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商業(yè)模式創(chuàng)新是什么

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商業(yè)模式創(chuàng)新是什么

  什么是商業(yè)模式創(chuàng)新?商業(yè)模式的創(chuàng)新有哪些特點(diǎn)?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!

  什么是商業(yè)模式創(chuàng)新

  泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個(gè)完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系,包括每一個(gè)參與者和其在其中起到的作用,以及每一個(gè)參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。

  商業(yè)模式創(chuàng)新作為一種新的創(chuàng)新形態(tài),其重要性已經(jīng)不亞于技術(shù)創(chuàng)新等。近幾年,商業(yè)模式創(chuàng)新在我國商業(yè)界也成為流行詞匯。

  商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造提供基本邏輯的創(chuàng)新變化,它既可能包括多個(gè)商業(yè)模式構(gòu)成要素的變化,也可能包括要素間關(guān)系或者動(dòng)力機(jī)制的變化。通俗地說,商業(yè)模式創(chuàng)新就是指企業(yè)以新的有效方式賺錢。

  商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)

  創(chuàng)新概念可追溯到熊彼特,他提出創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。具體有5種形態(tài):開發(fā)出新產(chǎn)品、推出新的生產(chǎn)方法、開辟新市場、獲得新原料來源、采用新的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)。相對(duì)于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型,商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個(gè)明顯的特點(diǎn):

  1、商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度,從根本上思考設(shè)計(jì)企業(yè)的行為,視角更為外向和開放,更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn),是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價(jià)值。因此,它邏輯思考的起點(diǎn)是客戶的需求,根據(jù)客戶需求考慮如何有效滿足它,這點(diǎn)明顯不同于許多技術(shù)創(chuàng)新。用一種技術(shù)可能有多種用途,技術(shù)創(chuàng)新的視角,常是從技術(shù)特性與功能出發(fā),看它能用來干什么,去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術(shù),也多是和技術(shù)的經(jīng)濟(jì)方面因素,與技術(shù)所蘊(yùn)涵的經(jīng)濟(jì)價(jià)值及經(jīng)濟(jì)可行性有關(guān),而不是純粹的技術(shù)特性。

  2、商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)的更為系統(tǒng)和根本,它不是單一因素的變化。它常常涉及商業(yè)模式多個(gè)要素同時(shí)大的變化,需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整,是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨產(chǎn)品、工藝或者組織的創(chuàng)新,反之,則未必足以構(gòu)成商業(yè)模式創(chuàng)新。如開發(fā)出新產(chǎn)品或者新的生產(chǎn)工藝,就是通常認(rèn)為的技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新,通常是對(duì)有形實(shí)物產(chǎn)品的生產(chǎn)來說的。但如今是服務(wù)為主導(dǎo)的時(shí)代,如美國2006年服務(wù)業(yè)比重高達(dá)68.1%,對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)來說,服務(wù)也遠(yuǎn)比以前重要。因此,商業(yè)模式創(chuàng)新也常體現(xiàn)為服務(wù)創(chuàng)新,表現(xiàn)為服務(wù)內(nèi)容及方式,及組織形態(tài)等多方面的創(chuàng)新變化。

  3、從績效表現(xiàn)看,商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務(wù),那么它可能開創(chuàng)了一個(gè)全新的可贏利產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,即便提供已有的產(chǎn)品或服務(wù),也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài),能帶來企業(yè)局部內(nèi)部效率的提高、成本降低,而且它容易被其他企業(yè)在較短期時(shí)期模仿。商業(yè)模式創(chuàng)新,雖然也表現(xiàn)為企業(yè)效率提高、成本降低,由于它更為系統(tǒng)和根本,涉及多個(gè)要素的同時(shí)變化,因此,它也更難以被競爭者模仿,常給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢,而且優(yōu)勢常可以持續(xù)數(shù)年。

