華為的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史
華為在任正非的帶領(lǐng)下，順利地跨出了國(guó)際化的步調(diào)，實(shí)現(xiàn)了從“活下去”到“走出去”，再到“走上去”順利的一跳。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開(kāi)華為的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史，希望能幫到你。
華為的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史篇一
一個(gè)44歲的男人，在經(jīng)營(yíng)中被騙了200萬(wàn)，被國(guó)企南油集團(tuán)除名，曾求留任遭拒絕，還背負(fù)200萬(wàn)債務(wù)。老婆又離婚，他一個(gè)人帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，創(chuàng)立華為公司。沒(méi)有資本、沒(méi)有人脈、沒(méi)有資源、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，看誰(shuí)都比他強(qiáng)的一個(gè)人，成功逆襲，用27年把華為帶到通訊行業(yè)世界第一的位!這樣的人生，不知道該怎么形容!你還在為沒(méi)有成功找理由么...
1944年任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊，靠近黃果樹(shù)瀑布。
任正非的父母是鄉(xiāng)村中學(xué)教師，家中還有兄妹6人。任正非中、小學(xué)就讀于貴州邊遠(yuǎn)山區(qū)的少數(shù)民族縣城。
因?yàn)楦改笇?duì)知識(shí)的重視和追求，即使在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任正非的父母仍然堅(jiān)持讓孩子讀書(shū)。所以任正非的童年雖然是在貧窮中渡過(guò)，卻是快樂(lè)美好的。
1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學(xué)院(已并入重慶大學(xué))，離畢業(yè)還差一年的時(shí)候，““””開(kāi)始了。
因掛念批斗被關(guān)進(jìn)了牛棚的父親，任正非扒火車(chē)回家看望父親，父親只是囑咐他要不斷學(xué)習(xí)。
任正非回到重慶后把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等專(zhuān)業(yè)技術(shù)自學(xué)完，接著還學(xué)習(xí)了邏輯學(xué)、哲學(xué)和幾門(mén)外語(yǔ)。
從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳事業(yè)低谷，婚姻破裂
大學(xué)畢業(yè)后任正非當(dāng)上了建筑兵。那時(shí)法國(guó)一家公司向東北遼陽(yáng)市出售了一個(gè)化纖成套設(shè)備，這是任正非當(dāng)兵后監(jiān)守的第一個(gè)工程。從這個(gè)工程開(kāi)始一直到建完生產(chǎn)任正非才離開(kāi)。1983年隨國(guó)家整建制，撤銷(xiāo)基建工程兵，任正非從部隊(duì)以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來(lái)到成為改革試驗(yàn)田的深圳，在當(dāng)時(shí)深圳最好的企業(yè)之一—南油集團(tuán)下面的一家電子公司任副總經(jīng)理。
在這里，任正非遭遇了人生的第一個(gè)“陡坡”：任正非在一筆生意中被人坑了，導(dǎo)致公司200多萬(wàn)貨款收不回來(lái)。那時(shí)，內(nèi)地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，任正非在大國(guó)企南油集團(tuán)的鐵飯碗端不住了，安逸的日子似乎已經(jīng)到頭。
這一年，任正非的家庭和事業(yè)都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而他在南油下屬企業(yè)時(shí)由于連續(xù)虧損沒(méi)有多少油水，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。任正非在這一波有一波的滑坡中，直達(dá)人生低谷。
此時(shí)的任正非下有一兒一女要撫養(yǎng)，上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，還要兼顧6個(gè)弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來(lái)尚長(zhǎng)的中年之際的任正非，前行之路陷入無(wú)際的迷茫與昏暗。
不惑之年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)肩負(fù)重壓，毅然做出抉擇
處于中年危機(jī)之中任正非沒(méi)有時(shí)間去感傷，家庭的責(zé)任、事業(yè)的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海干實(shí)事的道路。就這樣，深圳少了一個(gè)國(guó)企干部，中國(guó)多了一個(gè)高科技企業(yè)的“教父”。
創(chuàng)業(yè)初始，任正非的所思所想并沒(méi)有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質(zhì)而這是一個(gè)扛著壓力向前、被逼無(wú)奈的創(chuàng)業(yè)故事。奮斗?？梢哉f(shuō)，任正非的創(chuàng)業(yè)初期帶著些許悲情色彩。
一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，一個(gè)做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣(mài)些設(shè)備，經(jīng)過(guò)幾次經(jīng)歷，任正非萌生決心自己干的想法。
具有深圳特色的起點(diǎn)和眾多創(chuàng)業(yè)相似的帶有“深圳”色彩
1987年，任正非以2.4萬(wàn)元資本注冊(cè)了華為技術(shù)有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)的代理。
憑借特區(qū)信息方面的優(yōu)勢(shì)，從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內(nèi)地，以賺取差價(jià)——這是最常見(jiàn)的商業(yè)模式，對(duì)于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢(shì)，至于是代理交換機(jī)還是代理飼料，對(duì)于任正非這樣的通信技術(shù)的門(mén)外漢都是一樣的，都是要從零開(kāi)始的。
