商業(yè)模式創(chuàng)新思維
商業(yè)模式創(chuàng)新思維
商業(yè)模式的核心思想其實(shí)就是“如何與眾不同，而且如何贏得結(jié)果，所以從這個(gè)角度來看，商業(yè)模式屬于創(chuàng)新思維在商業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新思維分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
商業(yè)模式創(chuàng)新思維理論
商業(yè)模式創(chuàng)新四招九式
第一招 革命性創(chuàng)新
挖掘隱性需求 顛覆價(jià)值主張
第二招 絞殺式盈利
利益關(guān)系絞殺 資源延伸絞殺
第三招 裂變是復(fù)制
度鎖定人才 文化凝聚人心 資本決定速度
第四招 一體化整合
控制核心資源 系統(tǒng)化價(jià)值鏈
根據(jù)這四招九式我們做一個(gè)具體的描述：企業(yè)通過細(xì)分市場(chǎng)，找出市場(chǎng)空白創(chuàng)新產(chǎn)品或者改變顛覆原有產(chǎn)品的價(jià)值主張，重新界定市場(chǎng)格局和規(guī)則，并設(shè)計(jì)出隱秘 的，連環(huán)絞殺式的盈利模式，迅速通過人才完成企業(yè)各流程的標(biāo)準(zhǔn)化，建立相應(yīng)文化價(jià)值觀，借助資本的力量，迅速突破瓶頸實(shí)現(xiàn)裂變式復(fù)制倍增，同步實(shí)現(xiàn)對(duì)核心 資源的控制，建立高競(jìng)爭(zhēng)門檻，然后系統(tǒng)化價(jià)值鏈，成為鏈主，實(shí)現(xiàn)對(duì)定價(jià)權(quán)的最終控制，成就霸業(yè)。
第一招，何為革命性創(chuàng)新呢?那一定是市場(chǎng)原先不存在的，沒有被發(fā)現(xiàn)的，但這種需求確是的的確確的存在，客戶不知道，你的對(duì)手也不知道，所以很隱蔽，這也就 是我們通常所說的挖掘藍(lán)海市場(chǎng)。企業(yè)尋求的是一種沒有惡性競(jìng)爭(zhēng),充滿利潤(rùn)和誘惑的新興市場(chǎng).也是一種避免激烈競(jìng)爭(zhēng),追求創(chuàng)新的商業(yè)戰(zhàn)略很多時(shí)候不是我們找 不到市場(chǎng)空白，而是我們總是帶著飽和的思維來看待現(xiàn)狀。企業(yè)家要具備非常明銳視角和細(xì)膩的觸覺，既然是挖掘，就不可能是表面上的，對(duì)于存在的產(chǎn)品和市場(chǎng)， 我們需深入下去，用顯微鏡去觀察，找到隱性的空白，在產(chǎn)品的功能，用途，分類，描述上去下功夫，從消費(fèi)者的隱性需要上找靈感，這種需求有可能是消費(fèi)者知 道，但是說不清楚，有可能不知道但是需要，一旦發(fā)現(xiàn)了空白市場(chǎng)，找出目標(biāo)群體的精準(zhǔn)定位，快速布局，迅速領(lǐng)先控制。
而另一方面呢，我們要敢于否定現(xiàn)在，對(duì) 于現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)重新定義價(jià)值主張，這意味著對(duì)原有規(guī)則和秩序的徹底否定和改變，把握客戶不斷變化的需求，推翻原有產(chǎn)品的價(jià)值定義，賦予新的思想和主 張，改變?cè)瓉淼氖袌?chǎng)格局，建立新的行業(yè)秩序，先破而后立，不破不立。