  商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例

  (一)百麗鞋業(yè),中國零售市值之王

  1.中國鞋業(yè)之王

  百麗鞋業(yè)是中國鞋業(yè)之王。在中國女鞋品牌當(dāng)中,前十名中有四個(gè)屬于百麗公司旗下品牌,即:Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個(gè),包括:Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一,代理運(yùn)動(dòng)服飾品牌產(chǎn)品包括:Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。

  百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗,男同志很快也逃不出百麗了,因?yàn)榘冫愂召徚酥袊哪行放平K森達(dá)。百麗公司在百貨商場進(jìn)行控盤以后,顧客在商場里選來選去,最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達(dá)到62%。很多高科技企業(yè)家聽說百麗的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的毛利率是非常低的。

  2.百麗怎樣實(shí)現(xiàn)突破

  為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破?源自于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。中國品牌女鞋的71%來自于百貨商場,而百麗通過四個(gè)自有品牌控制了百貨商場這個(gè)零售終端。在每一個(gè)百貨商場,不同品牌專柜的背后,很多都是百麗公司。很多的女性顧客講:“我不喜歡百麗,我喜歡思加圖。”其實(shí)選來選去,選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語Belle(美人),上市行動(dòng)代號(hào)為“ Cinderella”(灰姑娘),它借助資本的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。

  3.百麗商業(yè)模式的核心

  百麗公司不是靠某個(gè)單一的產(chǎn)品獲得利潤,它靠的是商業(yè)模式,正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所講的,21世紀(jì)企業(yè)的競爭,不再是產(chǎn)品、價(jià)格與服務(wù)之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)價(jià)值觀念。

  Æ牢牢地控制終端

  百麗的廣告很少,不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛,但是這樣的企業(yè)看似默默無聞,其實(shí)它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn),其實(shí)是在造坦克、大炮,而百麗公司在造核武器,造原子彈,它默默無聞,但是卻牢牢地控制了終端。

  很多百貨商場的女鞋專柜,少則三分之一,多則三分之二,通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端,就牢牢地控制住客戶,可以獲得62%的毛利。

  百麗公司的利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍,它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個(gè)模式,因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端,這個(gè)終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到,甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比如保健品利潤也很高,而且信用也很好,但要想進(jìn)百貨商場的一樓,對(duì)不起,沒機(jī)會(huì)。因?yàn)榘冫惒粫?huì)把這位置讓給你。

  Æ做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)

  為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見連鎖就很關(guān)注,風(fēng)險(xiǎn)投資就叫風(fēng)投,即看見好項(xiàng)目就瘋。能讓風(fēng)投瘋的一種項(xiàng)目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當(dāng)百麗把百貨商場零售柜臺(tái)牢牢占據(jù)之后,后來者就沒機(jī)會(huì)了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來者沒機(jī)會(huì),任何其它領(lǐng)域的后來者都沒機(jī)會(huì)。當(dāng)它有了房地產(chǎn)獨(dú)特的稀缺性、控制力以后,它就有了定價(jià)權(quán),所以它可以獲得62%的毛利率,而且它可以10年甚至長期控制這個(gè)平臺(tái)。

  中國的房地產(chǎn)公司看著賺了錢,其實(shí)賺的還不算大錢,因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難上資本市場去發(fā)展。為什么中國房地產(chǎn)公司很難上資本市場發(fā)展,因?yàn)橹袊姆康禺a(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡單而粗暴的,中國的房地產(chǎn)公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束,每個(gè)項(xiàng)目重新來過一遍,這樣的模式在資本市場是不受歡迎的。反過來說,全世界超過40%的項(xiàng)目最終的利潤來源恰恰又是房地產(chǎn),或者說它的利潤來源當(dāng)中的一個(gè)核心的支撐點(diǎn)是來自于房地產(chǎn)。

