什么是自助式薪酬體系

　　傳統(tǒng)的銷售人員的薪酬體系中，主要依靠獎金或傭金作為主要的激勵手段，隨著員工需求的日益多樣化和復(fù)雜化，原有薪酬體系的激勵作用變得不盡如人意。自助式整體薪酬突出了薪酬方案的整體性和可選性，能更好地滿足銷售人員個性化需求。那什么是自助式薪酬體系呢?下面，就隨小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　自助式薪酬體系介紹：

　　自助式整體薪酬體系是由美國密歇根大學(xué)約翰。E.特魯普曼(JohnE.Tropman)教授首先提出的一種薪酬思路，是指企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期根據(jù)員工的興趣愛好和需求變化，做出相應(yīng)調(diào)整。這是一種交互式薪酬管理模式，由企業(yè)和員工共同抉擇薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。企業(yè)根據(jù)員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工自己選擇薪酬組合方式，就像超市購物一樣。

　　自助式薪酬體系詳解：

　　一、確定銷售人員薪酬的要素組合模型

　　將銷售人員的薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，其中經(jīng)濟(jì)性薪酬又分為三類，即基本薪酬、現(xiàn)金經(jīng)濟(jì)性薪酬(包括激勵薪酬和福利)和非現(xiàn)金經(jīng)濟(jì)性薪酬(即長期激勵薪酬);非經(jīng)濟(jì)性薪酬也分為兩類，即銷售人員發(fā)展薪酬和生活質(zhì)量薪酬，共總結(jié)了23個薪酬要素(見表1)。

　　每一薪酬要素模塊都有不同的作用：基本薪酬是為了保障員工的基本生活，只要員工正常工作就可以得到，可以提高員工的穩(wěn)定性;現(xiàn)金經(jīng)濟(jì)性薪酬是每月以現(xiàn)金形式向員工支付的可變薪酬;非現(xiàn)金經(jīng)濟(jì)性薪酬雖然也屬于員工的經(jīng)濟(jì)性薪酬，但是企業(yè)不是在月底直接支付員工現(xiàn)金，而是以股票的形式使員工可以長期獲利，它與企業(yè)的運(yùn)營狀況直接相關(guān)，能夠增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，具有長期激勵的作用。

　　員工發(fā)展薪酬側(cè)重于員工的培訓(xùn)和進(jìn)修，以滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求;生活質(zhì)量薪酬的設(shè)立是以關(guān)心員工生活為出發(fā)點的，滿足不同員工的個性化需求，提高員工的生活質(zhì)量，促使他們更投入地工作。

　　二、薪酬要素與薪酬點數(shù)的轉(zhuǎn)換

　　1.薪酬體系的設(shè)計思路

　　由于銷售人員薪酬中的基本工資是固定不變的，本文對銷售人員自助式薪酬體系的設(shè)計重點在可變薪酬的分配方案。如表1所示，可變薪酬分為四部分，即現(xiàn)金經(jīng)濟(jì)性薪酬、非現(xiàn)金經(jīng)濟(jì)性薪酬、員工發(fā)展薪酬和生活質(zhì)量薪酬。由于現(xiàn)金經(jīng)濟(jì)性薪酬最終的支付形式都是以現(xiàn)金支付的，因此文中就不再具體細(xì)分，為方便討論將其定義為現(xiàn)金薪酬要素;而其他三部分中的每個薪酬要素的支付方式都不同，因此需要細(xì)分為15個薪酬要素，即表1中的第9個至第23個要素，共16個可變的薪酬要素。稱之為可變薪酬要素，不僅因為這些薪酬要素隨著銷售額的變化而變化，更主要的原因是這部分薪酬的分配比例是銷售人員可以選擇的，銷售人員可以根據(jù)自己的需求對這些要素進(jìn)行自由組合，制定出適合自己的薪酬方案。

　　由于銷售人員的績效考核可以用銷售額來衡量，因此要通過企業(yè)規(guī)定好的比例，把銷售額轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的薪酬點數(shù)，銷售人員再用自己獲得的薪酬點數(shù)來換取自己需要的薪酬要素。薪酬點數(shù)就如同銷售人員手中的貨幣，各種薪酬要素就是商品，銷售人員可以根據(jù)自己的喜好和需要，決定購買哪幾種商品(即薪酬要素)。

　　2.銷售額與薪酬點數(shù)的換算

　　以W超市的糕點銷售人員為例，首先根據(jù)糕點的價格、銷量等因素，制定出一套符合自身情況的銷售額與薪酬點數(shù)的換算方式。

　　假設(shè)W超市糕點銷售員每月的平均銷售額為10萬元，平均薪酬約為2500元，其中基本工資1500元，可變薪酬約為1000元。由于基本工資是所有銷售人員都可以得到的，與銷售額無關(guān)，因此只將銷售額轉(zhuǎn)換成可變薪酬的薪點數(shù)。具體的轉(zhuǎn)換比例可以由企業(yè)根據(jù)自身特點來制定。

