企業(yè)戰(zhàn)略下的績效管理是怎樣的

　　全績效管理，即面向企業(yè)戰(zhàn)略，通過指標控制企業(yè)有形資產(chǎn)增值與無形資產(chǎn)增值，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整的過程。通過利潤績效管理對企業(yè)有形資產(chǎn)增值進行績效管理，通過均衡記分對企業(yè)無形資產(chǎn)進行績效管理。下面一起看下企業(yè)戰(zhàn)略下的績效管理是怎樣的?

　　傳統(tǒng)績效管理：無法回避的重重矛盾

　　法約爾定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?？冃гu估更多履行的是控制職能?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)的績效管理將崗位標準KPI(關鍵指標考核)與激勵機制進行基本的匹配，進行績效管理，實際上處于最底層的績效評估層面，無法發(fā)揮績效管理的積極作用，由于不能帶來明顯可見的利益，在組織內(nèi)部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。傳統(tǒng)的績效管理方法，強調(diào)對有形.資產(chǎn)增值、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：

　　一、績效考評指標的設置不合理。很多考評指標的設置依據(jù)員工的歷史數(shù)據(jù)，不是目標設置過高難以完成，就是容易造成員工的不公平感。如某大型煙廠的銷售公司為打破其分配制度上的大鍋飯制度，對其各地辦事處業(yè)務人員進行績效評估。評估的標準是歷史銷售數(shù)據(jù)上的合理加成，但評估過程中缺乏產(chǎn)品在當?shù)劁N量的合理預測，忽視對業(yè)務人員工作能力與態(tài)度的評估。產(chǎn)品處于市場成長期、而歷史銷售絕對量少的業(yè)務員在績效評估中表現(xiàn)突出，而處于市場衰落期的煙廠重要銷售市場的業(yè)務員由于無法完成預定指標，被頻繁更換。年底，重點市場的銷售全面滑坡，而成長期的新興市場由于缺乏投入，業(yè)務增長也趨緩。

　　二、重視量化指標的設置，缺乏對質化指標的有效考核。優(yōu)先重視有形資產(chǎn)增值的財務指標，忽略支撐財務指標的非財務指標，或者雖有明確的質化考核指標，但缺乏必要的考核手段，使之成為例行公事或主觀判斷的指標。

　　三、績效管理過程中，由于組織員工缺乏有效的輔導，無法完成預定目標，心理受挫。績效管理過程中片面強調(diào)員工對產(chǎn)出的貢獻，忽視對員工的投入——培訓與業(yè)務指導，員工在無法實現(xiàn)預定目標的情況下，心理受挫或抵制考評。

　　四、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機。創(chuàng)新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風險而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。

　　五、績效管理部門地位低，無法真正實施績效管理。很多企業(yè)將績效管理職能賦予人力資源部門，缺乏專職的績效管理人員與高層負責機制，結果由于缺乏對總體戰(zhàn)略的把握或者在組織內(nèi)部職位較低，使得績效管理成為程式化的評估，出力不討好。

　　六、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關系。造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標準完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

　　七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔績效指標的部門根據(jù)自身設定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設定績效進行考評的服務型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。

　　傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)種種問題的關鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負責人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。

　　績效管理系統(tǒng)本質上是企業(yè)經(jīng)營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結合相應的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。如前分析，傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術應用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營實績并將其傳達給管理層。全績效管理系統(tǒng)可以有效解決這個問題。

　　全績效管理系統(tǒng)：系統(tǒng)控制企業(yè)成長

　　全績效管理系統(tǒng)的具體原理是：通過對企業(yè)資產(chǎn)增值過程的全面衡量與分解控制，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃反映到企業(yè)的經(jīng)營管理過程中。通過靈活變動企業(yè)的經(jīng)營過程來保持企業(yè)戰(zhàn)略上的成功。

　　(一)應用于有形資產(chǎn)管理的利潤績效管理系統(tǒng)

　　衡量企業(yè)有形資產(chǎn)的持續(xù)增長，企業(yè)財務指標的管理至關重要。任何戰(zhàn)略，如果轉化不成具體的會計數(shù)字，都是不現(xiàn)實的。對企業(yè)的經(jīng)營控制，以下四個財務指標最為重要：營運現(xiàn)金、銷售額、利潤、股利。據(jù)此，結合哈佛商學院羅伯特·西蒙斯提出的“利潤計劃輪盤”說明四個指標本身的關聯(lián)性與利潤績效管理過程。

　　1、保障企業(yè)利潤獲得的利潤輪盤。首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出各部門、利潤中心的戰(zhàn)略推進方案，預測方案實施后年度、季度、月度銷售水平，估計期間產(chǎn)生的投資與運營費用，計算出預期利潤，并確定預期利潤的考核標準與激勵機制。制定出相應的時間計劃。將戰(zhàn)略計劃的推進與經(jīng)濟目標的實現(xiàn)結合起來，以時間緯度來控制。

　　2、維持企業(yè)正常運營的現(xiàn)金輪盤。為保證正常業(yè)務運轉，需要結合企業(yè)日常的現(xiàn)金流動狀況，估計必要的營運現(xiàn)金量，具體的標準一方面取決于所處行業(yè)的性質，另一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。存貨水平較高的企業(yè)需要更多的營運現(xiàn)金，而較高應收帳款的企業(yè)也需要較高的營運現(xiàn)金，解決辦法是增加現(xiàn)金儲備、負債或者改變信用條件。