  百麗就是典型的例子,它是個(gè)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當(dāng)勞公司的利潤來源主要也是房地產(chǎn),這兩個(gè)是相輔相成的。這就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)未來商業(yè)模式的時(shí)候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒有能夠把房地產(chǎn)當(dāng)做一個(gè)支撐點(diǎn)的要素,而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn),就是內(nèi)房地產(chǎn),所以它已經(jīng)找到了這個(gè)支撐點(diǎn),而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn),這是百麗這個(gè)案例給我們的啟發(fā)。

  Æ通過資本運(yùn)作擴(kuò)大終端優(yōu)勢

  百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個(gè)終端,同時(shí)百麗也非常善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大它終端的優(yōu)勢,所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以后,2007年5月23號(hào)在香港上市,上市當(dāng)天募集資金100億人民幣,股票的市值達(dá)到將近800億人民幣,當(dāng)天國美的市值才360個(gè)億,它因此被稱之鞋業(yè)國美。

  截止到2008年,百麗的銷售額已經(jīng)突破178個(gè)億,它的凈利潤、規(guī)范化的凈利潤已經(jīng)突破22個(gè)億,也就是它的稅后凈利潤率大概在12%左右這個(gè)水平。這么一個(gè)龐然大物在過去的兩年里面,依然每年保持高速發(fā)展,這就源自于它的并購戰(zhàn)略,百麗在上市以后,3.8億收購了斐樂,6億收購了妙麗,16億收購了江蘇森達(dá),15億收購了香港上市公司美麗寶,而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán),這就進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長,雖然它已經(jīng)是一個(gè)將近200億的公司,這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場。

  4.百麗的非凡業(yè)績

  現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經(jīng)有將近7000~8000家零售的終端,它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端,中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場,百麗多品牌在百貨商場控制了1/3~1/2的柜臺(tái),百麗的超級(jí)連鎖柜臺(tái)——非連鎖的本地化百貨商場。中國“鞋王”百麗(01880.HK)發(fā)布年報(bào),2008年?duì)I業(yè)收入與利潤猛增,分別達(dá)到178.55億元和22.79億元,分別增長53.0%和29.9%,除代工環(huán)節(jié)外,各個(gè)業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明,購買女鞋的原因:44%款式,22%質(zhì)量,14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方,就要有百麗!只要女人經(jīng)常光顧的地方,百麗就要控制!百麗已經(jīng)是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業(yè),與其說它是一個(gè)賣鞋的,不如更準(zhǔn)確地講,它是個(gè)零售的連鎖企業(yè)。

  (二)中國動(dòng)向(Kappa),凈利率40%的成長奇跡

  中國動(dòng)向這個(gè)公司的名稱,可能很多人都非常陌生,但是中國動(dòng)向所擁有的品牌卻是很多人非常熟悉的,比如Kappa背靠背這個(gè)品牌的發(fā)展就是一個(gè)奇跡。

  1.成長奇跡

  中國動(dòng)向2002年進(jìn)入中國市場,它是個(gè)意大利品牌。當(dāng)時(shí)李寧公司作為它的中國區(qū)的總代理,2008年中國動(dòng)向的銷售額是33億人民幣,它的規(guī)模不算特別大,李寧公司現(xiàn)在是67億的銷售規(guī)模,但中國動(dòng)向公司的利潤率極為驚人,毛利率是62%。它的62%的毛利率和百麗公司截然不同,因?yàn)榘冫惞臼且粋€(gè)縱向一體化的企業(yè),從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)它都做,所以它的62%的毛利率里面包含生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤。

  2.利潤來源

  中國動(dòng)向生產(chǎn)全部采用外包制,所以它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有利潤,同時(shí)它的零售環(huán)節(jié)也全部是外包的,它通過經(jīng)銷商去開展它的零售業(yè)務(wù)。它的62%的利潤源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)能力。所以它的62%的毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅后凈利潤率是40%,跟搶錢沒什么區(qū)別,這個(gè)公司人數(shù)很少,在收購日本公司之前,中國公司只有五六百人,每年卻能夠創(chuàng)造13億的凈利潤。這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了李寧公司。