　　將糕點銷售員每月的銷售額，轉(zhuǎn)換成他可以獲得的薪酬點數(shù)，根據(jù)銷售額的具體數(shù)額分為四個區(qū)間，每個區(qū)間設(shè)定一個轉(zhuǎn)換系數(shù)。轉(zhuǎn)換公式為：銷售人員可以獲得的薪酬點數(shù)=該銷售人員本月銷售額×相應(yīng)轉(zhuǎn)換系數(shù)例如：A的本月銷售業(yè)績出色，銷售額為150000元，那么他本月所獲得的薪酬點數(shù)就為150000×1.4%，即2100點;B的本月銷售業(yè)績較差，銷售額只有80000元，那么他本月獲得的薪酬點數(shù)為80000×0.7%，即560點。

　　每位銷售人員的銷售額都可以轉(zhuǎn)換成薪酬點數(shù)，每一個薪酬點數(shù)實際就等價于一元錢，因此也可以計算出銷售人員本月可變薪酬的數(shù)額。

　　3.薪酬點數(shù)與薪酬要素的換算

　　將銷售額轉(zhuǎn)換為薪酬點數(shù)后，還需要把銷售人員獲得的薪酬點數(shù)與具體的薪酬要素相結(jié)合，即對各種薪酬要素明碼標(biāo)價。在進(jìn)行薪酬點數(shù)與薪酬要素轉(zhuǎn)換時，需要考慮該薪酬要素對銷售人員的利益以及企業(yè)相應(yīng)的成本，具體轉(zhuǎn)換方式根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。表3將16種要素所對應(yīng)的薪酬點數(shù)進(jìn)行了模擬。

　　三、根據(jù)銷售人員自身需求選擇薪酬要素組合方案

　　銷售人員可以根據(jù)自己本月的銷售額，自由組合選擇適合自身需求的薪酬方案。例如：A銷售人員銷售額為150000元，薪酬點數(shù)為2100點。假設(shè)A銷售人員希望接受更多的培訓(xùn)，他的可變薪酬方案可以是：進(jìn)修(200點)+免費(fèi)午餐(50點)+員工宿舍(200點)+股票分享計劃(200點，共200股)+現(xiàn)金薪酬(1450點)。A銷售人員本月領(lǐng)到現(xiàn)金2950元(基本工資1500元+現(xiàn)金薪酬1450元)，可以參加進(jìn)修，持有公司200股股票，并可以享受免費(fèi)午餐和員工宿舍。

　　B銷售人員銷售額為100000元，薪酬點數(shù)1000點。假設(shè)B喜歡旅游，他就可以選擇旅游薪酬，他的可變薪酬方案可以是：旅游(500點)+休假兩天(60點)+免費(fèi)午餐(50點)+班車(30點)+現(xiàn)金薪酬(360點)。B銷售人員本月領(lǐng)到現(xiàn)金1860元(基本工資1500元+現(xiàn)金薪酬360元)，參加公司組織的旅游，休假兩天，并享受免費(fèi)午餐和班車。

　　C銷售人員銷售額為80000元，薪酬點數(shù)560點。假設(shè)C是有家室的中年員工，她的可變薪酬方案可以是：午餐(50點)+子女托兒所(100點)+班車(30點)+現(xiàn)金薪酬(380點)。即C銷售人員本月領(lǐng)到現(xiàn)金1880元(基本工資1500元+現(xiàn)金薪酬380元)，可以讓子女在公司的托兒所得到照顧，并享受免費(fèi)午餐和班車。

　　每位銷售人員都可以組合出一套適合自己的薪酬方案，滿足不同階段的需求。

　　A銷售人員可以通過進(jìn)修，實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);B銷售人員可以出去旅游;C銷售人員可以安頓好年幼的孩子。

　　四、實施自助式整體薪酬體系需關(guān)注的問題

　　1.組合套餐，逐步推廣員工初次接觸自助式整體薪酬時，往往會感到茫然不知所措，這種不確定性會增加員工的心理成本，產(chǎn)生抵觸情緒。而且每個員工的隨意選擇也給企業(yè)人力資源部門帶來了新的工作任務(wù)，加大了工作的困難程度和復(fù)雜程度。因此企業(yè)可以在薪酬體制初始運(yùn)行階段先為員工搭配幾種“組合套餐”，再由員工根據(jù)自己的需求偏好選擇一種比較理想的，這樣可以讓員工逐漸地認(rèn)識并接受它，也可以為企業(yè)節(jié)約一定的費(fèi)用。

　　2.漸進(jìn)改革，先易后難薪酬體系的改革有激進(jìn)性改革和漸進(jìn)性改革兩種方式。激進(jìn)性改革涉及范圍大、力度深;漸進(jìn)性改革針對的范圍比較小，利用現(xiàn)有的機(jī)會從較容易成功的領(lǐng)域入手。實施自助式整體薪酬體系需要循序漸進(jìn)，可以從一個部門、一個下屬公司開始試點，講求充分的上下溝通并逐步改進(jìn)，待其與企業(yè)適應(yīng)后再全面實施，這樣可以減少變革帶來的負(fù)面影響和沖擊。

　　3.系統(tǒng)思維，辯證對待自助式整體薪酬體系一改過去對薪酬的零碎、片段式的思考，提供了一個可以付諸實施的系統(tǒng)思維方式，可以解決一些緊迫的薪酬問題，但它并不是包治百病的萬靈藥。在設(shè)計自己的薪酬體系時，必須考慮自身的歷史文化傳承、價值觀、經(jīng)濟(jì)實力和員工特點，而不能簡單“克隆”。