企業(yè)戰(zhàn)略論文范本
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企業(yè)戰(zhàn)略論文范本1
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文
【摘要】戰(zhàn)略成本的有效應(yīng)用能夠從根本強(qiáng)化企業(yè)的整體管理，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力，有助于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。然而，在實(shí)際的運(yùn)用過程中，不排除企業(yè)就戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)知和意識較為淺薄，戰(zhàn)略成本管理體制不完善等等問題。
市場經(jīng)濟(jì)的體質(zhì)改革帶動(dòng)了我國企業(yè)的整體管理發(fā)生了變化。成本管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，直接影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著市場競爭力的日益激烈，一些企業(yè)在成本管理上開始采取戰(zhàn)略成本管理的方式來推動(dòng)企業(yè)走向新的階段。戰(zhàn)略成本管理作為成本管理的創(chuàng)新內(nèi)容，改變了傳統(tǒng)的單一的從成本控制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，而是更科學(xué)、更規(guī)范的通過技術(shù)、價(jià)值鏈等管理提升整個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力?，F(xiàn)如今，戰(zhàn)略成本管理在逐漸地?cái)U(kuò)大其使用范圍。在此，筆者結(jié)合實(shí)際情況，粗略的談一下戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用。
一、強(qiáng)化成本效益觀念
(一)樹立成本“戰(zhàn)略”觀念
觀念決定意識，意識決定行為。企業(yè)想要有效的開展戰(zhàn)略成本管理，首先要解決的即是成本效益觀念的問題，即，要樹立一定的成本“戰(zhàn)略”觀念。從意識滲透戰(zhàn)略成本管理觀念。在實(shí)際的成本管理過程中，不少企業(yè)將企業(yè)經(jīng)營觀念制定成為成本戰(zhàn)略觀念，即：樹立一定的成本競爭觀念，諸如：成本管理與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系;行業(yè)之間的競爭等等。筆者所在的企業(yè)在樹立成本“戰(zhàn)略”觀念方面，采取了企業(yè)培育的方式來進(jìn)行的，即：對企業(yè)的全體工作人員進(jìn)行戰(zhàn)略成本相
關(guān)知識的培訓(xùn)，并將其真正的運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營中去，這樣以教育的形式來強(qiáng)化所有人員形成一定的成本戰(zhàn)略觀念，從而也就能夠更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為強(qiáng)化成本效益觀念，戰(zhàn)略成本管理的運(yùn)用提供保障。
(二)統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略成本管理的實(shí)現(xiàn)主要是依靠的是戰(zhàn)略目標(biāo)，也叫做目標(biāo)成本。而目標(biāo)的成本一般屬于是企業(yè)整體的目標(biāo)，是不能夠在日常生活中進(jìn)行控制的，對此，為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性，戰(zhàn)略成本管理的有效性，一些企業(yè)開始嘗試將企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，即：將成本的目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門，形成成本目標(biāo)的責(zé)任制，分層管理目標(biāo)，這樣，從上到小很容易實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性，同時(shí)，這樣的目標(biāo)層層分解落實(shí)，很大程度上也明確了各個(gè)部門的責(zé)任和范圍，有助于及時(shí)的了解成本卻別，分析和糾正成本超出的原因等等，強(qiáng)化了成本效益觀念，為戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用奠定有效基礎(chǔ)。
(三)統(tǒng)籌企業(yè)戰(zhàn)略定位
所謂的戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)通過內(nèi)外部競爭環(huán)境、競爭對手、供應(yīng)商及客戶的分析，確定現(xiàn)階段應(yīng)采用的最有利于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。只有對同行業(yè)的競爭有深入的了解和分析，才能夠確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)而統(tǒng)籌企業(yè)戰(zhàn)略定位，有針對性的對戰(zhàn)略進(jìn)行功能的拓寬和創(chuàng)新，超越傳統(tǒng)的成本管理，凸顯戰(zhàn)略成本管理的作用性。
二、強(qiáng)化企業(yè)信息化管理，完善戰(zhàn)略成本管理
在信息時(shí)代發(fā)展迅猛的今天，企業(yè)想要適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，就應(yīng)順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展特征不斷的創(chuàng)新企業(yè)管理，即：實(shí)施企業(yè)的信息化管理，借以來完善戰(zhàn)略成本管理。我們知道，戰(zhàn)略成本管理本身屬于創(chuàng)新性的成本管理手段，在實(shí)際的應(yīng)用過程中，其細(xì)節(jié)性、精確性等等需要依靠高科技來完成的。筆者認(rèn)為可以通過以下兩方面來強(qiáng)化企業(yè)信息化管理。
信息化的管理不同于人工管理模式，它打破了人工的局限性，通過網(wǎng)絡(luò)能夠?qū)崿F(xiàn)資源的共享，便于掌握客戶的需求等等，能夠迅速的適應(yīng)市場的不斷變化。在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)想要更好的運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理，只有依托信息計(jì)劃的力量來完成。即：以信息技術(shù)來創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。在今天，信息化不僅僅是社會(huì)發(fā)展的需求，更是企業(yè)競爭過程中的一種手段。一般，企業(yè)競爭的優(yōu)越性都是創(chuàng)新，而創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的最佳途徑在于信息化，如：現(xiàn)如今，企業(yè)無論是產(chǎn)品還是服務(wù)還是其他任何方面在開展過程中都是以信息化為基礎(chǔ)的?？梢哉f，信息化的到來，從根本上改變了企業(yè)的行為方式，拓寬了企業(yè)的發(fā)展道路，促使了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新發(fā)展等等。信息化的創(chuàng)新管理模式，從根本打破了信息的局限性，以其靈活、快捷、共享等優(yōu)勢降低了傳統(tǒng)企業(yè)成本管理決策的不穩(wěn)定性、隨意性，增強(qiáng)了科學(xué)性和合理性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用。
