在績效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，仍然是以做到一個目標(biāo)再奔向另一個目標(biāo)的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。聯(lián)想最根本的東西沒有丟從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進(jìn)取。

　　同樣，鷹的精神追蹤目標(biāo)也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個關(guān)于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng)伊利，主動承擔(dān)開拓市場、培養(yǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)者、普及牛奶及營養(yǎng)知識的行業(yè)排頭責(zé)任，并在近年實(shí)施二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎(chǔ)性工作，伊利在消費(fèi)者中的品牌價值大大提升。

　　讓績效彰顯本事

　　TCL的企業(yè)宗旨是為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益。其中為顧客創(chuàng)造價值是重點(diǎn)，這實(shí)際是把市場需求放在第一位，業(yè)績導(dǎo)向在這里就顯得非常實(shí)在。公司開會，業(yè)績好的單位代表會自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表也會自動地坐在后排。公司鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強(qiáng)、萬明堅(jiān)盡管一路走來磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個人及其背后的團(tuán)隊(duì)都曾經(jīng)為TCL的成長樹起過強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

　　中國平安是國內(nèi)最早建立績效導(dǎo)向文化和競爭、激勵、淘汰機(jī)制的保險企業(yè)。平安的內(nèi)部競爭貫穿到了經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。有部門之間的競爭，也有團(tuán)體之間的競爭;市場占有率、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新、隊(duì)伍建設(shè)，大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。

　　中國企業(yè)文化典型：羚羊文化溫和、敏捷穩(wěn)健型

　　羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應(yīng)但絕不失穩(wěn)健。這類文化的代表性企業(yè)有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為最大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范;企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工;企業(yè)強(qiáng)調(diào)運(yùn)營的有效性加穩(wěn)定性;企業(yè)的成功是憑借可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本。

　　避實(shí)就虛不溫不火

　　同在通信業(yè)，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發(fā)展中一直低調(diào)潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經(jīng)不知不覺地在認(rèn)同羚羊的品性溫和而敏捷，快速反應(yīng)而不失穩(wěn)健。中興對自己的目標(biāo)要求是做一個長跑好手。中興已經(jīng)將下一撥增長動力集中在了國際市場，并在可控的范圍內(nèi)冒險，走一步看好一步。中興的經(jīng)營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續(xù)成長，使其不但經(jīng)受了行業(yè)低谷的考驗(yàn)，也抓住機(jī)遇，鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。

　　不在出奇在執(zhí)行

　　海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越，但是它在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新中也強(qiáng)調(diào)和合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險招。當(dāng)其它家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售時，海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號;當(dāng)其它家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡(luò)時，海爾提出真誠到永遠(yuǎn)，建立了全國服務(wù)體系;當(dāng)某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時，海爾走了多元化的路子;向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。

　　穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強(qiáng)作為保障，高層決策可以不走樣地落實(shí)到最基層;而執(zhí)行工作的效率是迅速反應(yīng)、馬上行動，日事日畢、日清日高。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進(jìn)行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造，并取得了應(yīng)有效果。西方管理界最近流行一句話：戰(zhàn)略就是實(shí)施，因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個最強(qiáng)的組織。

　　中國企業(yè)文化典型：象文化尊重、友好人本型

　　象文化在中國企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領(lǐng)導(dǎo)者的形象猶如一位導(dǎo)師，企業(yè)的管理重心在于強(qiáng)調(diào)以人為本，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。報告對這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠(yuǎn)東、雅戈?duì)?、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。

　　萬科的綜合評分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會尊敬度。但對于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于個人崇拜的無以復(fù)加，而是公司始終倡導(dǎo)了一種理想主義的價值觀與社會責(zé)任。同時，萬科推出了培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務(wù)，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領(lǐng)。

　　人才被認(rèn)為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業(yè)界還很不以為然，因?yàn)樵诒姸喾康禺a(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學(xué)習(xí)型組織;成為職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家的公司;竭力打造陽光照亮的體制。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。

　　中國企業(yè)文化典型：狼文化強(qiáng)者、冒險活力型

　　狼群中有著強(qiáng)烈的危機(jī)感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強(qiáng)者精神。報告認(rèn)為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境;領(lǐng)導(dǎo)者往往以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn);企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置;而企業(yè)的成功就在于能獲取獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復(fù)星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

　　進(jìn)攻性快速擴(kuò)張

　　華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨(dú)一無二的例子。華為人儼然是一群善于拼命的狼。公司有一種強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，研發(fā)隊(duì)伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達(dá)目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強(qiáng)大，也不能保證它在強(qiáng)手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。