企業(yè)戰(zhàn)略制定的程序是什么
企業(yè)戰(zhàn)略制定的程序是什么
企業(yè)戰(zhàn)略的制定是非常重要的，制定企業(yè)戰(zhàn)略有什么程序呢?制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法一般是什么?小編為你帶來(lái)了“企業(yè)戰(zhàn)略制定程序”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
制訂企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)程序
策略——計(jì)策、謀略。《孫子兵法》有云：上兵伐謀。戰(zhàn)爭(zhēng)講究謀略，謀略有大有小，大謀略叫“戰(zhàn)略”，小謀略叫“戰(zhàn)術(shù)”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別是：戰(zhàn)略針對(duì)的是全局、長(zhǎng)期和基本的問題，而戰(zhàn)術(shù)針對(duì)的是局部、短期和具體的問題。
高手下棋能夠看到五步之外。策略即是雖同步前進(jìn)，但能夠見到三步之外的機(jī)遇。高明的企業(yè)家最有價(jià)值之處，就是能為員工、為企業(yè)找到三步之外的發(fā)展空間。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者經(jīng)理人是勇于負(fù)責(zé)任的，勇于負(fù)責(zé)既體現(xiàn)為心態(tài)上的主動(dòng)，也體現(xiàn)在行動(dòng)上有策略性。所謂有策略，就是根據(jù)企業(yè)、員工的實(shí)際情況，選擇最有效的方法，有計(jì)劃和有步驟地鋪排教育培訓(xùn)和發(fā)展過程，幫助企業(yè)、員工有效達(dá)成目標(biāo)。
《禮記·中庸》說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”意思是說，任何事情如果能預(yù)先充分準(zhǔn)備就會(huì)成功，否則就會(huì)失敗。“預(yù)”的過程就是制訂目標(biāo)，設(shè)定策略的過程;設(shè)定策略不僅是勇于負(fù)責(zé)心態(tài)的外在展現(xiàn)，也是達(dá)成目標(biāo)的一種重要技巧。人生有了目標(biāo)，不等于目標(biāo)就在自己手中了，必須考慮采取怎樣的方法、如何去實(shí)現(xiàn)，這就是設(shè)定策略。
策略緊跟愿景和目標(biāo)而先于行動(dòng)。《孫子兵法》中有這樣一段話，充分說明了策略的重要性，這段話見于“始計(jì)篇”這樣寫道：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎!”孫武認(rèn)為“廟算”基本上可以決定勝負(fù)。在開戰(zhàn)之前，“廟算”能夠勝過敵人的，是因?yàn)橛?jì)算周密，勝利條件多;開戰(zhàn)之前，“廟算”不能夠勝過敵人的，是因?yàn)橛?jì)算不周，勝利條件少。計(jì)算周密，勝利條件多的，可能勝敵;計(jì)算不周，勝利條件少的，不能勝敵，何況根本不計(jì)算，沒有勝利條件的情況!“廟算”是古代出師前在廟堂商議謀劃，分析戰(zhàn)爭(zhēng)情勢(shì)，制定作戰(zhàn)方略，排兵布陣，計(jì)算得失，也就是設(shè)定策略。
策略的最高境界應(yīng)該是《漢書·高帝紀(jì)》中那句膾炙人口的話：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外。”策略的重要性還可以從宋代詞人辛棄疾“事不前定不可以應(yīng)猝，兵不預(yù)謀不可以制勝，”和《論語(yǔ)·述而》記敘孔子愿意共事之人一定要“好謀而成者也”得到印證。
1965年，美國(guó)人發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略論》，從此，“戰(zhàn)略”這一概念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)域。策略是指向目標(biāo)的計(jì)劃，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有步驟的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)策略的概念包含了一個(gè)組織全面的目標(biāo)、決策模式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、企業(yè)文化及企業(yè)本質(zhì)。
糧草未動(dòng)，策略先行。設(shè)定企業(yè)策略一般經(jīng)過三個(gè)程序，其一，認(rèn)知性程序，對(duì)組織外部環(huán)境和內(nèi)部能力進(jìn)行理性理解;其二，社會(huì)和組織化程序，通過有效溝通，取得一致性意見;其三，行政化程序，明確組織內(nèi)部權(quán)利產(chǎn)生、保留和調(diào)任方法。