第二招，何為絞殺式盈利呢?如果一個(gè)企業(yè)的賺錢方式所有人一看就懂，一看就明白，那么這個(gè)企業(yè)一定不會(huì)走太遠(yuǎn)。做到盈利的隱蔽性和盈利的多方位多角度性， 一方面可以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以辨別，使對(duì)手處于不知所措的狀態(tài)之中，明修棧道，暗度陳倉(cāng)，即贏得發(fā)展時(shí)間，同時(shí)也比較容易讓顧客和市場(chǎng)接受，某種意義上講，隱 蔽性多元化的盈利設(shè)計(jì)是獨(dú)特商業(yè)模式的一個(gè)基本要素。企業(yè)以什么方式盈利，什么時(shí)候什么階段盈利，要能給人以出乎意料的感覺，螳螂捕蟬，黃雀在后。這樣企 業(yè)就很容易在沒有任何競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下發(fā)展和壯大，極大的降低了自身的發(fā)展成本
而盈利的多方位性則可以使我們做到資源價(jià)值鏈最大化和效率化，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的疊加和倍增，讓企業(yè)的盈利模式看起來就像是一盤錯(cuò)綜復(fù)雜的棋局，而不是兩點(diǎn)一 線的直接，這就是所謂的絞殺式盈利。國(guó)美，蘇寧，就利用低價(jià)讓利的方式讓原有的商場(chǎng)電器經(jīng)營(yíng)者感到迷惑，這么低的利潤(rùn)還怎么賺錢呢?而其實(shí)國(guó)美，蘇寧選擇 的盈利方式是先通過低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)份額，趕走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后再向供應(yīng)鏈索要利潤(rùn)，同時(shí)又通過贏得的控制權(quán)，占用供應(yīng)商的資金做類房地產(chǎn)方面的生意。再反過來 支撐貫徹低價(jià)策略，從而形成一個(gè)良性循環(huán)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力。
免費(fèi)模式在互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)是最常用的開門性盈利設(shè)計(jì)，通過免費(fèi)模式，首先贏得資源，獲得資源的粘度之后，然后再在資源上開發(fā)盈利模式。騰訊QQ是這方面的最 大獲益者，通過免費(fèi)OICQ的使用，騰訊贏得了近6億多的消費(fèi)者粘度。如此巨大的，高粘度的資源平臺(tái)，就像另一位互聯(lián)網(wǎng)巨頭說的一樣，在QQ上插個(gè)扁擔(dān)都 能開出花來。
這兩年最火爆的資源之爭(zhēng)應(yīng)該是微博。新浪無(wú)疑在這個(gè)資源平臺(tái)的爭(zhēng)奪上占盡先機(jī)。借助社會(huì)各界名人的影響力，迅速通過微博糾集了社會(huì)資源，三個(gè) 月后搜狐的張朝陽(yáng)開始反應(yīng)過來，幾乎是以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，非常慎重的迅速召集骨干人才，開發(fā)微博平臺(tái)，而騰訊照樣也不甘落后，在新浪利用名人效應(yīng)飛速圈人 的狀況下，不得不改變策略打著“與其仰望，不如比肩”的口號(hào)，從另一個(gè)概念來進(jìn)行微博圈人策略。然就這短短數(shù)月之間的差距，新浪已經(jīng)形成了微博平臺(tái)的絕對(duì) 優(yōu)勢(shì)，注冊(cè)人數(shù)已經(jīng)突破2億。
今年8月24日，擁有433萬(wàn)粉絲的史玉柱在微博上發(fā)消息指責(zé)中國(guó)人壽意欲增持民生銀行：“拜托中國(guó)人壽，別虎視眈眈想控股 民生銀行。中國(guó)唯一的民營(yíng)的重要銀行(總資產(chǎn)2萬(wàn)億以上)，不應(yīng)倒退成為國(guó)有銀行。”雖然其很快刪掉上述微博，但這條微博立馬被網(wǎng)友迅速轉(zhuǎn)發(fā)并攪動(dòng)市場(chǎng)， 第二天，民生銀行股價(jià)大漲6.47%。有人替史玉柱算了筆賬，其當(dāng)天的賬面浮盈達(dá)2.3億元。雖然目前微博平臺(tái)還沒有找到好的盈利模式，可是有誰(shuí)會(huì)懷疑它 的潛力和價(jià)值呢?