  3.“中國動(dòng)向“公司的由來

  中國動(dòng)向曾經(jīng)是李寧公司投資的一個(gè)業(yè)務(wù),但李寧公司后來把這塊業(yè)務(wù)分拆出來,分拆的價(jià)格是1000萬人民幣,而這個(gè)公司在2008年在香港股票市值達(dá)到300億, 2004年、 2005年才1000萬人民幣,短短的兩三年就增長了3000倍。

  Æ李寧公司剝離原因

  李寧公司之所以把這塊業(yè)務(wù)以如此低的價(jià)格出手,這里面有多種原因,其中兩個(gè)主要的原因,第一個(gè)原因是當(dāng)時(shí)中國動(dòng)向Kappa的業(yè)務(wù)并沒有看到非常巨大的起色,因?yàn)樗渌墓疽粯淤u傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)服裝,當(dāng)時(shí)這個(gè)業(yè)務(wù)是虧損的。

  第二個(gè)原因是Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利,這對(duì)于上市公司來講,是個(gè)巨大的安全隱患。

  Æ奶媽型業(yè)務(wù)的苦惱

  過去我一直在上市公司清華紫光工作,我們把這種業(yè)務(wù)稱之為奶媽型的業(yè)務(wù),奶媽型的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較大。它的風(fēng)險(xiǎn)不在于啟動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn),而在于控制性,控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者,這個(gè)孩子養(yǎng)得不好,大家沒人說話,臟活累活都你干,孩子一旦養(yǎng)好,這閨女養(yǎng)得具有沉魚落雁之美,兒子到哈佛大學(xué)讀了法學(xué),這時(shí)親媽就出來了,說:“孩子養(yǎng)得這么好,真是感謝奶媽這么多年的含辛茹苦,但是對(duì)不起,孩子我得帶走。”奶媽只能躲在陰暗的角落里哭泣、傷心。

  在生活當(dāng)中,我們只會(huì)說這個(gè)人真可憐,但對(duì)于上市公司來講,這種風(fēng)險(xiǎn)它是無法承受的,因?yàn)槿绻钠放茡碛泄疽堰@塊業(yè)務(wù)拿走,對(duì)于上市公司來講,它的業(yè)績就會(huì)出現(xiàn)大幅度的下降,這是上市公司無法承受的。所以這種奶媽型的業(yè)務(wù),對(duì)于上市公司來講,安全隱患很大,除非只有一種方法,就是像國美那樣,領(lǐng)養(yǎng)幾十個(gè)孩子、上百個(gè)孩子,也不怕你把哪個(gè)孩子帶走,它把奶媽變成一種專業(yè),變成一種商業(yè)模式,否則就會(huì)非常被動(dòng)。當(dāng)時(shí)的李寧公司只有一個(gè)Kappa的品牌代理,所以就決定忍痛割愛,甚至當(dāng)時(shí)還不覺得是個(gè)愛,因?yàn)槟菚r(shí)候它做運(yùn)動(dòng)服裝沒什么特別之處。把這個(gè)業(yè)務(wù)割舍以后,中國動(dòng)向公司就成立了。

  4.成立后的重大轉(zhuǎn)變

  中國動(dòng)向公司成立后做了兩件事情,使得它從一個(gè)烏雞變成了鳳凰,鯉魚跳進(jìn)了龍門。

  Æ開創(chuàng)體育用品時(shí)尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式

  第一件事情是對(duì)產(chǎn)品做出重大改變。Kappa作為一個(gè)意大利品牌,過去只有兩條產(chǎn)品線,一條就是傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝;另外一條就是今天的Kappa產(chǎn)品,叫運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化產(chǎn)品,這種產(chǎn)品在非運(yùn)動(dòng)場合穿著的人和時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動(dòng)場合穿的人和時(shí)間。

