電信運營模式是怎樣的
電信運營模式是怎樣的
中國電信集團(tuán)公司成立于2000年，是中國特大型國有通信企業(yè)、上海世博會、廣州亞運會全球合作伙伴，連續(xù)多年入選“ 世界500 強企業(yè)”，注冊資本1580億元人民幣。主要經(jīng)營固定電話、移動通信、衛(wèi)星通信、互聯(lián)網(wǎng)接入及應(yīng)用等綜合信息服務(wù)。下面小編給大家介紹電信運營模式是怎樣的?
電信運營生產(chǎn)是典型的服務(wù)運作管理。由各個主要職能部門按訂單執(zhí)行順序組成的后臺服務(wù)構(gòu)成電信運營的主要流程，這個流程按功能可以分為準(zhǔn)備實施階段、實施階段、計費階段、客服階段。這個主要流程與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和OSS系統(tǒng)直接相關(guān)，它的效率直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力的形成。
時間、質(zhì)量、成本是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)運作管理的三維坐標(biāo)。在基于成本競爭方面，最初企業(yè)通過單品種、大量生產(chǎn)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本。但是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是有一定限度的，過了最佳規(guī)模，就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。為此，在多元化經(jīng)營時，企業(yè)通過成組技術(shù)，以范圍經(jīng)濟(jì)降低成本。在基于質(zhì)量競爭方面，質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，很多企業(yè)通過全面質(zhì)量管理(TQM)，準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)等方法來使產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量達(dá)到ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)要求。
隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和普及，企業(yè)在成本與質(zhì)量上趨于同化，同時隨著市場競爭的激烈程度增加，企業(yè)生產(chǎn)運作管理的目標(biāo)也開始從成本、質(zhì)量轉(zhuǎn)向?qū)︻櫩托枨蟮捻憫?yīng)速度上，如何縮短時間以盡快響應(yīng)顧客的需求成為企業(yè)生產(chǎn)運作管理的重點。通過供應(yīng)鏈管理、敏捷制造、并行工程等方式，實現(xiàn)對顧客需求的快速響應(yīng)。電信運營生產(chǎn)同樣是在這三個方面追求最優(yōu)。由于電信設(shè)備、器材的高性能指標(biāo)和模塊化設(shè)計生產(chǎn)，以及對運行網(wǎng)絡(luò)的強大的維護(hù)能力，通過對這些設(shè)備、器材的集成而提供的服務(wù)，除了環(huán)境、人為因素與網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的影響，一般在組織資源進(jìn)行接入網(wǎng)、用戶駐地網(wǎng)實施的過程中，很少產(chǎn)生質(zhì)量問題。盡管如此，針對不同客戶的需求，運營商還是提供了服務(wù)水平協(xié)議(SLA)以保證服務(wù)質(zhì)量。
對于電信運營生產(chǎn)成本，應(yīng)該包括直接成本、運營管理成本、一般管理成本。其中，直接成本有：人工費、原材料費、設(shè)備費、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費、外包費;運營管理費是為保障運營進(jìn)行，而投入的對運營進(jìn)行管理的組織與人員的費用;一般管理成本是非生產(chǎn)性活動產(chǎn)生的費用，例如，對外協(xié)調(diào)、物業(yè)及行政管理等保持企業(yè)正常運行的費用。重要的是，只有直接成本被用來度量運營的成本績效。由于通信網(wǎng)絡(luò)最初作為共用基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)而投資非常巨大，計算網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)費(含折舊)是令運營商頭痛的事情，互聯(lián)互通的網(wǎng)間定價就是因此而糾纏不清。信產(chǎn)部正在組織有關(guān)專家進(jìn)行網(wǎng)間成本的核算工作。如果這筆費用清楚，直接成本就比較容易獲得。對于電信運營來說，面對技術(shù)差異的逐漸消減，業(yè)務(wù)產(chǎn)品的運營最需要關(guān)注的是生產(chǎn)時間這個要素。在面向客戶承諾的條件中，時間已經(jīng)產(chǎn)生品牌的效應(yīng)。特別是大客戶，對服務(wù)交付的時間很敏感。所以，如何建立可以快速響應(yīng)客戶需求的業(yè)務(wù)流程，如何不斷地對這個接入流程進(jìn)行優(yōu)化，已顯得刻不容緩。
KPI，是英文KeyPerformanceIndicator的縮寫，又稱關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。顧名思義，所謂KPI，即企業(yè)運營中關(guān)鍵的業(yè)績驅(qū)動因素，這些業(yè)績驅(qū)動因素對企業(yè)整體的業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)至關(guān)重要。KPI即是將這些業(yè)績驅(qū)動因素進(jìn)行目標(biāo)式量化管理或結(jié)果驅(qū)動管理的指標(biāo)。只有對流程進(jìn)行KPI管理，企業(yè)的過程和行為才真正成為可度量、可管理的。借助KPI管理工具和互聯(lián)網(wǎng)，可以對企業(yè)的所有資源在時間和空間上進(jìn)行及時有效的管理，再造出互聯(lián)網(wǎng)時代的新型數(shù)字化企業(yè)。按期開通率、商務(wù)開通率、流通效率是衡量電信接入業(yè)務(wù)運營流程績效的三個有效指標(biāo)。