在賣(mài)設(shè)備的過(guò)程中，他看到了中國(guó)電信行業(yè)對(duì)程控交換機(jī)的渴望，同時(shí)他也看到整個(gè)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴(lài)進(jìn)口。民族企業(yè)在其中完全沒(méi)有立足之地，43歲的任正非，在這個(gè)時(shí)候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才，決定自己做研發(fā)。
軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
在困境中找到希望倚靠深圳，公司發(fā)展迅猛
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開(kāi)始研制程控交換機(jī)。最初公司員工僅50余人。
當(dāng)時(shí)的華為公司既是生產(chǎn)車(chē)間、庫(kù)房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開(kāi)，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會(huì)兒，醒來(lái)再接著干。這也是創(chuàng)業(yè)公司所常見(jiàn)的景象，只不過(guò)后來(lái)在華為成為了傳統(tǒng)，被稱(chēng)為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也會(huì)打起地鋪，外國(guó)小伙伴無(wú)不驚呆稱(chēng)贊。
1991年12月，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)沒(méi)有現(xiàn)金，再不出貨，直接面臨就是破產(chǎn)。幸運(yùn)的是，這三臺(tái)交換機(jī)很快回款，公司得以正常運(yùn)營(yíng)。
1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤(rùn)則過(guò)千萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。
這樣的成長(zhǎng)速度，響應(yīng)了深圳速度的口號(hào)，而這樣的盛況只屬于那個(gè)時(shí)代。
華為像一匹來(lái)自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。
華為的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史篇二
2007年7月11日，華為與納斯達(dá)克上市公司LeapWirelessInternational的子公司簽署協(xié)議，提供最新系列CDMA多路傳輸設(shè)備。這是華為與該公司在一年里簽署的第二份協(xié)議。上一份是在2006年8月15日，華為贏得了Leap無(wú)線(xiàn)在愛(ài)達(dá)荷州博伊西、內(nèi)華達(dá)州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網(wǎng)絡(luò)合同。這標(biāo)志著，這個(gè)來(lái)自中國(guó)、主要在發(fā)展中國(guó)家攻伐的電信設(shè)備制造業(yè)的后起之秀，正式進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。
實(shí)際上，在進(jìn)入美國(guó)之前，華為已經(jīng)“亮劍”國(guó)際電信巨頭盤(pán)踞百年的歐洲市場(chǎng)，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)只是早晚的問(wèn)題。
漢諾威之戰(zhàn)
2005年3月14日，德國(guó)下薩克森州州府漢諾威。
一年一度的漢諾威計(jì)算機(jī)及通訊博覽會(huì)(CeBIT)正在這個(gè)被稱(chēng)為“世界會(huì)展之都”的歐洲小城舉行。始創(chuàng)于1970年的CeBIT展覽會(huì)，是世界頂尖計(jì)算機(jī)及通訊企業(yè)展示前沿技術(shù)、發(fā)布最新產(chǎn)品的首選舞臺(tái)。每屆CeBIT展會(huì)都會(huì)出現(xiàn)大批讓人眼花繚亂的國(guó)際計(jì)算機(jī)及通訊明星。本屆也不例外，思科、朗訊、微軟……個(gè)個(gè)星光耀眼、財(cái)大氣粗。
然而，這一天，一家來(lái)自中國(guó)的企業(yè)讓那些在CeBIT展會(huì)上一貫信心十足的國(guó)際通信巨頭大跌眼鏡。
德國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商QSC當(dāng)天宣布，將與中國(guó)的華為公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，共同建設(shè)覆蓋德國(guó)全境200多個(gè)城市的NGN網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)將于2005年5月建成，屆時(shí)QSC將擁有德國(guó)最大的VoIP網(wǎng)絡(luò)，提供語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、視頻融合的下一代業(yè)務(wù)。
“又是華為!為什么不是我們?”距離發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)不遠(yuǎn)，一直把華為作為最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某國(guó)際通信設(shè)備提供商代表詹姆士憤憤地說(shuō)。
QSC總部位于科隆，是一個(gè)擁有自己DSL網(wǎng)絡(luò)的全國(guó)性的電信提供商。它為商業(yè)用戶(hù)和居民提供豐富的寬帶通信業(yè)務(wù)，包括各種寬帶的專(zhuān)線(xiàn)、語(yǔ)音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)及客戶(hù)企業(yè)網(wǎng)。QSC是代表德國(guó)領(lǐng)先的30個(gè)公共技術(shù)公司的TecDAX30的成員。鑒于其用戶(hù)對(duì)于業(yè)務(wù)極為嚴(yán)格的要求，QSC在全球范圍內(nèi)全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的該跨國(guó)公司與華為公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，將各自的設(shè)備運(yùn)送到QSC，展開(kāi)了為期四個(gè)月的產(chǎn)品對(duì)比測(cè)試。
作為公司代表，詹姆士與華為歐洲公司的那個(gè)負(fù)責(zé)人雖然表面上都非?？蜌猓鳛橥_(tái)競(jìng)技的直接對(duì)手，雙方都對(duì)自己的任務(wù)心知肚明，從一開(kāi)始就暗地較勁。