三、建立有效的戰(zhàn)略成本管理激勵(lì)體制
企業(yè)發(fā)展的核心在于員工，而員工在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程中需
要一定的激勵(lì)性，即：以激勵(lì)來增強(qiáng)員工工作的積極性。同樣，戰(zhàn)略成本管理也一樣，想要有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用，也需要一定的激勵(lì)體制。對此，筆者認(rèn)為可以從三個(gè)方面來整合激勵(lì)體制，即：第一，科學(xué)制定戰(zhàn)略成本管理績效評價(jià)周期。戰(zhàn)略成本管理激勵(lì)評價(jià)在考核的過程中不應(yīng)該只局限于年度的業(yè)績，可以縱向發(fā)展，制定評價(jià)周期，這樣能夠促使評價(jià)更為全面，以周期的拓寬范疇來達(dá)到激勵(lì)的目的。第二，構(gòu)建多元化的激勵(lì)體制。戰(zhàn)略成本管理評價(jià)的最終目標(biāo)在于追求價(jià)值的最大化。而企業(yè)工作人員對于戰(zhàn)略成本管理無論在認(rèn)知上還是運(yùn)用上都是不一樣的，想要確保激勵(lì)的整體性，就應(yīng)結(jié)合實(shí)際需求，構(gòu)建多元化的激勵(lì)體制，進(jìn)而為各個(gè)部門的綜合價(jià)值給予孔家。如：可以建立一定的考評指標(biāo)，并配以專項(xiàng)的管理績效考核指標(biāo)，這樣全面兼顧來確保評價(jià)的公平、公正，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的激勵(lì)作用。第三，拓寬戰(zhàn)略成本管理激勵(lì)內(nèi)容范疇。績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素，筆者認(rèn)為想要提升評價(jià)的激勵(lì)效果，構(gòu)建多元化的激勵(lì)體制就必須要拓寬激勵(lì)內(nèi)容范疇，將考核指標(biāo)基本上覆蓋了財(cái)務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)與成長等多個(gè)方面。運(yùn)用該模型可以較為科學(xué)、合理、公平地對企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。
總而言之，戰(zhàn)略成本的有效應(yīng)用能夠從根本強(qiáng)化企業(yè)的整體管理，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力，有助于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。然而，在實(shí)際的運(yùn)用過程中，不排除企業(yè)就戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)知和意識較為淺薄，戰(zhàn)略成本管理體制不完善等等問題。因此，想要確保戰(zhàn)略成本管理在我國企業(yè)中的有效應(yīng)用，就應(yīng)從根本上滲透戰(zhàn)略成本意識，完善戰(zhàn)略成本管理，同時(shí)建立一定的戰(zhàn)略成本管理評價(jià)措施，借以來全方位的推動(dòng)整個(gè)企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)可和有效實(shí)施，進(jìn)而最大限度的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤。
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企業(yè)戰(zhàn)略論文范本2
淺談財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論與方法已不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，因此，必須以戰(zhàn)略管理的思想方法為指導(dǎo)，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與方法進(jìn)行完善和提高，將之推進(jìn)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的新階段。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資源長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的，戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(dòng)。這表明財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要目標(biāo)是形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，增加公司價(jià)值，保持公司長期盈利能力，確保企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。
一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。負(fù)債?收益?分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：
1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：
(一)支持性。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略，更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。具體表現(xiàn)在它從財(cái)務(wù)角度以價(jià)值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)提出財(cái)務(wù)目標(biāo)，如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強(qiáng)勁的信用等級、不斷上漲的股票價(jià)格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(二)互逆性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時(shí)期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。
(三)動(dòng)態(tài)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián)，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動(dòng)的指導(dǎo)性;當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。
三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容
現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。
(一)籌資戰(zhàn)略。
籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動(dòng)指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。
(二)投資戰(zhàn)略。
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證;發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo);公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則;準(zhǔn)確性原則，即投資要適時(shí)適量;權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動(dòng)適應(yīng)變化，而不可刻板投資;協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>
(三)收益分配戰(zhàn)略。
本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大問題。
從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展;保障股東權(quán)益;穩(wěn)定股價(jià)，保證公司股價(jià)在較長時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大方針政策問題。
四、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素
(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。
從風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所蘊(yùn)含的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)與經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)所造成的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。在經(jīng)濟(jì)繁榮階段宜采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員?？傊?，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要跟蹤時(shí)局的變化，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)濟(jì)政策，深刻領(lǐng)會(huì)國家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)可能造成的影響。
(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。
在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都不同，應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不確定性較強(qiáng)，大量的資金需求應(yīng)盡量通過權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴(kuò)張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
(三)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。
良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等機(jī)制，則無法保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。如內(nèi)部約束機(jī)制應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)者對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門對其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財(cái)務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵(lì)員工，把獎(jiǎng)勵(lì)與對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價(jià)值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。
(四)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)。
企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度;另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。
五、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施
(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。
作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。
從上述程序可以看出，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首先要對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動(dòng)所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時(shí)間等;其次，要分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計(jì)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案;最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價(jià)，選出滿意的方案。
(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價(jià)各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效的控制。制定與實(shí)施前，除了考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系，動(dòng)員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的組織保證;同時(shí)明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn);長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn);專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。
在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時(shí)，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決;2.自控原則。戰(zhàn)略實(shí)施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性;3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題;4.適時(shí)適度原則。要善于分析問題，及時(shí)反饋信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。實(shí)施過程中努力確保各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。