電信運營模式：關(guān)注客戶滿意度的“按期開通率”
近年來，在電信運營客戶群中，商業(yè)樓宇、小區(qū)寬帶客戶異軍突起，在電信運營商的收益中占有很大的貢獻(xiàn)率。為爭奪客戶，中國網(wǎng)通(控股)率先打出了綜合接入樓宇的品牌CNC-connected，根據(jù)不同企業(yè)的特點和需求，將寬帶數(shù)據(jù)和語音業(yè)務(wù)進(jìn)行全面整合，提供“一站式”服務(wù)。中國電信連續(xù)兩年推出的"寬帶極速之旅"活動，其它運營商也不甘示弱，紛紛接入樓宇。在其它的接入市場，競爭也同樣的激烈。在技術(shù)水平相差無幾的情況下，誰能夠迅速提供可靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，誰將在競爭中領(lǐng)先。實現(xiàn)快速服務(wù)的衡量指標(biāo)就是能夠按照客戶的開通時間要求完成服務(wù)的提供。
電信公司的接入業(yè)務(wù)流程大同小異，都是通過相關(guān)專業(yè)部門的協(xié)作來達(dá)到為客戶按期開通的目的。一個業(yè)務(wù)是否按期開通，是從業(yè)務(wù)執(zhí)行層面反映了這個業(yè)務(wù)完成的效果。這個效果值直接反映公司對客戶的承諾是否有效，是對這個業(yè)務(wù)流程的客戶目標(biāo)管理的KPI。
因為接入資源情況是影響開通業(yè)務(wù)的主要原因，所以，需要根據(jù)業(yè)務(wù)的資源情況對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，一般可以分為3類：需要自鋪光纜接入;需要租用第三方資源;只需在樓內(nèi)開通用戶駐地網(wǎng)。對于這3種情況，應(yīng)該分別計算在一定的時段內(nèi)業(yè)務(wù)群的開通率：
按期開通率=∑按期開通業(yè)務(wù)數(shù)/總的業(yè)務(wù)數(shù)
對于每個開通率進(jìn)行縱向比較，可以觀察開通率的起伏變化，進(jìn)一步找到影響開通率的個性與共性問題，為以后提高開通率預(yù)見并消除一些障礙提供依據(jù);通過對三個按期開通率的橫向比較，可以找到三者之間量的變化，發(fā)現(xiàn)資源影響流程的力度，為合理安排業(yè)務(wù)資源提供一定的依據(jù)。
實現(xiàn)服務(wù)價值的“商務(wù)開通率”
按期開通業(yè)務(wù)并不意味著該業(yè)務(wù)已經(jīng)產(chǎn)生效益，只有客戶對開通的業(yè)務(wù)滿意，并同意按合同規(guī)定的期限開始計費，才可以講該業(yè)務(wù)實現(xiàn)了服務(wù)價值，為公司帶來了收入。商務(wù)開通率是從業(yè)務(wù)的效益方面來度量業(yè)務(wù)的績效。它的定義公式是：
商務(wù)開通率=∑按時計費的業(yè)務(wù)數(shù)/∑按期開通的業(yè)務(wù)數(shù)
由于專注商業(yè)樓宇和小區(qū)寬帶的商務(wù)開通情況，可以將商務(wù)開通率區(qū)分為：商業(yè)樓宇商務(wù)開通率、小區(qū)寬帶商務(wù)開通率、其它業(yè)務(wù)商務(wù)開通率。通過商務(wù)開通率的數(shù)字指標(biāo)，可以清楚知道有多少按期開通業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成為企業(yè)帶來收益的有效業(yè)務(wù)。同時，對于未按時計費的業(yè)務(wù)，可以把延誤的時間轉(zhuǎn)化成資金，計算由此帶來的損失。商務(wù)開通率從商業(yè)層面比較客觀地反映了業(yè)務(wù)的收益性，是對業(yè)務(wù)流程的企業(yè)目標(biāo)管理的KPI。
電信運營模式：提高執(zhí)行力度的“通流效率”
根據(jù)業(yè)務(wù)的內(nèi)容，建立起支持業(yè)務(wù)的流程。在流程建立后，由于行業(yè)的運營經(jīng)驗不足，或是新業(yè)務(wù)有待實踐的檢驗，流程總是處在不斷的變革完善之中。流程再造(BPR)成為企業(yè)不斷優(yōu)化流程的手段與工具。實踐表明，系統(tǒng)化改造法的成功率更高，它強調(diào)通過辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建所需產(chǎn)出的新流程。在設(shè)計新流程時，組織應(yīng)盡量保證增值活動以最高效率方式開展，而非增值活動則應(yīng)控制到最少。設(shè)計流程時可以使用的一個衡量其績效的指標(biāo)是通流效率。它是使組織效率增值的又一個重要指標(biāo)。其定義如下：通流效率=作業(yè)占用時間/系統(tǒng)總時間。
電信運營模式：三率聯(lián)動的約束——激勵機制
關(guān)注一個業(yè)務(wù)流程的效果、效益、效率三個KPI，可以比較好地體現(xiàn)對流程的目標(biāo)管理和過程管理。對于公司管理層來說，通過這3個指標(biāo)的數(shù)字化手段，可以從宏觀上把握流程
的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)流程中存在的瓶頸，引導(dǎo)流程再造的方向。也可以將它們作為對部門進(jìn)行績效考核的指標(biāo)。對于具體職能部門和員工來講，不僅可以從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)不足，更重要的是通過這個三率聯(lián)動體系的建立，從思想上樹立時間緊迫的觀念，形成一個自我約束的機制，盡量在短時間內(nèi)完成工作。如果工作的效率得到提高，員工就有了更多的學(xué)習(xí)時間，通過學(xué)習(xí)可以使員工掌握更多的知識與技能，又進(jìn)一步提高工作效率，形成一個良性循環(huán)。