初創(chuàng)企業(yè)如何開發(fā)客戶
初創(chuàng)企業(yè)如何開發(fā)客戶
開戶客戶對于一家初創(chuàng)企業(yè)來說是很重要的，初創(chuàng)企業(yè)開發(fā)客戶應該怎么做呢?小編為你帶來了“初創(chuàng)企業(yè)如何開發(fā)客戶”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
初創(chuàng)企業(yè)如何開發(fā)客戶，這里有10個原則
第1條原則：在你的辦公室里無法發(fā)現(xiàn)任何事實，趕快走出來
在第一天成立時，初創(chuàng)企業(yè)只是基于創(chuàng)始人愿景形成的信念型企業(yè)，嚴重缺乏各種事實作為支撐。創(chuàng)始人要做的工作就是把虛無縹緲的愿景和假設轉(zhuǎn)變成事實。事實即有關(guān)市場和客戶的信息，存在于辦公室之外，存在于未來客戶(潛在客戶)工作和生活的地方，因此你必須到那里了解事實。在客戶開發(fā)流程中，這條原則是最為重要的，也是最難做到的。和編寫代碼、開發(fā)硬件、舉行會議及準備報告等工作相比，尋找潛在客戶并和他們進行交流要難得多，但這一點也正是區(qū)分成功者和失敗者的關(guān)鍵所在。
事實存在于辦公室之外，存在于未來客戶工作和生活的地方……
在客戶開發(fā)過程中，企業(yè)創(chuàng)始人必須積累有關(guān)商業(yè)模式每個模塊的第一手經(jīng)驗。盡管企業(yè)團隊可以起到協(xié)助作用，但第一手經(jīng)驗必須由創(chuàng)始人親自獲得。這是因為：
重要的客戶反饋點往往是隨意、無法預測和令人痛苦的，員工寧愿隱瞞事實也不愿向上級匯報壞消息。
員工和企業(yè)成敗無甚關(guān)聯(lián)，他們很少認真聽取客戶反饋，向上級匯報時往往也得不到重視。創(chuàng)始人很容易把他們的發(fā)現(xiàn)視為“道聽途說”，或是忽略其反饋中的要點。
和企業(yè)員工相比，外部咨詢顧問和企業(yè)成敗的關(guān)聯(lián)程度更低，他們喜歡添油加醋，要么誘導客戶說出企業(yè)想聽的話，要么向企業(yè)謊報信息，一心只想延長其咨詢服務。顯然，這些都是二手甚至三手反饋，其中摻雜了太多的水分，無法為企業(yè)提供參考價值。
綜上所述，只有企業(yè)創(chuàng)始人才能獲得真正的客戶反饋，及時做出反應和決策以修正或調(diào)整重要的商業(yè)模式假設。
第2條原則：客戶開發(fā)和敏捷開發(fā)相互結(jié)合
除非產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)能夠快速靈活地迭代產(chǎn)品開發(fā)過程，否則客戶開發(fā)流程毫無意義。
除非產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)能夠快速靈活地迭代產(chǎn)品開發(fā)過程，否則客戶開發(fā)流程毫無意義。如果工程部門采用瀑布法開發(fā)產(chǎn)品，除了產(chǎn)品說明的短暫環(huán)節(jié)外，整個開發(fā)過程對客戶反饋都是充耳不聞和視若無睹的。除此之外的時間，工程師們都忙著在實驗室里閉門造車，要想改變產(chǎn)品特征必須付出漫長的開發(fā)延期。相比之下，在采用敏捷開發(fā)法的初創(chuàng)企業(yè)中，工程部門可以持續(xù)不斷地獲得客戶反饋，從而在圍繞最小可行產(chǎn)品或最小特征組進行迭代的基礎上開發(fā)出讓客戶滿意的產(chǎn)品。
敏捷工程(敏捷開發(fā))指的是可供軟件和硬件產(chǎn)品企業(yè)使用的快速部署、迭代開發(fā)和持續(xù)探索過程。我們并不想言過其實，只是說明其必要性?？蛻糸_發(fā)流程可提供持續(xù)不斷的客戶反饋信息，從而推動敏捷開發(fā)。
在企業(yè)投入產(chǎn)品開發(fā)之前，創(chuàng)始人就必須堅定認同和支持“客戶開發(fā)+敏捷開發(fā)”的組合模式。
第3條原則：失敗是探索過程中必不可少的組成部分
初創(chuàng)企業(yè)和成熟企業(yè)的一個關(guān)鍵區(qū)別在于這樣一個從未言明的事實：“初創(chuàng)企業(yè)的必經(jīng)之路是不斷地失敗。”