 ?、侏?dú)特的客戶定位與價(jià)值訴求

  Kappa這個(gè)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品的四個(gè)主題詞是:運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝聯(lián)想在一起。傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝都是寬寬松松的,透氣好就夠了,沒有什么款式,也不時(shí)尚,但是Kappa不一樣,Kappa在中國新的定位就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化。它定位的人群是穿著Kappa運(yùn)動(dòng)裝的人,是那些宣稱要運(yùn)動(dòng)但卻從不運(yùn)動(dòng)的人,是那些想有運(yùn)動(dòng)的感覺,但不想出汗的人。

  比如一些企業(yè)界人士就是它典型的目標(biāo)顧客群,這些人士有應(yīng)酬,工作生活不規(guī)律,都有三高,都有脂肪肝,應(yīng)該多運(yùn)動(dòng),但是基本上有各種理由從不做運(yùn)動(dòng)。做企業(yè)要有熱情,有激情帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展,所以需要有一種激情的感覺、運(yùn)動(dòng)的感覺,但卻不想出汗,這就是這些人群獨(dú)特的客戶價(jià)值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求,然后去縱深發(fā)展,就取得了快速地成長,甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它們?cè)瓉碓O(shè)想的增長。

  為了實(shí)現(xiàn)這種變化,整個(gè)公司都從一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)到時(shí)尚品類文化,比方他們開會(huì),不是在辦公室開,而是到三里屯酒吧開會(huì),這樣才能讓他們找到時(shí)尚的感覺。

 ?、趯①d銷改為代銷

  中國動(dòng)向公司是通過經(jīng)銷商來進(jìn)行銷售的,所以當(dāng)它把運(yùn)動(dòng)款改成時(shí)尚款以后,它的經(jīng)銷商都急了,都求他們不要這樣改。這時(shí)候中國動(dòng)向就做了非常重大的一個(gè)決定,過去的運(yùn)動(dòng)服都是賒銷,先拿過貨,再收錢,如果賣不掉,責(zé)任是經(jīng)銷商。Kappa新的時(shí)尚款服裝改成了代銷,它給他們供貨,賣不掉把貨退回,風(fēng)險(xiǎn)不由經(jīng)銷商來承擔(dān),全部是由中國動(dòng)向來承擔(dān)。

  經(jīng)過這種重大的決定,中國動(dòng)向的產(chǎn)品開始賣火,今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的時(shí)尚化。很多人穿著Kappa運(yùn)動(dòng)服在街上招搖過市,大家覺得很時(shí)尚,而如果見到別人穿著李寧運(yùn)動(dòng)服在大街上逛悠,大家會(huì)覺得好像有點(diǎn)土。這就是它的獨(dú)特性。

  Æ融資

  Kappa做的第二件事情是非常有見地的,也是商業(yè)模式里講的第五式的重點(diǎn)內(nèi)容。Kappa向摩根·士坦利融資了3800萬美元,向意大利公司購買了Kappa中國品牌的永久使用權(quán)。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán),但是Kappa不給。后來因?yàn)榻鹑谖C(jī)后,Kappa公司的母公司缺錢,要賣掉一個(gè)子公司,開價(jià)8500萬美元,而當(dāng)時(shí)中國動(dòng)向賬上的現(xiàn)金是1000萬人民幣。買還是不買?不買業(yè)務(wù)沒得做;去買,兜里沒錢。最后中國動(dòng)向公司向摩根·斯坦利融資3800萬美元,其中的3500萬美元給了意大利Kappa,用于收購Kappa品牌中國所有權(quán)和全球優(yōu)先購買權(quán)!