詹姆士有足夠的理由和信心在這個(gè)“小CASE”中勝出。作為世界頂級(jí)的通信設(shè)備制造商，詹姆士所在的該公司擁有全球知名品牌，在歐洲擁有眾多合作多年的客戶(hù)，在歐洲的“群眾基礎(chǔ)”和技術(shù)的延續(xù)性是最大優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，對(duì)于龐大的公司業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，QSC的這個(gè)單子并非占據(jù)非常重要的位置。此時(shí)，詹姆士所在的該公司年銷(xiāo)售規(guī)模是華為的幾十倍，在詹姆士看來(lái)，華為就是一個(gè)乳臭未干的毛頭小伙子，熱情有余，后勁不足。對(duì)于有豐富的國(guó)際投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的詹姆士來(lái)說(shuō)，這不過(guò)是一件喝杯咖啡或者飲一瓶德國(guó)啤酒就可以搞掂的事情。
然而，命運(yùn)有時(shí)候就是喜歡作弄人。
四個(gè)月的產(chǎn)品對(duì)比測(cè)試結(jié)束了，QSC的測(cè)評(píng)專(zhuān)家給出的報(bào)告顯示，華為NGN解決方案—U-SYS的業(yè)務(wù)兼容性、設(shè)備穩(wěn)定性、協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)性更勝一籌。
2005年2月，在眾多國(guó)際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨(dú)家中標(biāo)QSC的NGN項(xiàng)目。
此時(shí)，華為已經(jīng)為全球20多個(gè)國(guó)家的30個(gè)運(yùn)營(yíng)商建設(shè)了近100個(gè)NGN商用網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)入了北美和歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。
“大，不一定就行”，這是詹姆士得到的教訓(xùn)。
事實(shí)上，此時(shí)，詹姆士還不知道，在接下去的日子里，他將持續(xù)地?cái)〗o這家名為華為的公司(如果他提前知道這些結(jié)果，他會(huì)否一早就考慮“歸順”華為呢?)。
就在詹姆士失望地回去向公司報(bào)告的時(shí)候，華為又把觸角悄然伸向了荷蘭皇家電信(KPN)。
幾個(gè)月后的6月24日，荷蘭皇家電信(KPNTelecomN.V.)和華為公司正式簽署荷蘭皇家電信CWDM/DWDM項(xiàng)目獨(dú)家供貨合同，項(xiàng)目覆蓋包括荷蘭全境的接入層CWDM和國(guó)家干線(xiàn)DWDM。KPN年收入超過(guò)120億歐元，是荷蘭最大的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商，在比利時(shí)和德國(guó)擁有固定網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)擁有最大的泛歐光纖網(wǎng)絡(luò)，覆蓋西歐全境。KPN已成為歐洲電信市場(chǎng)的領(lǐng)先者之一，其用戶(hù)數(shù)量在歐洲排名第11位，營(yíng)業(yè)額在歐洲排名第7位。
從中國(guó)本土到歐洲，再到美國(guó)，來(lái)自遙遠(yuǎn)的東方的華為公司，用了不到18年時(shí)間，而其最初創(chuàng)業(yè)的資本僅僅兩萬(wàn)元。
兩萬(wàn)元神話(huà)
這是一個(gè)今天很多外人都津津樂(lè)道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級(jí)干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，以湊來(lái)的2萬(wàn)元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當(dāng)時(shí)，除了任正非，可能誰(shuí)都沒(méi)有想到，這家誕生在一間破舊廠(chǎng)房里的小公司，即將改寫(xiě)中國(guó)乃至世界通信制造業(yè)的歷史。
創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時(shí)，國(guó)內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識(shí)到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒(méi)有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機(jī),由于價(jià)格比國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品低2/3,功能與之類(lèi)似，C&C08交換機(jī)的市場(chǎng)前景十分可觀(guān)。成立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。
但是，當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，盤(pán)踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財(cái)力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迅速進(jìn)入惡性競(jìng)爭(zhēng)階段，國(guó)際電信巨頭依仗雄厚財(cái)力，也開(kāi)始大幅降價(jià)，妄圖將華為等國(guó)內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。
熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來(lái)被稱(chēng)之為“農(nóng)村包圍城市”的銷(xiāo)售策略——華為先占領(lǐng)國(guó)際電信巨頭沒(méi)有能力深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。
電信設(shè)備制造是對(duì)售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)無(wú)暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。另外，由于農(nóng)村市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力有限，即使國(guó)外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農(nóng)村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國(guó)際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場(chǎng)。
華為的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史篇三
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒(méi)有想到，好運(yùn)氣即將降臨到自己和這個(gè)國(guó)家身上。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經(jīng)擔(dān)心有一天他會(huì)不會(huì)因此而被人趕下臺(tái)，而任正非的回答是，如果這一天到來(lái)了，說(shuō)明華為成熟了。