　　3、保證企業(yè)增值的資產(chǎn)收益率(ROE)循環(huán)。利潤只能保障企業(yè)的盈利，但對于資本市場來說，需要衡量資產(chǎn)的使用效率，資產(chǎn)收益率(ROE)是個很好的衡量指標，ROE的計算公式是：ROE=凈收益/股東權益。可以進一步分解為：

　　ROE=[凈利潤/銷售收入以(銷售收入/資產(chǎn))×資產(chǎn)/股東權益]

　　與杜邦財務分析方法類似，借助指標之間天然的相關性，將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產(chǎn)周轉率以及銀行的利率杠桿三個指標掛鉤，可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因，也容易得出企業(yè)改進的方向。對于部門級的指標衡量，更多地采取ROCE(可控資本回報率)指標，與上式思想一致，只是將企業(yè)資產(chǎn)置換為可控資產(chǎn)。

　　(二)基于無形資產(chǎn)增值的平衡記分方法

　　客戶滿意度、流程彈性與改進、財務的穩(wěn)健性、個體的學習與創(chuàng)新，這些指標通常并不能直接反應在企業(yè)的三種財務報表上，但是直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)。通常企業(yè)組織對這些指標的衡量都是分散的，對于客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實施，財務指標的把握由財務部門來掌控，對于個體的學習、創(chuàng)新通過結果導向的年終評比方式由人力資源部門進行，但幾項指標的調(diào)控機制沒有形成，只是靜態(tài)評估，沒有在企業(yè)總體戰(zhàn)略背景下進行動態(tài)調(diào)整。

　　如果客戶的售后滿意度是造成本企業(yè)產(chǎn)品滯銷的主要原因，售后服務的及格標準恐怕就不應該是營銷部門根據(jù)現(xiàn)實狀況(如現(xiàn)實分銷商的專業(yè)水平與配合程度)確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報的基礎上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對經(jīng)銷商的技術與管理培訓，增加經(jīng)銷商的利潤空間，吸引經(jīng)銷商更多加入，或采取改進產(chǎn)品的技術設計，減少發(fā)生售后服務的環(huán)節(jié)等措施來提高客戶滿意度。這時，這個指標就已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略推進方案結合起來了。

　　對于企業(yè)或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)來說，對其戰(zhàn)略推進過程產(chǎn)生影響的關鍵指標可以分為四大類：來源于財務的指標、來源于客戶的指標、來源于內(nèi)部業(yè)務流程的指標以及來源于組織內(nèi)部學習與創(chuàng)新方面的指標，這四個類型的指標形成因果關系鏈：企業(yè)的財務指標來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對產(chǎn)品與服務的滿意程度，產(chǎn)品或服務的質量取決于流程的先進性，流程的先進性靠組織內(nèi)部員工的學習與創(chuàng)新水平?jīng)Q定。當然，這些指標的設置取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一部分的目標都需要有明確的衡量指標與之對應，依據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻程度加權匯總，將企業(yè)戰(zhàn)略均衡地反映在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。

　　全績效管理案例

　　結合上面的分析，為清晰顯示全績效管理的操作流程，以某電冰箱廠為例，列舉通過全績效管理的方式控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法：

　　某冰箱廠隸屬于某大型家電集團，1998—2000年一直占據(jù)冰箱市場全國銷量第三位。但2001年，據(jù)全國大商場統(tǒng)計數(shù)字表明，其冰箱市場占有率下降了15%，跌落到全國第六位。廠領導班子經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費者反映的問題集中表現(xiàn)在對產(chǎn)品的售后服務不滿意。售后服務由各地經(jīng)銷商負責，但這也與各地辦事處的消極工作分不開。原因是1999年廠部采取的績效考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司的高額激勵使得營銷人員全力實現(xiàn)當年目標，以獲取豐厚的年終獎勵，但忽視了對渠道的管理與控制，結果2000年底全廠銷售額增長較快，廠部也提高了指標設置的基數(shù)。2001年中，由于市場競爭的變化以及基礎管理工作不扎實，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準也開始公開置疑，認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，很多職能部門上下級之間的考核形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場的正常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。

　　冰箱廠領導班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關系。于是廠部接受外部咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，更加重視企業(yè)的戰(zhàn)略的規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。實施步驟如下：

　　1、企業(yè)內(nèi)部由經(jīng)營廠長牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理辦公室。負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。

　　2、由廠長與各主要部門負責人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進入全國冰箱市場占有率三強這一戰(zhàn)略目標的具體規(guī)劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標與實施手段，將企業(yè)各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。兩類分別賦予一定權重。

　　3、將所有兩大類考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優(yōu)秀目標的經(jīng)驗總結。

　　4、廠部要求各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，更有效銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確顯示對內(nèi)部小組創(chuàng)新與個人、團隊學習給予明確扶持的方案。由人力資源部根據(jù)創(chuàng)新成果的先進性，隨時報送獎勵并負責在相關部門推廣。

　　5、作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。

　　6、根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2001年底，廠部在高端冰箱市場采用納米材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日?？荚u中。

　　7、特殊情況出現(xiàn)的指標異常變動，可以申請廠績效管理辦公室修正當期評價指標。