與此相反，成熟企業(yè)很清楚哪些商業(yè)模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企業(yè)的失敗反而是例外情況，通常是在執(zhí)行環(huán)節(jié)出問題時才會出現(xiàn)。在初創(chuàng)企業(yè)中，你的目標是探索而不是執(zhí)行商業(yè)模式，找到正確途徑的唯一方法就是嘗試各種實驗，經(jīng)歷各種失誤。由此可見，失敗是這一過程必不可少的組成部分。
如果害怕初創(chuàng)企業(yè)失敗，那你必定會以失敗告終。
換言之，這里所說的失敗并非真正意義上的失敗，其本質(zhì)是初創(chuàng)企業(yè)學習過程的一部分。在設計銷售詞、開發(fā)產(chǎn)品特征、制定產(chǎn)品價格等一系列活動中，你會運行幾十個甚至上百個合格測試，你必須做好準備接受失敗，然后繼續(xù)前行。當某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，成功的企業(yè)創(chuàng)始人會馬上調(diào)查新的事實，確定需要修改的問題，然后迅速做出行動。
客戶開發(fā)流程需要頻繁的敏捷迭代，然后對迭代進行測試，導致進一步迭代或調(diào)整，然后進行新一輪測試，如此不停反復……
如果害怕初創(chuàng)企業(yè)失敗，那你必定會以失敗告終。
第4條原則：持續(xù)迭代和調(diào)整
接受客戶開發(fā)流程中存在的失敗，這一戰(zhàn)略需要頻繁的敏捷迭代和調(diào)整。調(diào)整指的是對商業(yè)模式畫布九大模塊所做的實質(zhì)改動(例如，定價方案從免費提供改變?yōu)橛嗛喣Ｊ?，客戶細分?2~15歲的男孩改變?yōu)?5~60歲的婦女)。調(diào)整過程也可以很復雜，如目標客戶或用戶群體的變更。與此相反，迭代指的是對商業(yè)模式組成部分所做的細微調(diào)整(如定價方案從99美元改變?yōu)?9美元)。
Groupon公司著名的120億美元調(diào)整是最好的案例。
當企業(yè)在崎嶇的小路上顛簸前行時，只有大刀闊斧地改變商業(yè)模式的多個組成部分，才能讓其駛回通往成功之路。Groupon公司價值120億美元的調(diào)整(其首次公開募股價值)就是最好的案例。Groupon的前身是一家名為The Point的公司，該公司是一個社交媒體平臺，成立目的是想把人們聚集在一起解決問題，但公司很快便開始陷入財務危機。
The Point公司所做的最出色的工作是通過組織團購的方式幫助人們節(jié)省購買資金。創(chuàng)始人每天都在博客上推出各方面的交易信息，稱其為“建立你自己的Groupon?com”。公司的第一筆交易誕生于2008年10月，客戶可在其芝加哥總部一樓以一份的價格購買兩份比薩。有20人參與了此次團購，公司從此開始踏上價值120億美元的業(yè)務調(diào)整。
調(diào)整過程是由學習和見解推動的，學習和見解源自于持續(xù)的“合格”測試流程，測試環(huán)節(jié)遍及整個客戶探索和客戶驗證階段。
優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人總是毫不猶豫地進行調(diào)整。當商業(yè)模式假設出現(xiàn)問題時，他們從不隱瞞，而是積極承認問題并迅速做出響應。
第5條原則：任何商業(yè)計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗，你必須學會應用商業(yè)模式畫布
商業(yè)計劃的存在只有一個目的：有些上過商學院的投資者除此之外一無所知，只有他們才需要商業(yè)計劃。實際上，在實現(xiàn)融資目的之后，商業(yè)計劃已經(jīng)完全失去了存在的意義。企業(yè)管理者經(jīng)常把商業(yè)計劃和執(zhí)行方案混為一談，沒有意識到它其實只是一系列未經(jīng)驗證的假設。商業(yè)計劃的實質(zhì)是一份投資者設定的，充滿各種猜想的營收方案。這種方案怎么能成為指導企業(yè)招聘、解聘和支出的經(jīng)營計劃呢?簡直是莫名其妙!