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒(méi)有想到，好運(yùn)氣即將降臨到自己和這個(gè)國(guó)家身上。
一
改革開(kāi)放已近10年，全國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況明顯好轉(zhuǎn)。就在那一年，中國(guó)政府的經(jīng)濟(jì)建設(shè)目標(biāo)變得十分明確，提出了中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)分三步走的總體戰(zhàn)略部署：第一步目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)國(guó)民生產(chǎn)總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問(wèn)題;第二步目標(biāo)，到二十世紀(jì)末國(guó)民生產(chǎn)總值比1980年翻兩番;第三步目標(biāo)，到二十一世紀(jì)中葉基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，人均國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，人民過(guò)上比較富裕的生活。
這是一個(gè)很振奮人心的計(jì)劃，但是似乎和任正非還沒(méi)有太大的關(guān)系。那一年他43歲，從部隊(duì)以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來(lái)到成為改革試驗(yàn)田的深圳。在這里，先他而來(lái)的妻子成為南油集團(tuán)的高管，卻最終結(jié)束了兩人的婚姻關(guān)系。任正非自己還只是南油集團(tuán)下屬的一個(gè)電子公司的經(jīng)理，對(duì)于已過(guò)不惑之年的任正非而言，接下來(lái)的人生似乎只有可以想見(jiàn)的平淡無(wú)波。然而和所有始于那個(gè)年代的創(chuàng)業(yè)故事一樣，機(jī)會(huì)從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個(gè)完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個(gè)本來(lái)相對(duì)平淡的年份，加上了一點(diǎn)重量。
故事的開(kāi)始方式很深圳。一個(gè)“很偶然”的機(jī)會(huì)，一個(gè)做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣(mài)些設(shè)備，任正非以2.4萬(wàn)元資本注冊(cè)了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)的代理。憑借特區(qū)一些信息方面的優(yōu)勢(shì)，從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內(nèi)地，以賺取差價(jià)——這是最常見(jiàn)的商業(yè)模式，對(duì)于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢(shì)，至于是代理交換機(jī)還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通信技術(shù)的門(mén)外漢，他的爺爺是一個(gè)做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建筑工程學(xué)院的專(zhuān)業(yè)是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國(guó)比較早用上電話(huà)的人，卻遠(yuǎn)不足以令他對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)有深入了解。
有時(shí)候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺(jué)得只要是餡餅就已經(jīng)喜出望外了，實(shí)際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學(xué)技術(shù)研究院院長(zhǎng)熊秉群先生在總結(jié)中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)30年歷程的時(shí)候曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，中國(guó)的電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展可以分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是在上世紀(jì)80年代，在這個(gè)階段里各個(gè)企業(yè)以購(gòu)買(mǎi)國(guó)外的設(shè)備或者是建立合資企業(yè)的方式進(jìn)行發(fā)展。正是有了這些合資企業(yè)，才使國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)數(shù)量有了一定的增加。第二個(gè)階段是在上世紀(jì)90年代，最主要的就是在程控交換機(jī)方面的突破。“雖然程控交換機(jī)在上世紀(jì)80年代就有，當(dāng)時(shí)的郵電部郵電科學(xué)研究院，通過(guò)六五計(jì)劃、七五計(jì)劃研發(fā)出了中小容量的程控交換機(jī)，但是當(dāng)時(shí)這樣的一些成果，要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)，特別是成為商用化的設(shè)備，還是有很大的距離。”第三階段，就是進(jìn)入21世紀(jì)的通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)發(fā)展的10年。
43歲拉起旗幟單干的任正非，在這個(gè)時(shí)候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才。在賣(mài)設(shè)備的過(guò)程中，他看到了中國(guó)電信對(duì)程控交換機(jī)的渴望，同時(shí)他也看到整個(gè)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴(lài)進(jìn)口，也就是“七國(guó)八制”，即美國(guó)AT&T、加拿大北電、瑞典愛(ài)立信、德國(guó)西門(mén)子、比利時(shí)貝爾、法國(guó)阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒(méi)有立足之地，任正非決定要自己開(kāi)始做研發(fā)。
二