此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施完畢后，應(yīng)對其實(shí)施進(jìn)行評價(jià)，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時(shí)也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為下一步財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。
通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財(cái)務(wù)能力，即提高了企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng);財(cái)務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
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企業(yè)戰(zhàn)略論文范本3
戰(zhàn)略管理期末論文
正文：
華為引領(lǐng)中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略啟示
[摘要]隨著改革開放的深入，尤其是加入WTO 以后，“走出去”的國際化戰(zhàn)略的運(yùn)用成為我國企業(yè)進(jìn)一步騰飛的最大桎梏和瓶頸。本文通過戰(zhàn)略工具的分析以戰(zhàn)略的眼光對華為與中國其他國際化企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了對比分析,指明兩家企業(yè)的國際化戰(zhàn)略存在較大差異。最終發(fā)現(xiàn)絕對不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的戰(zhàn)略，面對復(fù)雜的國際環(huán)境，只有了解自身優(yōu)勢和劣勢，選擇正確的國際化發(fā)展路徑，才能屹立于世界強(qiáng)企之林。中國企業(yè)需要根據(jù)自身狀況選擇適合自己的國際化戰(zhàn)略。
一、中國企業(yè)國際化之大背景
1.1 國際化已經(jīng)由選擇題變?yōu)閱柎痤}
試問中國企業(yè)要不要搞國際化,在過去代表著一種企業(yè)發(fā)展路徑的選擇,沒有任何理由決定了中國企業(yè)非要搞國際化，而在今天,已不再是選擇題而是問答題把當(dāng)今的中國放到經(jīng)濟(jì)全球化的背景中去考慮,就會(huì)認(rèn)識到今天我們要理解國際化，應(yīng)該是用怎樣的一種心態(tài)和視角。
環(huán)境在變化，全球化的浪潮在嬗變，國內(nèi)市場已經(jīng)不能抵擋對于固步自封的質(zhì)疑，全球500強(qiáng)中的400強(qiáng)云集于此,中國市場本身就是一個(gè)最大之時(shí),我們的企業(yè)還要固守內(nèi)外之藩籬,無疑是坐井觀天。從這個(gè)意義上講, 國際化是一種世界意識,未來中國的主流企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國一樣,由一批世界級的“國際型企業(yè)”組成。當(dāng)國際化不再是一種形式一場運(yùn)動(dòng)一個(gè)潮流一段時(shí)尚,而是一個(gè)通向理想的長期的系統(tǒng)工程,則世界遲早會(huì)向他們走來。
根據(jù)由巴西應(yīng)用經(jīng)濟(jì)研究所和跨國經(jīng)濟(jì)研究所共同調(diào)查研究的《中國企業(yè)國際化》報(bào)告中指出，改革開放以來的第30個(gè)年頭的2009年，中國對外投資總額為2300億，其中對于投資區(qū)域的比例如下圖：
亞洲地區(qū)75.5%，拉美洲地區(qū)占21.4%，歐洲為3.5%，非洲3.8%，北美2.8%
。
中國企業(yè)2009年海外投資地區(qū)分布圖
雖然中國企業(yè)自改革開放以來的海外資本擴(kuò)張已經(jīng)翻了幾番，然而從海外的投資分布來看依然是以非主流市場的亞洲市場為主，國際化在量上很大但質(zhì)上依然很不盡如人意。
1.2 中國企業(yè)從“出口創(chuàng)匯”國際化時(shí)代到把“國際化”從口號變?yōu)閼?zhàn)略
近年來，不斷遭受的“產(chǎn)權(quán)糾紛索賠”、“反傾銷”暗示著中國企業(yè)摸索多年的國際化進(jìn)程進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時(shí)代不同在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，需要對國際化換一種心態(tài)和視角，中國的國際化進(jìn)程決不能是只看著出口幾噸商品，更不能僅關(guān)注著又收購了幾個(gè)國際企業(yè)，也不僅僅是有選擇的進(jìn)駐海外市場。中國企業(yè)的國際化應(yīng)該開始理性的從口號、理想演化成戰(zhàn)略進(jìn)而成為一些企業(yè)自身有機(jī)組成的一部分。告別了“ 出口創(chuàng)匯” 這個(gè)早期中國企業(yè)“國際化”的目的,現(xiàn)階段中國國際化程度相對較高的企業(yè)正在致力于參與全球產(chǎn)業(yè)分工,在產(chǎn)業(yè)下游分一杯羹。當(dāng)今天的弱者積極主動(dòng)地把自身變革與產(chǎn)業(yè)大勢相結(jié)合, 敏感于隨時(shí)可能到來的機(jī)會(huì), 從未來競爭的角度潛心建立自己的核心能力。當(dāng)自身所在的市場變成全球最大的國際化市場, 中國企業(yè)不得不思考,資源全球流動(dòng)的開放性市場結(jié)構(gòu)中,我們怎樣立足?與這些環(huán)伺的強(qiáng)敵相比, 缺錢、缺人才缺技術(shù)缺管理缺規(guī)模的中國企業(yè)拿什么跟人競爭? 企業(yè)國際化不是一蹴而就，需要面對異域文化、企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、發(fā)展領(lǐng)域存在著諸多變化因素，因此民營企業(yè)國際化發(fā)展需要細(xì)致研究發(fā)展過程中的核心問題。
1.3 華為——新時(shí)代中國企業(yè)國際化的標(biāo)桿 在海爾、聯(lián)想、TCL
等大型中國企業(yè)的國際化進(jìn)程表現(xiàn)頻頻乏力的今天，華為的銷售量和海外收益卻在顯著增長。
華為2005到2011年銷量圖 2005年,華為收入為482.7億元人民幣，2006年為663.65億,2007年為937.9億，2008年上升到1252億。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元)，同比增長 19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。2010年，華為銷售收入達(dá)1852億元(人民幣)，同比增長24.2%，這使其進(jìn)一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設(shè)備提供商的位置。而一旦在2011年繼續(xù)保持20%的增長，華為將在規(guī)模上超越愛立信，成為全球最大的綜合通信設(shè)備商。2011年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入983億元，同比增長11%;實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤124億元。以2011年12月31日的人民幣兌美元匯率計(jì)算，華為收入約合324億美元，領(lǐng)先于阿爾卡特的204億美元，諾西的182億美元，距離愛立信336億美元的年收入只有一步之遙。其中，華為業(yè)績貢獻(xiàn)主要來自于終端業(yè)務(wù)和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入446億人民幣，同比增長44%，終端發(fā)貨1.5億部，同比增長超過30%。