品績(jī)管理是一個(gè)有方向、有策略的過程，在此之前就應(yīng)該謀劃在心了。品績(jī)管理是設(shè)定策略的發(fā)力點(diǎn)，在企業(yè)/組織行動(dòng)之前就要著眼未來(lái)，運(yùn)籌帷幄，以決勝千里。
企業(yè)戰(zhàn)略怎么制定
本章的重點(diǎn)雖然是企業(yè)部門戰(zhàn)略，但讀者首先應(yīng)該了解企業(yè)業(yè)務(wù)部門層次的戰(zhàn)略和公司層次的戰(zhàn)略之間的區(qū)別。
公司層次的戰(zhàn)略就像是一個(gè)系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單加總。因?yàn)槿绻沁@樣的話，公司的各部門將完全可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。(實(shí)際上，由于擺脫了整個(gè)公司的負(fù)擔(dān)，它們或許能因此而運(yùn)營(yíng)得更好。)在制定各部門戰(zhàn)略的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)充分考慮到各部門之間的互補(bǔ)關(guān)系。比如，在通用電氣，杰克・韋爾奇引入的無(wú)邊界理念確保了不同業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間能夠經(jīng)常交換彼此的看法，這就會(huì)大大提高各部門之間的協(xié)作性，使整個(gè)公司的智力資本得到更加有效的發(fā)揮。
公司戰(zhàn)略通常還會(huì)定義出該公司的經(jīng)營(yíng)范圍，也就是它希望涉足的領(lǐng)域。比如說，霍尼韋爾將自己定義為一家工業(yè)公司;在這種情況下，它通常不會(huì)進(jìn)入消費(fèi)品領(lǐng)域。
公司層次的戰(zhàn)略還會(huì)考慮到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)情況判斷是否應(yīng)當(dāng)對(duì)此結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變以獲得更高的投資回報(bào)。比如，20世紀(jì)80年代的時(shí)候，里根總統(tǒng)的下臺(tái)意味著美國(guó)政府將大大削減國(guó)防預(yù)算，航空工業(yè)也將面臨著大規(guī)模的重組，也正是在這一段時(shí)間里，通用電氣的表現(xiàn)給整個(gè)航空工業(yè)帶來(lái)了希望。杰克・韋爾奇認(rèn)為，如果能夠?qū)⒐井?dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)和管理資源應(yīng)用到其他領(lǐng)域的話，它們必將能夠帶來(lái)更高的回報(bào)。六西格瑪、數(shù)字化和優(yōu)秀的人員選育流程的實(shí)施等工作使整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到了顯著提高。杰克・韋爾奇當(dāng)時(shí)提出了一項(xiàng)建議，要求人力資源部門制定出一套系統(tǒng)的方案來(lái)進(jìn)行人才評(píng)估，從而為培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者打下基礎(chǔ)，今天通用電氣引以為榮的人員選育流程就是由此而開始的。最近，通用電氣又發(fā)起了尋找“未經(jīng)打磨的鉆石的活動(dòng)”，大力挖掘和培養(yǎng)那些以往沒有被發(fā)現(xiàn)的人才。他們可能由于一些無(wú)法控制的因素，比如愚蠢的上司，而正在自己的崗位上苦苦掙扎。這項(xiàng)活動(dòng)將幫助他們找到一個(gè)更適合的工作環(huán)境，取得更大的發(fā)展，并為以后承擔(dān)更重要的工作崗位做好準(zhǔn)備。
制定戰(zhàn)略計(jì)劃
當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)部門開始制定一項(xiàng)戰(zhàn)略的時(shí)候，它會(huì)清楚地列舉出該部門的發(fā)展方向：它現(xiàn)在處于一種什么狀態(tài)，未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果所需要的成本進(jìn)行分析的時(shí)候，人們首先應(yīng)當(dāng)分析戰(zhàn)略實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，并同時(shí)考慮到可能出現(xiàn)的各種其他因素。戰(zhàn)略陳述應(yīng)當(dāng)詳細(xì)清晰地列出部門當(dāng)前的市場(chǎng)地位，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析。