  5. 商業(yè)模式的關(guān)鍵:控制力

  中國動(dòng)向融了這么多錢,自己兜里還沒放熱乎,98%的錢就去了別人那里,自己啥也沒用上,這樣的事情很多企業(yè)家就想不明白。其實(shí)中國動(dòng)向管理層非常專業(yè)、非常高明,它的股票值300億元,在別人那里是個(gè)奶媽型業(yè)務(wù),在它這里能值300億,因?yàn)檫@是個(gè)好的商業(yè)模式。跟它購買意大利品牌的中國永久使用權(quán)有著核心的關(guān)系,因?yàn)樗@樣就擁有了控制力,它的小命不再攥在別人手里了,而攥在自己手里。這樣它的業(yè)務(wù)可以長期幾十年的發(fā)展,同時(shí)它的資本市場的價(jià)值才能夠打開,它才能夠從一個(gè)李寧公司不要的業(yè)務(wù)、擔(dān)心的業(yè)務(wù),變成一個(gè)現(xiàn)在價(jià)值300億的業(yè)務(wù),這源自于它身份的改變,這就是控制力。

  在商業(yè)模式里,控制力非常重要,有沒有控制力,兩者天壤之別,企業(yè)五年以后會(huì)怎么樣,有控制力和沒控制力是完完全全不同的,資本市場就是要考慮企業(yè)五年以后的狀況,投資的是未來。所以一個(gè)有控制力的利潤和一個(gè)沒有控制力的利潤是天壤之別,完全不可同日而語的。這是Kappa中國動(dòng)向做得很成功的第二個(gè)關(guān)鍵所在。

  6.未來走向

  中國動(dòng)向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多元化品牌。Kappa已經(jīng)收購了日本的一家公司,而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。中國動(dòng)向公司不僅把中國的品牌永久使用權(quán)買下來了,同時(shí)買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦哪天中國動(dòng)向希望購買Kappa這個(gè)全球品牌的時(shí)候,Kappa這個(gè)品牌將從意大利轉(zhuǎn)歸中國人所有。有沒有這樣的可能?關(guān)鍵看中國動(dòng)向愿意不愿意,因?yàn)榻裉霮appa的全球的股票的市值不超過1億歐元,而中國動(dòng)向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元,中國動(dòng)向購買Kappa的全球品牌易如反掌,關(guān)鍵是愿意不愿意的問題。就像聯(lián)想買了IBM,就覺得IBM的PC不是那么好了。

  Kappa能有62%的毛利率,不包括生產(chǎn)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)的,跟它這個(gè)國際品牌的定位是有相當(dāng)?shù)年P(guān)系的,我把它稱之為叫國際品牌溢價(jià),中國動(dòng)向未來到底會(huì)怎么走,我相信它有它的規(guī)劃,但是主動(dòng)權(quán)、控制力,已經(jīng)轉(zhuǎn)移在了中國動(dòng)向手里。

  7.中國動(dòng)向給中國企業(yè)的啟示

  金融危機(jī)以后,帶來一個(gè)全新的趨勢和全新的機(jī)會(huì),中國企業(yè)加速國際化。金融危機(jī)一來,歐美很多的實(shí)體企業(yè)遇到了周轉(zhuǎn)、資金及盈利的問題。這時(shí)候們中國企業(yè)就可以去收購或者去參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。大家可能會(huì)覺得自己實(shí)力還小,蛇吞象會(huì)消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象,但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象,我們通過去掌握海外實(shí)體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素,比方品牌、技術(shù)、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源,我們通過參股或、合資或購買的方法,未必要去蛇吞象,就可以掌控到我們很多的資源。正如《中國流》一書里所講的一樣:中國企業(yè)通過這種方式,可以低成本、低風(fēng)險(xiǎn)走向國際化。中國動(dòng)向這個(gè)案例,無疑是個(gè)經(jīng)典的案例。

  我認(rèn)為,到目前為止,制造業(yè)是最誤人子弟、最誤將企業(yè)走入歧途的一個(gè)名詞,它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)、興奮點(diǎn)放在制造這件事情上,其實(shí)做企業(yè)從前期的研發(fā),零部件的組裝、批發(fā)、營銷、零售、服務(wù)都是一套系統(tǒng)。中國企業(yè)過去只干了組裝這個(gè)環(huán)節(jié)。這是對(duì)制造業(yè)的狹義理解,真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)長價(jià)值鏈的管理。這么多長價(jià)值鏈,中國企業(yè)可能就很難把握。只有通過全球化去配制這些核心要素,缺品牌就買,缺技術(shù)就合作,缺營銷能力就合資。這就是我們?cè)谌蚧瘯r(shí)代重新去設(shè)計(jì)我們商業(yè)模式的一個(gè)新的思考點(diǎn),這也是中國動(dòng)向給我們的一個(gè)啟發(fā)。