值得注意的而是：海外市場也是華為收入重要增長點(diǎn)。財(cái)報(bào)顯示，2011年華為國內(nèi)銷售收入達(dá)655.7億人民幣，同比增長5.5%，海外銷售收入達(dá)1384億人民幣，同比增長14.9%。
華為正是通過認(rèn)真分析自身和外部大環(huán)境的優(yōu)劣和趨勢，精準(zhǔn)地判斷形勢，結(jié)合自身實(shí)際情況，走出一條合適的國際化發(fā)展之路，引領(lǐng)中國企業(yè)的國際化。
王石盛贊為：“華為對于新一代企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，最有價(jià)值的是其經(jīng)營模式，
在國際舞臺(tái)上，華為完全是硬打硬走出去的。”
二、國內(nèi)知名企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇的對比分析
孫子兵法說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”我國民營企業(yè)國際化發(fā)展也同樣需要知己知彼，在選擇發(fā)展路徑發(fā)面一定要充分考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，揚(yáng)長避短，蓄勢待發(fā)，選擇合適于自己的國際化戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略的核心就是揚(yáng)長避短，結(jié)合自己，把握機(jī)遇，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。然而戰(zhàn)略的核心又說明了戰(zhàn)略分析的復(fù)雜性，因?yàn)榻^對不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的通用的戰(zhàn)略，因?yàn)榄h(huán)境的善變和個(gè)體的組成之繁復(fù)以及趨勢的不確定性。如何能夠清新的厘清自身復(fù)雜的個(gè)體優(yōu)劣與全體的區(qū)別，把握趨勢與機(jī)遇才是戰(zhàn)略選擇的難點(diǎn)。
2.1 海爾的先難后易的國際化戰(zhàn)略選擇分析
海爾集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略是由難到易的路徑選擇和產(chǎn)品先行的戰(zhàn)略選擇，他們在國際化的初期的直接瞄準(zhǔn)了北美這樣的國際一線市場，然而基于我下面的SWOT分析會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣先難后易的國際化戰(zhàn)略路徑選擇并沒有收獲到海爾想要的而結(jié)局。
運(yùn)用到了常用的swot分析工具來看海爾國際化戰(zhàn)略的選擇問題：
結(jié)局：基于以上分析發(fā)現(xiàn)，雖然海爾具備國際化的資本，然而作為相對落后的發(fā)展中國家的品牌，不管你在本國是多么的牛氣沖天，對于發(fā)達(dá)國家理智的消費(fèi)者來說，這個(gè)品牌只能被當(dāng)成一個(gè)新產(chǎn)品看待，發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者在品牌的選擇上相對比較理性，偏好度比較強(qiáng)，于是即便是海爾品也被貼上一個(gè)不是很光彩的“中國制造”的標(biāo)簽。
2006年歲末，海爾的張瑞敏先生撰文坦承“海爾了高原期”，海爾在國際化的道路上遇到了前所未有的阻力。美國海爾雖然小冰箱份額已經(jīng)數(shù)一數(shù)二，但是卻很難打入美國社會(huì)主流的500-700毫升冰箱，海爾在美國市場仍然還算是邊緣化品牌，而距離主流品牌還有很長的路要走。在市場選擇上的先難后易,在產(chǎn)品路線上先易后難的策略方針讓很多人稱道不已。但發(fā)展中市場競爭贏家通吃,發(fā)達(dá)市場巨頭壟斷，人才劣勢凸顯，品牌營銷能力的不足和進(jìn)入壁壘的高端都是海爾“先難后易”戰(zhàn)略不得不面對的硬傷。
2.2 TCL資本杠桿的國際化戰(zhàn)略選擇
簡單來概括TCL的國際化戰(zhàn)略就是：
1、上市引資;
2、大面積的收購和合并;
3、多層次化的品牌戰(zhàn)略
TCL國內(nèi)并購樂華、國外并購施耐德牽手湯姆遜, 一連串的組合拳下來，李東生未改其志帶領(lǐng)TCL向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)邁上市之后的TCL即宣稱要在相關(guān)行業(yè)內(nèi)通過國內(nèi)外的資源整合,通過并購杠桿實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展歷程中的階段性跳躍。
TCL集團(tuán)引入了日本東芝住友、中國香港金山等五大戰(zhàn)略投資者。在資本市場實(shí)現(xiàn)成功上市,優(yōu)化其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),也為TCL資源并購提供充裕的資金支持。國內(nèi)市場池水太淺, 資源相對單調(diào)。
1999年的時(shí)候,TCL在越南投資建廠;
2002年TCL以820萬歐元收購了德國施耐德;
2003年9月,TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購了美國高威達(dá)公司; 2003年1月同湯姆遜合并彩電等業(yè)務(wù),一下將產(chǎn)能提升到180萬臺(tái)。
并且,這樣的并購合作還將繼續(xù)進(jìn)行下去。
獲取產(chǎn)能擴(kuò)張規(guī)模之外,更重要的是,TCL有可能借此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵專利技術(shù)問題上的突破,也為自己繞過反傾銷壁壘提供了便利途徑。在發(fā)展中國家推廣自有品牌;在發(fā)達(dá)國家, 活用當(dāng)?shù)刂放仆卣巩?dāng)?shù)厥袌?并積極拓展OEM業(yè)務(wù)。在這樣的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施初步完成之后,TCL在全球市場中的一個(gè)骨架也基本搭建完成。
TCL的資本杠桿戰(zhàn)略硬傷也是十分明顯：
如此快速的通過外部手段經(jīng)行國際化的擴(kuò)張的根基就是內(nèi)部實(shí)力的匹配，作為缺乏科技核心競爭力的發(fā)展中國家的企業(yè)，企圖單純依靠并購和收購來快速提升尖端的科技實(shí)力的做法似乎過于天真。
李東生要做的是把這些資源充分整合利用, 將各個(gè)品牌的效能充分發(fā)揮出來。而在TC L之前很少有公司能長久維持多個(gè)品牌共生的局面, 韓日企業(yè)收購歐美企業(yè)重組成功的并不多。盲目的重組和并購，只是資本的單純疊加并沒有形成品牌效應(yīng)的提升。
國內(nèi)企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇小結(jié)：
通過對于海爾集團(tuán)的分析不難發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化路徑選擇上普遍遭遇到問題，和國際化人力資源上的問題，對TCL集團(tuán)的分析看出了中國企業(yè)融資擴(kuò)張上的問題，中國企業(yè)國際化進(jìn)程困難重重的三大核心問題：
1、國際化路徑選擇的難題，例如：是先易后難還是先難后易?
2、國際化的同時(shí)人才如何選擇的問題，空降國際化人才與內(nèi)部人員的能力缺乏難以平衡
3、國際化模式的選擇，并購收購和急速上市融資還是穩(wěn)中求勝?