第6條原則：設計實驗，測試驗證你的商業(yè)模式假設
假設只不過是“瞎猜”的時髦表達。要想把假設變成事實，企業(yè)創(chuàng)始人必須走出辦公室，在客戶當中求得驗證。但是假設應該怎樣測試呢?你希望從測試中學習到哪些內(nèi)容呢?測試和學習要求你必須在構(gòu)建和設計測試方面善于思考。我們把這一過程稱為“設計實驗”。
客戶開發(fā)實驗都是簡短容易的客觀性合格測試。你要尋找的是信噪比中最強的信號，可以讓12位客戶中的5人說出“雖然還有問題，但我現(xiàn)在就需要你的產(chǎn)品”之類的回答。早期測試不必非常精確嚴謹，但一定要提供“足夠良好”的信號，這樣才能讓企業(yè)繼續(xù)前進。
第7條原則：初創(chuàng)企業(yè)的衡量指標不同于成熟企業(yè)
對于成熟企業(yè)，我們已經(jīng)具備了數(shù)百年的經(jīng)營分析指標，如利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流預測和業(yè)務程序分析等。有朝一日當你的企業(yè)發(fā)展壯大時，也會需要利用這些衡量指標。在過去(不是很久之前)，我們使用這些工具衡量初創(chuàng)企業(yè)是因為除此之外誰也不知道該使用什么手段?，F(xiàn)在我們知道，初創(chuàng)企業(yè)的衡量指標應當注重跟蹤企業(yè)的“假設/事實”轉(zhuǎn)換程度，而不是衡量對靜態(tài)商業(yè)計劃的執(zhí)行程度。如何讓企業(yè)董事會和管理層持續(xù)測試衡量每個假設條件，直到整個商業(yè)模式無懈可擊，能夠順利擴展為成熟企業(yè)，這才是至關(guān)重要的。
如果企業(yè)獲得風投支持，管理層和投資者必須約定一組真正有效的衡量指標，使其取代利潤表、現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債表，成為早期董事會會議的主題。
第8條原則：快速決策、循環(huán)時間、速度和節(jié)奏
速度也關(guān)系著初創(chuàng)企業(yè)的成敗，因為它必須面對銀行賬戶金額逐日減少的可怕事實。雖然第4條原則談到了迭代和調(diào)整，但并沒有說明這些活動會持續(xù)多久。準確地說，答案是越快越好，因為你的“學習—發(fā)展—調(diào)整”或“迭代—發(fā)展”循環(huán)速度越快，利用現(xiàn)有現(xiàn)金找到可升級式商業(yè)模式的機會就越大。如果這一循環(huán)速度太慢，企業(yè)等不到確定商業(yè)模式就會因為現(xiàn)金枯竭倒閉。對循環(huán)時間造成最大障礙的是心理層面的原因，它需要管理者勇于承認犯錯，甚至甘于忍受短期的戰(zhàn)術(shù)失敗。
雖然調(diào)整和迭代關(guān)系到“辦公室”外活動的速度，但企業(yè)內(nèi)部的運作速度也同樣重要。對初創(chuàng)企業(yè)來說，大部分決定都必須在面對不確定因素的情況下做出。對于任何工程、客戶或競爭對手方面的問題，往往并沒有明確完美的解決方案，企業(yè)創(chuàng)始人實際上也不必費神尋找這樣的方案。當然，這并不意味著憑一時興致拿企業(yè)未來豪賭，而是指在可承受的風險范圍內(nèi)采納方案并馬上加以實施(確保這些決定是基于事實而不是基于個人信念做出的)。總而言之，能夠堅持快速制定和實施決策的企業(yè)往往會贏得重大和決定性的競爭優(yōu)勢。