任正非后來(lái)解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時(shí)候說(shuō)：“外國(guó)人到中國(guó)是為賺錢(qián)來(lái)的，他們不會(huì)把核心技術(shù)教給中國(guó)人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒(méi)能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒(méi)有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就是技術(shù)。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，最初有50多人，開(kāi)始研制程控交換機(jī)。這里既是生產(chǎn)車(chē)間、庫(kù)房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開(kāi)，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會(huì)兒，醒來(lái)再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司所常見(jiàn)的景象，只不過(guò)后來(lái)在華為成為了傳統(tǒng)，被稱(chēng)為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國(guó)企業(yè)嘆為觀(guān)止。12 月，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒(méi)有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)?？墒堑?992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤(rùn)則過(guò)千萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長(zhǎng)速度，是屬于那個(gè)時(shí)代的。
從此，華為像一匹來(lái)自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。事實(shí)上，最初抓住交換機(jī)機(jī)遇的不僅僅是華為，當(dāng)時(shí)通信制造領(lǐng)域勢(shì)頭最好的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱(chēng)為“巨大中華”。1998年，華為銷(xiāo)售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達(dá)到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國(guó)有企業(yè)。
華為能夠在跨國(guó)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)之中異軍突起，有人說(shuō)華為靠的是客戶(hù)關(guān)系和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。有趣的是，1994年任正非在內(nèi)部講話(huà)中曾經(jīng)提到，“在當(dāng)前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價(jià)格壓力，但我們真誠(chéng)為用戶(hù)服務(wù)的心一定會(huì)感動(dòng)上帝，一定會(huì)讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當(dāng)時(shí)讓任正非來(lái)總結(jié)華為能夠突圍的原因，他一定會(huì)說(shuō)是因?yàn)槿A為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺(jué)、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神、群體奮斗。
這一說(shuō)法在華為內(nèi)部員工之間的認(rèn)同度也很高。事實(shí)上這三點(diǎn)是狼在廝殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時(shí)期的成功和發(fā)展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時(shí)期能夠被看作是激情和生機(jī)的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)凸顯成為不和諧的聲音。2000年以后，任正非就很少提狼性這個(gè)詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當(dāng)華為站到“巨大中華”的首位的時(shí)候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢(qián)問(wèn)題了，他心里的規(guī)劃開(kāi)始變得宏大。為此他不惜親自動(dòng)手磨礪自己曾經(jīng)摯愛(ài)的“狼性”。
三
任正非首先定下的是國(guó)際化策略。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認(rèn)識(shí)到，將來(lái)不會(huì)有僅僅依靠區(qū)域市場(chǎng)生存的電信設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的。從1996年，華為就開(kāi)始了國(guó)際化布局。起初，這是一個(gè)無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)的計(jì)劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢(shì)?資金、品牌還是技術(shù)?在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有能夠搶下一線(xiàn)城市的山頭，如何去敵人的勢(shì)力范圍搶飯碗?任正非說(shuō)這是出于一種軍人天生對(duì)于危險(xiǎn)的警惕和危機(jī)意識(shí)，讓他做出了這個(gè)決定。他也知道在那個(gè)時(shí)候，華為在國(guó)際市場(chǎng)上就是一個(gè)徹頭徹尾的nobody(無(wú)名小卒)，一切都要從零開(kāi)始，而從艱難生活走過(guò)來(lái)的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國(guó)際電信展的方式來(lái)給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車(chē)”等品牌計(jì)劃讓國(guó)際客戶(hù)來(lái)熟悉陌生的華為。
另一件事，是1997年任正非參觀(guān)美國(guó)IBM之后，意識(shí)到華為與國(guó)際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學(xué)習(xí)。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買(mǎi)幾本《大象為什么會(huì)跳舞》這么簡(jiǎn)單。1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動(dòng)，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來(lái)3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。為此，僅顧問(wèn)費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000萬(wàn)美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價(jià)，高達(dá)10億元。