一份業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)超過50頁(yè)的篇幅，而且應(yīng)該非常容易理解。它的核心應(yīng)該能夠被精簡(jiǎn)到一頁(yè)紙之內(nèi)，就像我們前面所談到的AT&T和汽車部件制造商的戰(zhàn)略計(jì)劃一樣。如果不能夠在20分鐘內(nèi)用一種簡(jiǎn)單而平實(shí)的語(yǔ)言描述自己的戰(zhàn)略的話，你實(shí)際上就等于沒有制定出任何戰(zhàn)略計(jì)劃。“但是，”有些人可能會(huì)說，“我的戰(zhàn)略方案非常復(fù)雜，不可能用一頁(yè)紙說得清楚。”這絕對(duì)是廢話。世界上根本不存在所謂的復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的只是對(duì)一項(xiàng)戰(zhàn)略的復(fù)雜的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜。所有的戰(zhàn)略最終都可以被總結(jié)為幾塊簡(jiǎn)單的基石。
拉里：一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃就是你所希望采取的一系列行動(dòng)。它就像是一幅描述清晰的地圖，應(yīng)當(dāng)能夠給你留下足夠的空間來(lái)進(jìn)行調(diào)整和運(yùn)營(yíng)。而且，只有當(dāng)你真正決定采取哪些具體行動(dòng)，以及如何將其與公司的人員和運(yùn)營(yíng)現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來(lái)的時(shí)候，你才能制定出具體的執(zhí)行方案。
誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃
一份真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分，因?yàn)橹挥兴麄兞私馄髽I(yè)當(dāng)前面對(duì)的商業(yè)環(huán)境以及組織的實(shí)施能力。他們?cè)诠局邪缪莸慕巧沟盟麄兏尤菀滓胍恍┬碌乃枷?知道哪些提議符合市場(chǎng)實(shí)際，而哪些提議又是不切實(shí)際的;了解實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件;能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量;并解決規(guī)劃過程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問題。當(dāng)然，并非所有人都可以通過學(xué)習(xí)成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家。但如果能夠經(jīng)常參與團(tuán)隊(duì)作業(yè)，能夠得到一位對(duì)整個(gè)行業(yè)和企業(yè)自身所面臨的環(huán)境有著全面了解的領(lǐng)導(dǎo)人員的指導(dǎo)，并且能夠有效利用開放式對(duì)話(執(zhí)行文化的核心)的話，每個(gè)人就都能夠在戰(zhàn)略制定過程中貢獻(xiàn)自己的力量，而且每個(gè)人都能夠由于成為這種談話的一分子而有所收益。
一個(gè)好的戰(zhàn)略制定流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁(yè)一頁(yè)的文件所無(wú)法做到的。因?yàn)橥ㄟ^參與戰(zhàn)略制定流程，人們得到的不僅僅是對(duì)自己企業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境的深刻了解，他們還學(xué)會(huì)了如何分析和判斷。如何將計(jì)劃綜合到一起?如何協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)?在回答這些問題的過程中，他們的判斷能力和感覺能力得到了進(jìn)一步的提高。他們可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)：“在做出假設(shè)的時(shí)候，我們?yōu)槭裁礇]有預(yù)見到可能的變化?”對(duì)這些問題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，一方面又能夠很好地培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。反過來(lái)說，討論過程中產(chǎn)生的能量又可以對(duì)整個(gè)流程起到一種強(qiáng)化作用。
拉里：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有自行制定戰(zhàn)略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰(zhàn)略規(guī)劃人員，然后把這些成果據(jù)為己有。他必須在構(gòu)建戰(zhàn)略的過程中肩負(fù)起必要的責(zé)任，并隨后──在大家就該戰(zhàn)略達(dá)成一致意見之后──負(fù)責(zé)制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃方案。