……初創(chuàng)企業(yè)應當在管理層會議或公司會議結(jié)束前制定可逆型決策。
初創(chuàng)企業(yè)決策可以分為兩種：可逆型決策和不可逆型決策?？赡嫘蜎Q策如添加或撤消某個產(chǎn)品特征或代碼中的新算法，或是指定特定的客戶群體等。如果這個決定經(jīng)過證明是錯誤的，問題可以在一段時間內(nèi)恢復原狀。不可逆型決策如解雇員工、發(fā)布產(chǎn)品或簽約長期租賃價格昂貴的辦公樓，這些都是很難或完全無法扭轉(zhuǎn)的問題。
按照指導方針，初創(chuàng)企業(yè)應當在管理層會議或公司會議結(jié)束前制定可逆型決策。完美決策既無意義也不可能實現(xiàn)，真正重要的是保持前進動力和嚴密的、基于事實的反饋循環(huán)，以便快速發(fā)現(xiàn)和扭轉(zhuǎn)錯誤決策。相比之下，當大公司通知委員會下達命令，讓附屬委員會挑選會議日期時，大部分初創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)在這段時間內(nèi)做出了20個決策，其中改變了5個錯誤決策，實施了15個正確決策。
學習快速決策只是保證成功的一部分。行動敏捷的初創(chuàng)企業(yè)還掌握著另一項訣竅——節(jié)奏，即在公司各個層面持續(xù)快速決策的能力?？梢哉f，速度和節(jié)奏是初創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)成功必不可少的組成部分，一個成功初創(chuàng)企業(yè)的行動節(jié)奏往往是大型公司的10倍。
第9條原則：不可或缺的激情
如果一個初創(chuàng)企業(yè)缺乏目標明確、充滿激情的團隊，那它在成立之日就注定要無疾而終。“創(chuàng)業(yè)者”則完全不同，他們的思考方式迥異于常人。相比之下，大多數(shù)人擅長的是執(zhí)行。他們?yōu)榱松疃ぷ?，只求做好分?nèi)事務，喜歡享受家庭和個人生活，注重個人興趣愛好，甚至把房前除草當作一大樂事。他們是執(zhí)行確定任務的最佳人選，這種生活對大多數(shù)人來說也是舒適愜意的。
但是，歷史上凡是領導成功初創(chuàng)企業(yè)的管理者與此完全不同。他們只占世界人口極小的一部分，他們的大腦隨時面對著混亂和不確定性，必須具備閃電般的思考速度。他們過于注重客戶需求和如何交付成功產(chǎn)品。他們的工作就是生活的全部，這種工作絕不是朝九晚五，而是時刻無休無止。他們才是發(fā)現(xiàn)高成長率和高度成功的可升級式初創(chuàng)企業(yè)的領導者。
初創(chuàng)企業(yè)要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。
第10條原則：初創(chuàng)企業(yè)的工作職務不同于大型企業(yè)
在成熟企業(yè)中，工作職務可以反映出各部門組織任務執(zhí)行已知商業(yè)模式的方式。例如，“銷售”職務意味著銷售團隊利用標準演示材料，以確定的價格、標準的條款、條件和合同，重復性地向已知客戶群體銷售已知產(chǎn)品。換句話說，成熟企業(yè)中的“銷售”職務只是在圍繞一系列已知因素做執(zhí)行活動。