2.3 華為應(yīng)對國際化難題的戰(zhàn)略分析
2.3.1 華為應(yīng)對國際化路徑選擇的難題
華為對于國際化路徑的選擇持有鮮明的態(tài)度：先易后難。當(dāng)初“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略一部分是充分考慮自身資金、技術(shù)、人才等實(shí)力的不成熟，弱勢明顯的情況下不得不轉(zhuǎn)為“曲線圖存”“迂回進(jìn)攻”;另一方面則體現(xiàn)了華為對于國際市場的精準(zhǔn)、獨(dú)到的分析：
華為認(rèn)為, 企業(yè)攻略國際市場是褥要措施和方法的, 正確的市場策略, 是企業(yè)拓展國際市場的前提和基礎(chǔ)。華為認(rèn)識到, 國際市場是需要細(xì)分的, 中國企業(yè)能提供的服務(wù)和產(chǎn)品也是需要細(xì)分的。細(xì)分后的國際市場和細(xì)分后的產(chǎn)品與服務(wù), 兩者之間的結(jié)合, 應(yīng)該就是中國企業(yè)國際化的機(jī)會(huì)所在。華為的國際化很注重?fù)駵?zhǔn)市場戰(zhàn)略, 象思科這樣的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商, 華為認(rèn)為自己的優(yōu)勢在于其定位很明確, 即成本。中國低廉的成本優(yōu)勢是其他任何一家大型國際化企業(yè)所不能比擬的。然而哪一部分國際市場對成本和價(jià)格最敏感?毫無疑問應(yīng)該就是發(fā)展中國家, 也就是拉美市場和非洲市場。這部分國家有發(fā)展的需要要,而國際化高科技大公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格又高高在上。
2.3.2 華為應(yīng)對國際化中人才任用的選擇問題
人才是企業(yè)的無價(jià)之寶, 在企業(yè)國際化運(yùn)作過程中更是十分注重人才資源, 千方百計(jì)廣納四海賢才, 提高克敵致勝能力。特別是能隨普形勢的發(fā)展不斷調(diào)整人才戰(zhàn)略, 隨著形勢的發(fā)展, 特別是國際市場業(yè)務(wù)的拓展, 對華為人才的褥求提出新的挑戰(zhàn)。外籍員工的大加入,特別是高素質(zhì)外籍員工的加入, 為華為拓展國際市場提供了秘密武器。來自國內(nèi)外成千上萬的優(yōu)秀人才莫定了華為國際市場不斷發(fā)展的基石。
為保證國際市場開拓的成效, 華為在國內(nèi)抽調(diào)了一大批業(yè)務(wù)骨干充實(shí)到國際市場。華為新任英國代表處代表陳朝輝原是華為公司負(fù)資無線事業(yè)部的高級副總裁。法國代表處首席代表溫群, 原是華為電源業(yè)務(wù)部門的高級負(fù)責(zé)人, 副代表王衛(wèi)軍也曾長期在國內(nèi)市場打拼。大量招聘本地員工是華為解決人才急拼的另一條有效途徑。
2.3.3 華為應(yīng)對國際化模式的選擇問題 西方公司往往用并購的方式來擴(kuò)充產(chǎn)品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產(chǎn)業(yè)鏈。這樣的好處是能快速響應(yīng)市場。但也有弊端，那就是主業(yè)賺取的利潤，去購買了新的產(chǎn)品線。從而主業(yè)的競爭力下降。華為反其道而行之。華為充分利用中國的研發(fā)低成本。大量招聘研發(fā)人員。先利用主業(yè)務(wù)的研發(fā)和營銷平臺(tái)去培育新產(chǎn)品。當(dāng)新產(chǎn)品(非電信網(wǎng)絡(luò)核心產(chǎn)品)做大后，將其出售，一起到融資的作用，二將融資來的錢投入核心產(chǎn)品的研發(fā)和市場，通過補(bǔ)貼(降價(jià))使核心產(chǎn)品迅速擴(kuò)大市場份額，量產(chǎn)化，提高競爭力。摩托羅拉最早發(fā)現(xiàn)自己研發(fā)還不如OEM華為的產(chǎn)品，所以從2001年就開始OEM華為無線產(chǎn)品，先是GSM核心網(wǎng)，然后是3G的核心網(wǎng)、基站。
另外不盲目上市的理由還有：華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)融資困難，同時(shí)為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。曾經(jīng)有一個(gè)海外的著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落得這么快?他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯(cuò)過多次轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權(quán)，華為將失去靈魂與核心。
三、 華為國際化戰(zhàn)略的選擇分析
邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》中提到：不同企業(yè)可能采用不同的競爭戰(zhàn)略參與國際市場競爭,但最終可歸結(jié)為兩種戰(zhàn)略,即低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。華為在進(jìn)入國際市場的競爭戰(zhàn)略選擇上,走了一條從“低成本戰(zhàn)略+ 市場差異化戰(zhàn)略”的“農(nóng)村包圍城市的國際化道路。
那么華為是怎樣分析選擇這樣的一條道路的呢?
戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵就是以己之長攻敵之短，所謂華為突圍國際化封鎖的關(guān)鍵也就是如何發(fā)揮好自己的幾大優(yōu)勢：
1、堅(jiān)決充分發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢
不得不說因?yàn)槿丝诩t利，價(jià)格優(yōu)勢是我國民營企業(yè)占領(lǐng)國際市場的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)全球化使得普通行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)步入同質(zhì)化發(fā)展階段，相同的生產(chǎn)工藝，價(jià)格優(yōu)勢是同行業(yè)對手競爭過程中的關(guān)鍵因素。對于消費(fèi)者而言，選購物美價(jià)廉的商品是基本心態(tài)，理性消費(fèi)必然導(dǎo)致具有價(jià)格優(yōu)勢的商品迅速占有市場。對于企業(yè)而言，低價(jià)能夠幫助企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)消費(fèi)市場，為獲得更大的市場份額提供先決條件。進(jìn)而提高企業(yè)形象，穩(wěn)扎穩(wěn)打，形成與一線品牌相抗?fàn)幍膬?yōu)勢。
2、全面立足產(chǎn)品優(yōu)勢
發(fā)展價(jià)格更是要考驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量，華為時(shí)刻謹(jǐn)記產(chǎn)品質(zhì)量對企業(yè)發(fā)展起著決定性作用，產(chǎn)品優(yōu)勢能夠確保企業(yè)滿足成熟市場和理性消費(fèi)的要求，企業(yè)營銷必須以科學(xué)的市場判斷為依據(jù)，真正決定企業(yè)成敗的是產(chǎn)品質(zhì)量，這里強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品質(zhì)量不是狹義的產(chǎn)品的好壞，而是擴(kuò)展到產(chǎn)品的需求等諸多因素。產(chǎn)品優(yōu)勢最重要的是要滿足消費(fèi)者的需求，因此，在生產(chǎn)過程中不是要生產(chǎn)能生產(chǎn)的產(chǎn)品，而是生產(chǎn)消費(fèi)者迫切需要的產(chǎn)品;不是研究如何定價(jià)以獲得預(yù)期收益，而是根據(jù)消費(fèi)者自我滿足程度擬付的成本;不是研究如何將產(chǎn)品賣出去，而是考慮如何滿足消費(fèi)者需求，為消費(fèi)者提供更多的方便;不是考促銷增加銷量，而是加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通。
3、大力重視發(fā)展技術(shù)優(yōu)勢
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。任何一家企業(yè)都必須以先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)為依托，在民營企業(yè)國際化發(fā)展過程中，能夠與國際尖端技術(shù)硬碰硬是取得成功的一個(gè)重要方面。安卓系統(tǒng)問世之后，將長期稱霸手機(jī)市場的諾基亞逼向絕路，技術(shù)成為決定性因素。在當(dāng)下迅猛發(fā)展的國際市場中，知識更新速度越來越快，能夠擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)至關(guān)重要，例如我國民營汽車企業(yè)正在快速發(fā)展，但是缺乏的就是核心技術(shù)，因此不得不消耗巨資收購?fù)鈬嚻髽I(yè)，以尋求自身的發(fā)展，但是這只是權(quán)宜之計(jì)，真正能夠振興民族企業(yè)的是具有自力更生能力的企業(yè)，是有自主創(chuàng)新能力的人才團(tuán)隊(duì)。
華為戰(zhàn)略選擇小結(jié)：通過SWOT的利弊分析，華制定出了為自己量身定制的“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略路線，凸顯自己的差異化，有效避開國際領(lǐng)先企業(yè)在技術(shù)上的壟斷優(yōu)勢,在國際市場上求得生存,隨著經(jīng)驗(yàn)的積累轉(zhuǎn)向創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略,逐步打開國際市場,使其價(jià)值鏈呈現(xiàn)出從中間向兩端、從下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)演進(jìn)的戰(zhàn)略。
3.2 華為“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的實(shí)施與國際化進(jìn)程
華為便瞄準(zhǔn)這個(gè)禱求與服務(wù)之間的差距, 首先發(fā)展拉美和非洲市場, 甚至提供買方信貸, 借錢給急于發(fā)展業(yè)務(wù)的電信公司, 只要能使用華為的設(shè)備。從最一開始設(shè)立拉美和非洲辦事處, 語言和文化完全不通, 到后來華為在巴西的使用華為設(shè)備的職業(yè)認(rèn)證的認(rèn)可程序甚至超過了思科職業(yè)認(rèn)證的程序, 由此, 取得了很大的成功。同樣華為認(rèn)為, 國內(nèi)安全企業(yè)在技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品上缺乏優(yōu)勢, 但人力成本卻是我們的優(yōu)勢所在, 應(yīng)該最大限度的發(fā)揮中國企業(yè)的成本優(yōu)勢, 在某個(gè)細(xì)分市場上以少勝多, 以優(yōu)勢兵力造成局部優(yōu)勢。華為首先選擇發(fā)展中國家,利用市場營銷手段和低成本優(yōu)勢打開市場,再逐步跟蹤國際先進(jìn)技術(shù),加大研發(fā)力度,拓展技術(shù)較為領(lǐng)先的發(fā)達(dá)國家市場,即從價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)不斷向上游環(huán)節(jié)演進(jìn)。 其次，華為在全球范圍設(shè)立研發(fā)中心,網(wǎng)羅國際技術(shù)人才,跟蹤研究國際前沿技術(shù),逐步實(shí)現(xiàn)“以薄利換取市場”到“以技術(shù)實(shí)力與服務(wù)贏得市場”的演變。其中差異化戰(zhàn)略又分為創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略和市場差異化戰(zhàn)略,分別對應(yīng)于企業(yè)的設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)和銷售服務(wù)環(huán)節(jié)。華為開始針對技術(shù)較為成熟的歐美市場采取創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略,通過多年來與國際知名企業(yè)聯(lián)盟,一方面幫助華為更好地了解客戶需求,另一方面幫助華為繞過部分技術(shù)壁壘,實(shí)現(xiàn)研發(fā)實(shí)力跳躍性增長。
