創(chuàng)業(yè)如何劃分工資
創(chuàng)業(yè)如何劃分工資
薪資問題是大家都很關(guān)心的，創(chuàng)業(yè)公司是怎么彈薪資問題的呢。創(chuàng)業(yè)如何劃分工資。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于創(chuàng)業(yè)如何劃分工資，給大家作為參考，歡迎閱讀!
創(chuàng)業(yè)如何劃分工資
工資可以參照同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)，其余的盈利可以按照合伙股東的出資額和貢獻(xiàn)度來協(xié)商比例提成。我的建議是給每人發(fā)點工作過生活就可以了。在創(chuàng)業(yè)初期需要積累資金，公司盈利按分得的比例先暫存入公司帳戶，只記賬不提錢，等發(fā)展好了，再分批的提現(xiàn)。尋找想創(chuàng)業(yè)或正創(chuàng)業(yè)的朋友一起合作。
創(chuàng)業(yè)型公司該如何談薪資
多數(shù)小型創(chuàng)業(yè)公司資金并不寬裕，如何用有限的資金廣納英才一起成就大業(yè)，是創(chuàng)業(yè)者們的心病。小并不是差，小型初創(chuàng)公司必須先得有好的商業(yè)模式和項目前景，有一段成功的運(yùn)營時間，在不長的中短期內(nèi)有明顯的增長前途，否則，再好的薪酬設(shè)計也沒有用。畢竟，沒有人僅僅會因為薪酬加入小型初創(chuàng)公司。
不過，沒有合適的薪酬也同樣不能吸引優(yōu)秀人才，小型初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計要念好“穩(wěn)基薪、高獎金、長激勵”的三字經(jīng)，才能低成本投入換來優(yōu)秀人才。
先談“穩(wěn)基薪”
基薪對于員工而言是基本的生活保障，同時也體現(xiàn)了公司的價值觀，基薪較低的，代表了個人績效理念，公司希望員工收入與個人績效關(guān)聯(lián);基薪較高的，往往代表了團(tuán)隊績效觀念，公司的績效更多的依賴團(tuán)隊而不是個人。
小型初創(chuàng)公司需要團(tuán)隊精神，同時需要英雄，某一兩個英雄人物對公司的成長起到至關(guān)重要的作用?？梢赃@樣說，缺乏英雄的小型初創(chuàng)公司發(fā)展前景不會很樂觀。因此，小型初創(chuàng)公司要提倡個人績效主義，以個人績效成敗輪英雄，要設(shè)定稍微低于市場水平的薪酬，告訴員工，高收入與高風(fēng)險相伴隨，鼓勵員工多創(chuàng)造績效。
小型初創(chuàng)公司的基本薪酬等級不宜過多，一般按照職位的高低設(shè)置3--5個等級以體現(xiàn)職位的差異。同一等級，銷售類、技術(shù)類、行政類人員的基本薪酬不必體現(xiàn)崗位的差異，要在公司內(nèi)維護(hù)公平與團(tuán)結(jié)的文化氛圍。必須一開始就打造一個正能量的、團(tuán)結(jié)互助的、積極向上的企業(yè)文化，要做到這點，不要讓薪酬成為員工互相抱怨的借口。
員工入職定薪以后，除了政策規(guī)定的調(diào)薪日期以外，一般不對某個人臨時加薪。這很重要，否則老板將會總是聽見“薪水太低”的啼哭聲。這并不違反小公司靈活運(yùn)作的原則，因為員工認(rèn)為薪水太低，可以通過績效獲得更高的獎金，小型初創(chuàng)公司，只有績效才是正真的籌碼，通過個人績效發(fā)放的高獎金和基薪普升，也是看得見的公平。如果公司整體績效表現(xiàn)很好，可以為全體員工增加基本薪酬，皆大歡喜，激發(fā)士氣。
所以，基本薪酬的要點在于，以低成本保證基本生活，少點等級觀念，多點發(fā)展空間，憑績效晉升，不開小灶。
再談“高獎金”
