民營企業(yè)的運營策略是怎樣的
民營企業(yè)的運營策略是怎樣的
民營企業(yè)的概念在經(jīng)濟學界有不同的看法。一種看法是民營企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經(jīng)營風險的法人經(jīng)濟實體。下面小編給大家介紹民營企業(yè)的運營策略是怎樣的?
中國民營企業(yè)的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么?集團公司總部應該如何定位?這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關鍵問題，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)：
領導——包括制定集團戰(zhàn)略方向，管理集團業(yè)務組合，建設集團企業(yè)文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。
績效獲取——包括審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監(jiān)控集團的運營風險。
資源調(diào)配與整合——包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。
關鍵的公司活動——包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協(xié)會、政府等公共關系管理，集團危機管理。
為集團公司運營提供服務和專家支持——包括提供各種共享服務、信息技術支持、質(zhì)量標準、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外服務。
管控模式的有機體系
管控模式的選擇應該以什么為標準?管控模式的制定需要從何入手?
民營企業(yè)的運營策略：業(yè)務戰(zhàn)略
要實現(xiàn)民營企業(yè)集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個集團一個發(fā)展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。
民營企業(yè)的運營策略：人力資源
管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實;集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。
一個公司的戰(zhàn)略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行?目標就一定能順利實現(xiàn)呢?答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業(yè)的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎?企業(yè)的目標最終能實現(xiàn)嗎?
民營企業(yè)的運營策略：工作流程
工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率;二是能減少錯誤、降低風險。
流程只是企業(yè)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。在中航油(新加坡)公司中，公司治理結構并不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損?究其原因，一個重要的問題就是對原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。
民營企業(yè)的運營策略：管理信息系統(tǒng)
企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應用對企業(yè)、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。
企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結構的變化——規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達企業(yè)領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由于權力下放過大而導致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務規(guī)模擴大的同時，經(jīng)常處于權力“放、收兩難”的境地。
綜上所述，民企治理專家曾水良認為，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，民營企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)民營企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。