華為1988年創(chuàng)立于深圳,是我國通信設(shè)備領(lǐng)域最早進(jìn)入國際市場的企業(yè),其國際化路徑是我國通信設(shè)備跨國經(jīng)營企業(yè)的一個(gè)縮影。是目前全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商,其產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。華為從1996年確定全球化戰(zhàn)略至今已在國際市場上取得重大突破,產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家,服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的36家。
1) 第一階段(1996年———1999年) :初涉國際市場
華為公司國際化開始于1996 年,最初是與長江實(shí)業(yè)旗下的香港和記電信合作,提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為產(chǎn)品進(jìn)入香港市話網(wǎng),是華為大型交換機(jī)進(jìn)軍國際電信市場的第一步。隨后,華為考慮拓展發(fā)展中國家市場,重點(diǎn)是競爭對手市場份額較小的非洲地區(qū)和拉美地區(qū)。在這期間,華為主要采取直銷方式,將國內(nèi)有豐富經(jīng)驗(yàn)的營銷隊(duì)伍派往國外采取直接與國外電信運(yùn)營商磋商的方式開拓市場,但海外銷售業(yè)績并不理想,直到1999 年8月,才有了海外銷售零的突破。
2) 第二階段(1999年———2001年) : 走出去,請進(jìn)來
找到海外市場突破口后,華為加大了國際市場的開拓力度。一方面,通過積極參加博覽會(huì)、世界論壇等主動(dòng)展示自己,提高企業(yè)的知名度,“走出去”宣傳自己。另一方面,請客戶來中國參觀,考察華為,讓客戶了解華為的技術(shù)研究實(shí)力,消除海外客戶在合作方面的心理障礙或排斥心理。經(jīng)過1999年到2001年的艱苦努力,華為在海外市場的銷售收入有所增長,2001年,華為海外市場的銷售收入達(dá)到了3. 3億美元。
3) 第三階段(2001年———2006年) :全面突破
從2001年開始,以10GSDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn),通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?華為產(chǎn)品已陸續(xù)成功地進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國、美國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。到2006 年,華為海外市場拓展到100多個(gè)國家和地區(qū),其中產(chǎn)品進(jìn)入70個(gè)國家,海外銷售收入逐年上升。2006 年,華為的海外銷售額達(dá)到54. 92億美元,已經(jīng)占到其整體銷售額的65 %。
4) 第四階段(2006年至今) :深化拓展
2006年,華為與世界一流通信設(shè)備制造企業(yè)摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心,開發(fā)UMTS技術(shù),2007 年成為歐洲所有頂級運(yùn)營商的合作伙伴,并推出基于全I(xiàn)P 網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合( FMC)解決方案戰(zhàn)略,2008年,華為在移動(dòng)設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三,并被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。
四、對我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇的啟示
中國業(yè)企業(yè)雖然已經(jīng)初步度過了人世后青澀的磨合期,然而在并國際市場上還沒有到達(dá)呼風(fēng)喚雨的地步,雖然時(shí)有反傾銷訴訟知識產(chǎn)權(quán)糾紛等不利的消息出現(xiàn), 但是從其應(yīng)對的態(tài)度和路徑來看,只有華為已經(jīng)初步表現(xiàn)出了一種從容。更為可貴的是,華為在國際大市場中已經(jīng)找準(zhǔn)了屬于自己的發(fā)展路徑。
在國際市場開拓的路線選擇上,華為堅(jiān)持了其在國內(nèi)市場開拓過程中所采取的“農(nóng)村包圍城市”的原則。首先從中低端市場做起,當(dāng)企業(yè)積累起了一定的實(shí)力之后再逐步向歐美等高端市場滲透,這對國內(nèi)跨國經(jīng)營企業(yè)具有重要的借鑒意義。
第一,與擁有技術(shù)優(yōu)勢的跨國公司相比,我國跨國經(jīng)營企業(yè)在技術(shù)水平、生產(chǎn)水平和工藝水平上的差距決定了我國企業(yè)的產(chǎn)品在國際化初期只能面向中低端市場。
第二,我國企業(yè)擁有龐大的國內(nèi)市場需求,因此完全有條件先立足國內(nèi)市場,再尋求海外市場的突破。
第三,在開拓發(fā)展中國家市場過程中,我國跨國經(jīng)營企業(yè)只能以性價(jià)比優(yōu)勢取勝。這要求我國跨國經(jīng)營企業(yè)堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略和市場差異化戰(zhàn)略。
第四,從中低端市場入手并不意味著要徹底放棄高端市場。一方面我國企業(yè)可以采取與國外跨國公司締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式提高產(chǎn)品聲譽(yù),增加產(chǎn)品技術(shù)含量,從而打入高端市場;另一方面當(dāng)我國企業(yè)在研發(fā)實(shí)力、品牌聲譽(yù)和營銷經(jīng)驗(yàn)積累到一定階段之后,轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,通過自主創(chuàng)新逐步向高端市場滲透。
但隨著我國對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重視和吸納跨國公司的技術(shù)溢出效應(yīng),國內(nèi)企業(yè)的自主創(chuàng)新能力正在不斷增強(qiáng)。與此同時(shí),華為、聯(lián)想、海爾等第一批走出國際化道路的企業(yè),為中國其他企業(yè)的國際化積累了市場經(jīng)驗(yàn),改變了國外對中國企業(yè)的觀點(diǎn),樹立了中國企業(yè)的良好聲譽(yù)。在掌握核心技術(shù)、具備研發(fā)實(shí)力和充裕的市場營銷經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,中國企業(yè)也可以嘗試思科的國際化路徑———以技術(shù)打開市場,以服務(wù)完善市場,做國際市場的領(lǐng)先企業(yè)。
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