  (三)vancl(凡客誠品)

  1.驚人的成長速度

  Vancl(凡客誠品公司)于2007年7月份成立,它是一個(gè)通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄式來銷售服裝的企業(yè),早年是賣男裝的,今天它既賣男裝還賣童裝,2009年夏天強(qiáng)勢進(jìn)入女裝領(lǐng)域,2008年一年,也就是vancl公司開業(yè)的第一年,它的銷售額就達(dá)到了3億。第二年,也就是2009年,要達(dá)到5億~7億。這樣一家公司,它的成長的速度超過了中國動(dòng)向早期的、同期的成長速度。它現(xiàn)在每天的訂單已經(jīng)超過1萬件,每天的營業(yè)額已經(jīng)超過了200萬。對(duì)一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)來講,這樣的成長速度是非常驚人的,而在2008年它成立的第一年里面,它已經(jīng)完成了三輪的融資,融資規(guī)模達(dá)到3000萬美元。

  2.把握精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群

  vancl為什么能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起,超越了之前的PPG,原因就是它在商業(yè)模式上想得更明白,在系統(tǒng)性的建立上更加專業(yè)。PPG打了大量的廣告,沒有轉(zhuǎn)化為實(shí)際的銷售,而vancl公司在這方面做得更好,vancl公司對(duì)服裝進(jìn)行了重新定義,它找到了一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群,這個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群就是懶男人。

  懶男人這個(gè)詞不是貶義詞,它是指過去很多男同志懶得逛街,很多男同志一進(jìn)百貨商場就頭皮發(fā)麻,恨不得抓件衣服就倉惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝,針對(duì)這些怕逛街的懶男人們。只要一個(gè)電話,衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大,很多經(jīng)典款就可以滿足需求,同時(shí)尺碼上差別也不大,多一碼小一碼區(qū)別不大,不像女同志增一分則長,減一分則短。

  這樣的切入男性市場使它取得初步的成功,當(dāng)然它也切入女性市場。2009年夏天,它強(qiáng)勢的推動(dòng)女性,網(wǎng)上它推出了一種革命性的產(chǎn)品,叫內(nèi)衣外衣一體化,即穿一件衣服,內(nèi)衣外衣都解決了,而且只要59塊錢。在夏天的時(shí)候,女同志是愿意接受的,女同志不太講究穿衣的長短,只有一個(gè)時(shí)間點(diǎn),就是夏天。通過這個(gè)夏天強(qiáng)勢地切入女性服裝,我相信該公司很快會(huì)再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對(duì)推動(dòng)vancl公司長期發(fā)展將有重要意義。

  3.改變服裝消費(fèi)模式

  對(duì)客戶群的準(zhǔn)確把握,還使vancl公司改變了服裝消費(fèi)的模式。過去我們買一件襯衣,往往要穿兩年,甚至更長時(shí)間。但是vancl主張衣服是快速消費(fèi)品,這樣定位以后,我們的衣服就不是一次買一件了,最好是一次買上五件,每天換一件,襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次,快則一個(gè)季度,慢則兩個(gè)季度,半年應(yīng)該換一次。這種快速消費(fèi)品定位以后,雖然單件的衣服價(jià)格比較低,但是實(shí)現(xiàn)了一個(gè)非常重要的收入模式,就是重復(fù)購買。當(dāng)客戶重復(fù)購買之后,雖然單價(jià)很低,但總銷量未必會(huì)小。

  4.建立競爭門檻

  凡客誠品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些,都能讓消費(fèi)者不斷實(shí)現(xiàn)重復(fù)購買。