在霍尼韋爾，每次開始構(gòu)思一項(xiàng)新的戰(zhàn)略計(jì)劃之前，我都會(huì)召集各部門的總裁、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時(shí)還包括一名職能人員，我們將就該計(jì)劃所面對(duì)的一些關(guān)鍵問題達(dá)成一致。在計(jì)劃完成之后──我在公司層面上進(jìn)行公布之前──每位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)與自己的下屬一同對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行一番評(píng)估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實(shí)施者是他們。
制定戰(zhàn)略計(jì)劃中的注意事項(xiàng)
拉里：在霍尼韋爾，人們制定戰(zhàn)略計(jì)劃總是會(huì)給予經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)以及為什么有些公司會(huì)比另外一些公司更為成功等問題特別的關(guān)注。在制定計(jì)劃之前，戰(zhàn)略規(guī)劃人員會(huì)首先收集大量有關(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的資料，比如說，我們要進(jìn)入的市場(chǎng)是一個(gè)增長(zhǎng)型市場(chǎng)還是萎縮型市場(chǎng)?如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的市場(chǎng)每年的增長(zhǎng)率只有2%，則除非能夠推出新的產(chǎn)品或者是非常有力的戰(zhàn)略，否則你將很難超過這一水平。比如說，霍尼韋爾的汽車制造部門就是如此，它當(dāng)時(shí)處于一個(gè)增長(zhǎng)非常緩慢的行業(yè)領(lǐng)域里，所以我們就大大降低了該部門的利潤(rùn)指標(biāo)，并同時(shí)減少了它的資源占有量。
在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過程中，規(guī)劃人員還要列出該部門的市場(chǎng)份額，這在很大程度上反映了該部門是處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，還是一個(gè)無(wú)足輕重的小卒。市場(chǎng)份額是最有力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，顯然，它會(huì)在很大程度上影響到一個(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃。如果某部門在市場(chǎng)上所占的份額很低，而它又處在一個(gè)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中，則戰(zhàn)略計(jì)劃的主要目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是提高該部門的市場(chǎng)占有率。而且它還應(yīng)當(dāng)詳細(xì)表明，在過去的一年中，該部門的市場(chǎng)占有率是增加還是減少。
戰(zhàn)略計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)包括對(duì)該業(yè)務(wù)部門主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)估。畢竟，在你構(gòu)思戰(zhàn)略的時(shí)候，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備采取行動(dòng)。對(duì)于霍尼韋爾的航空電子工業(yè)部門來(lái)說，它在制定戰(zhàn)略時(shí)就對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Rockwell Collins和法國(guó)的Thalen)進(jìn)行了詳細(xì)深入的分析。
戰(zhàn)略分析的下一個(gè)問題是：什么樣的公司能夠在這個(gè)行業(yè)的當(dāng)前環(huán)境下取得成功?它們的成本結(jié)構(gòu)如何?是否有革新性的技術(shù)、成熟的分銷系統(tǒng)，以及一個(gè)全球化的戰(zhàn)略方案?換句話說，那些在本行業(yè)中取得成功的公司與不成功的公司之間的主要差別是什么?
在制定戰(zhàn)略時(shí)，你不能只是胡亂拼湊起一份計(jì)劃，然后等著奇跡發(fā)生。一開始就要確定明確的目標(biāo)：你希望達(dá)成什么目標(biāo)?我們需要在哪些方面取得進(jìn)一步的改進(jìn)?這項(xiàng)計(jì)劃對(duì)我們的真正意義在哪里?目標(biāo)越詳細(xì)清晰，你取得成功的希望也就越大。
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