獎金必須是小型初創(chuàng)企業(yè)的賣點，在中國未普遍實行股權(quán)激勵的情況下尤其如此。會談薪酬的人一般不會問你能給我多少年薪，因為，得不到肯定的承諾，而應(yīng)該為你給我多少基薪，你的獎金政策是什么，在做到那種業(yè)績的情況下能得到多少年薪。此時，應(yīng)聘者應(yīng)該掂量的是自己能不能達(dá)到這個業(yè)績水平，而不是公司能不能給我這個年薪水平。當(dāng)然，公司的獎金政策讓多數(shù)人都覺得過于苛刻無法實現(xiàn)時，那老板就真的是摳門了。
獎金可以分為規(guī)則內(nèi)的獎金和額外的獎金，前者完全是依照計算公式計算出來的，員工一般會視為是自己年薪的一部分，后者而是額外給予的獎勵，可以讓員工獲得意外之喜，讓感動把忠誠度提高。
規(guī)則內(nèi)的獎金最好能讓員工很容易的計算出來，并且在員工完成相應(yīng)的業(yè)績的時候及時兌現(xiàn)。如果想獲得更加高額的獎金，就必須超額去完成業(yè)績，當(dāng)然，公司在設(shè)計額外的薪酬績效的時候，也不可設(shè)計的太高不可攀，讓員工對額外的獎金失去信心。
額外的獎金通常是被老板用來收買人心的，可以對以下兩類人使用：做出突出貢獻(xiàn)的員工;業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀而且其年薪與市場水平相比明顯偏低。在公布額外獎金時，這兩類人都應(yīng)該以優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)發(fā)放獎金。注意不要為只對老板忠誠但業(yè)績平平的人發(fā)放額外獎金，這會使其他員工心里留下陰影。
第三就是“長激勵”
雖然中國企業(yè)給予股權(quán)激勵的并不多，但我還是希望能越來越多，在美國的創(chuàng)業(yè)公司，股權(quán)激勵已經(jīng)成為薪酬的必然部分，是理所當(dāng)然的事情。
比如，我們之所以會成立歐博塞公司，主要就是先把公司的注冊資金進(jìn)行了變動，由以前布特曼的注冊資金100萬，變?yōu)榱爽F(xiàn)在歐博塞的2000萬。這樣就可以更好進(jìn)行員工的股權(quán)分配，也可以更好的進(jìn)行財務(wù)投資人的引進(jìn)。也為以后可以和國際的公司法則接軌做好了準(zhǔn)備。
小型初創(chuàng)公司一般都是民營企業(yè)，受到政策的限制較少，股權(quán)激勵主要是與投資人協(xié)商預(yù)留股份制度。在中國，大部分的成功的企業(yè)的創(chuàng)始人，自己對公司持有的股份都非常的少，很多對員工進(jìn)行了股權(quán)的激勵，也就是使他們開始的小型初創(chuàng)公司由私人所有變?yōu)楣姽?，事業(yè)也就越做越大了。
股權(quán)分配主要是從兩個維度設(shè)置，一是員工的管理層級，二是員工崗位的內(nèi)部價值，但是最終還是由績效來確定是否能獲得公司的股權(quán)。對于同樣層級和同樣價值崗位的員工，一般按進(jìn)入公司的時間長短分配股權(quán)，早進(jìn)入公司的股權(quán)比例高，晚進(jìn)入公司的股權(quán)比例低。西方絕大多數(shù)公司都是按照這個方式進(jìn)行股權(quán)的分配。一個組織的公平絕對不是平均分配，而是依據(jù)一種價值觀進(jìn)行分配。
小型初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該采取實股激勵的辦法，即同時擁有分紅權(quán)、表決權(quán)和所有權(quán)的股票分配，當(dāng)然，可以設(shè)置分配及回購條件?？疹^承諾、望梅止渴的辦法一則難以招攬優(yōu)秀的人才，二則難以體現(xiàn)老板的真心誠意，終究是小伎倆，打造不出仁義之師的。
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