  Æ客戶體驗(yàn):貨到試穿

  不僅在產(chǎn)品上,它重新定義了客戶的購買習(xí)慣,同時(shí)在客戶體驗(yàn)上,也進(jìn)行了非常重大的突破,正是因?yàn)樗诳蛻趔w驗(yàn)上的突破,使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功,同時(shí)也使得它樹立了巨大的競爭門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務(wù),衣服不是在網(wǎng)上買了就付錢,沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實(shí),我們?cè)谏虉鲑I衣服基本上都會(huì)試,但在網(wǎng)上買衣服卻試不了,這很讓人討厭。所以當(dāng)它推出貨到試穿服務(wù)以后,可以想像,消費(fèi)者非常滿意,覺得真是為他們考慮。

  當(dāng)然,這樣會(huì)帶來物流公司對(duì)它自身管理的難度,同時(shí)也會(huì)在一定程度上增加它的成本,但是這樣的一個(gè)服務(wù)是非常有創(chuàng)造性的,也樹立了競爭門檻,讓后來者如果不去跟進(jìn),客戶就不認(rèn)可;但如果跟進(jìn),可能就會(huì)把后來者拖垮。貨到試穿,可以說這是它的一個(gè)殺手锏。它讓客戶滿意了,同時(shí)樹立了競爭門檻,同時(shí)引領(lǐng)了物流行業(yè)的發(fā)展方向。

  Æ品質(zhì)控制:線頭

  任何偉大而美妙的夢(mèng)想,最后都會(huì)歸于現(xiàn)實(shí)繁瑣的步步為營。于是,細(xì)節(jié)與執(zhí)行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關(guān)鍵點(diǎn)。比如影響服裝品質(zhì)感的線頭問題,傳統(tǒng)服裝在店面銷售時(shí)就處理了,而電子商務(wù)必須在送貨前進(jìn)行檢查。vancl公司老板陳年是一個(gè)很細(xì)心的人。低調(diào)、簡單、關(guān)注細(xì)節(jié),這種源自陳年性格中的個(gè)人特質(zhì),如今已經(jīng)被貫徹到了VANCL品牌的每一個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)中去。他對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注甚至到了苛刻的地步。比如,他說自己不喜歡有線頭的衣服,總覺得那是次品,因此會(huì)要求一批員工在發(fā)貨之前仔細(xì)檢查,剪掉線頭,并用玻璃紙包裝好。陳年說:“我就希望這個(gè)衣服,假如說有挑刺的用戶,特別較真的用戶,他真的拿到權(quán)威機(jī)構(gòu)去檢驗(yàn)的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)原來真的是高士線,最好的線。”

  vancl公司就是不斷地通過超越客戶體驗(yàn)來塑造了它的價(jià)值,所以它的成長速度甚至超過了中國動(dòng)向早期的成長速度。今天在美國,最熱門的公司不是谷歌,而是亞馬遜,一個(gè)電子商務(wù)的B2C的公司。

  以上三個(gè)案例中,百麗零售連鎖從生產(chǎn)到零售端縱向一體化;中國動(dòng)向?qū)W⒃诋a(chǎn)品研發(fā),開創(chuàng)了獨(dú)創(chuàng)性的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的時(shí)尚化,通過把生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部外包,實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展;而vancl公司通過電子商務(wù)這個(gè)新興的銷售手段、商業(yè)模式,實(shí)現(xiàn)了更加迅猛、更加快速的發(fā)展。通過這三個(gè)案例,我們可以看到,其實(shí)每一家快企業(yè)的商業(yè)模式都不一樣,但是每家企業(yè)最終都獲得了巨大的成功,在未來的5年、10年中,也是可以看得見、摸得著的成功。這就告訴我們:商業(yè)模式是大有可為的,我們每家企業(yè)應(yīng)深入理解、深入掌握、不斷把握商業(yè)模式的精髓和內(nèi)核。

  以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的商業(yè)模式創(chuàng)新,希望能對(duì)大家有所幫助

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