相比之下，初創(chuàng)企業(yè)對管理者技能的要求完全不同。初創(chuàng)企業(yè)要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。他們的表現(xiàn)和提議每天都在變化，產(chǎn)品經(jīng)常處于變動之中，他們必須學會從失敗中探尋和獲取真相，而不是一勞永逸地慶祝成功。簡而言之，他們應當具備以下特質(zhì)：
善于學習和探索，保持高度的好奇心、求知欲和創(chuàng)造性;
渴望尋找可重復和可升級的商業(yè)模式;
行動高度敏捷，能隨時應對每日變化，無須指導即可獨立完成任務;
可在一天之內(nèi)多次轉(zhuǎn)變角色，承擔不同的工作;
易于接受失敗，將其轉(zhuǎn)化為學習和迭代過程。
在這里，我們建議初創(chuàng)企業(yè)把傳統(tǒng)的，以執(zhí)行為目標的銷售、營銷和商業(yè)開發(fā)職務全部換成更為簡單的職務——客戶開發(fā)團隊。企業(yè)剛成立時，這支團隊只包括公司創(chuàng)始人，負責了解足夠的客戶觀點以開發(fā)最小可行產(chǎn)品。當企業(yè)進入客戶驗證階段，該團隊可添加一位專業(yè)的“銷售內(nèi)行”，負責保障早期訂單的實現(xiàn)。值得注意的是，銷售內(nèi)行的角色和傳統(tǒng)的銷售副總監(jiān)有所不同。為實現(xiàn)這一過程，整個團隊必須具備以下特征：
聽取客戶異議的能力，判斷這些是產(chǎn)品問題、演示問題、定價問題還是其他方面的問題(或者是選擇了錯誤的客戶群體);
與客戶和工程師溝通的經(jīng)驗，以及在兩者之間傳遞信息的能力;
面對紛雜變化處變不驚的自信，能夠“無師自通”地解決問題;
站在客戶角度考慮問題的能力，設身處地地理解客戶的工作和面對的問題。
顯然，這個清單列出的都是優(yōu)秀企業(yè)管理者應當具備的素質(zhì)。
初創(chuàng)企業(yè)客戶開發(fā)流程
客戶開發(fā)流程反映了成功初創(chuàng)企業(yè)的最佳實踐方案。它是網(wǎng)絡型企業(yè)唯一適用的開發(fā)方式，沒有持續(xù)的客戶反饋和產(chǎn)品迭代，它們在尋找客戶時只能踏入死胡同?？蛻糸_發(fā)流程的快速循環(huán)時間和固有的現(xiàn)金保存能力為企業(yè)管理者提供了更大的機會，幫助他們在銀行賬戶枯竭之前做出調(diào)整、迭代，并獲得成功。如果向成功領導企業(yè)實現(xiàn)盈利模式的管理者描述客戶開發(fā)流程，他們一定會點頭認同這一模型。
雖然在客戶開發(fā)模型中每一個步驟都有具體的目標，但整個流程作為整體有一個更為重要的目標——在企業(yè)資金枯竭之前找到可重復、可升級和可盈利的商業(yè)模式。這一目標可以把建立在一系列假設基礎之上的公司轉(zhuǎn)變成貨真價實的賺錢機器。
客戶開發(fā)絕不是輕松任務，千萬不能等閑視之。
客戶開發(fā)絕不是輕松任務，千萬不能等閑視之。你不可能靠放放幻燈片或是周末裝裝樣子就完成任務，客戶開發(fā)是一項需要投入大量時間和全面接觸客戶的體力活兒。它是一項改變企業(yè)建立方式的長期承諾。當然，它也是經(jīng)過驗證的，可增加初創(chuàng)企業(yè)成功概率的有效途徑。
初創(chuàng)企業(yè)如何開發(fā)客戶相關(guān)文章：