但是，這成為了華為后來(lái)在國(guó)際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)?！度A為的世界》一書(shū)中提到，摩托羅拉中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可能維持下去。讓華為人自己津津樂(lè)道的快速反應(yīng)——哪里出問(wèn)題就第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)并想辦法解決的情況，在跨國(guó)公司看來(lái)卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。“改來(lái)改去，各地的版本差異越來(lái)越大，將來(lái)設(shè)備升級(jí)的時(shí)候可能一團(tuán)糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因?yàn)榻佑|面小，將來(lái)在全球市場(chǎng)發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎?”
任正非以高昂的學(xué)費(fèi)請(qǐng)入IBM，就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。在企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭極好，一切看起來(lái)正昂首闊步走在正軌上的時(shí)候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強(qiáng)大的個(gè)人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強(qiáng)推下去。到現(xiàn)在，華為對(duì)這一次變革的評(píng)價(jià)是，因?yàn)橛辛思僧a(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集成供應(yīng)鏈，華為才能夠與世界頂級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商以同一種語(yǔ)言進(jìn)行溝通。
做了品牌國(guó)際化和管理國(guó)際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國(guó)際化擴(kuò)張道路才算真正進(jìn)入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷(xiāo)售額，其中海外銷(xiāo)售占比達(dá)75%，與此同時(shí)，華為2008年全年納稅總額高達(dá)120億元。2004-2008年，華為合同銷(xiāo)售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷(xiāo)售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在國(guó)境之南的任正非說(shuō)了一句志懷高遠(yuǎn)的話(huà)，他說(shuō)：“將來(lái)電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下，西門(mén)子、阿爾卡特和華為。”他沒(méi)有說(shuō)將來(lái)有多遠(yuǎn)，不過(guò)到2009年，華為在愛(ài)立信、諾基亞-西門(mén)子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設(shè)備制造商。而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)的北電已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，摩托羅拉也岌岌可危，市場(chǎng)份額下滑到只有4%。
四
華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來(lái)的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并把2009年的銷(xiāo)售目標(biāo)，定在了300億美元。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，值得慶幸的是從成立第一天開(kāi)始，它就緊守著這個(gè)在中國(guó)具有高度成長(zhǎng)性的行業(yè)，從未離開(kāi)。隨著3G的啟動(dòng)，可以想象這個(gè)市場(chǎng)還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮。或許更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個(gè)軍人一樣，保持著高度的警惕和對(duì)市場(chǎng)的敏銳。盡管他脾氣暴躁，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一種高壓式的軍事化管理;盡管他個(gè)性低調(diào)，從內(nèi)部流傳出來(lái)的講話(huà)充滿(mǎn)了屬于上一個(gè)時(shí)代的軍事術(shù)語(yǔ);盡管他被人指責(zé)所謂的國(guó)際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線(xiàn)員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報(bào)價(jià)來(lái)擾亂市場(chǎng)……是的，任正非是一個(gè)充滿(mǎn)缺點(diǎn)的企業(yè)家，低調(diào)平添他的神秘，不愛(ài)出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。華為或許也是一個(gè)充滿(mǎn)缺點(diǎn)的企業(yè)，因?yàn)槔切远鴺?shù)敵眾多，因?yàn)槿握钦f(shuō)自己不是上市公司只需要對(duì)政府負(fù)責(zé)而使得公眾對(duì)這家企業(yè)充滿(mǎn)了種種揣測(cè)和猜疑。
充滿(mǎn)矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長(zhǎng)的土地。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經(jīng)擔(dān)心有一天他會(huì)不會(huì)因此而被人趕下臺(tái)，而任正非的回答是，如果這一天到來(lái)了，說(shuō)明華為成熟了。
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