第三招，何為裂變式復(fù)制?企業(yè)要發(fā)展，必通過復(fù)制倍增，而企業(yè)能夠復(fù)制倍增的前提，必先要有一個(gè)完善的模板，就像軟件拷貝一樣，只有原盤正確，才能復(fù)制正 確。那么復(fù)制企業(yè)的原盤該是怎么樣的呢?首先在各流程上必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這是可復(fù)制的前提，而企業(yè)的文化則是確保了在這一復(fù)制中的精神和思想不會(huì)產(chǎn)生變 異，所以標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)文化是企業(yè)復(fù)制的前提，這也就是企業(yè)內(nèi)部的基因密碼，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制，再借助資本的力量，迅速突破擴(kuò)張瓶頸，正確的原盤再加上資金 推動(dòng)速度，形成裂變式快速?gòu)?fù)制發(fā)展，讓對(duì)手根本來不及跟從。
現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展必要求速度，再優(yōu)秀獨(dú)特的商業(yè)模式，都必須要通過速度才能最終鎖定勝局，所謂的優(yōu) 秀和獨(dú)特，都是有時(shí)間期限的，現(xiàn)代信息已經(jīng)讓商業(yè)無(wú)秘密可言，只有通過速度，才能最終鎖定勝局，變商業(yè)模式設(shè)計(jì)為現(xiàn)實(shí)，所以速度決定格局。裂變式復(fù)制，是 對(duì)商業(yè)模式執(zhí)行的根本要求。
第四招，何為一體化整合呢?企業(yè)家在推動(dòng)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過程中，必須要同步完成點(diǎn)面的控制與整合，何為點(diǎn)?不同行業(yè)，不同商業(yè)模式下就有不同的核心資源， 而控制核心資源，就是企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，這同樣也是VC最在意的地方，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了對(duì)核心資源的控制，企業(yè)才能夠建立高競(jìng)爭(zhēng)門檻，斷絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的復(fù)制，從而 贏得定價(jià)權(quán)，而定價(jià)權(quán)就意味著高利潤(rùn)和可持續(xù)發(fā)展。所以這是關(guān)鍵的制勝點(diǎn)，是七寸和要害。
之所以很多企業(yè)在市場(chǎng)上局面被動(dòng)，產(chǎn)品價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)，上游供應(yīng)商 關(guān)系和你總是忽冷忽熱，下游經(jīng)銷商也總是忽近忽遠(yuǎn)，上下游關(guān)系完全在失控狀態(tài)，根本的原因就是沒有做到控制核心資源，所以沒有話語(yǔ)權(quán)。企業(yè)家必須要很清楚 自身商業(yè)模式下的核心資源是什么，然后在裂變式復(fù)制發(fā)展的過程中同步占領(lǐng)這一制高點(diǎn)。
行業(yè)不同，核心資源的內(nèi)容就完全不同，可以是標(biāo)準(zhǔn)，比如微軟，所有的 應(yīng)用軟件都必須兼容WINDOWS，可以是成本優(yōu)勢(shì)，比如西南航空，格蘭仕?？梢允仟?dú)特的產(chǎn)地資源，比如茅臺(tái)酒，因產(chǎn)于黔北赤水河畔的特殊環(huán)境，可以是有 限資源，比如分眾傳媒所對(duì)應(yīng)的樓宇資源，也可以是品牌，版權(quán)，專利，生產(chǎn)資料等等，企業(yè)家必須要清楚這個(gè)。只有這樣，企業(yè)發(fā)展才有方向和重點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì) 定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)。
而面呢?則是圍繞企業(yè)商業(yè)模式所形成的上，下游關(guān)系的價(jià)值鏈。企業(yè)如果能夠比較順利的實(shí)現(xiàn)核心資源的控制，那么對(duì)價(jià)值鏈的系統(tǒng)化與整合就是一件很容易的事了。通過對(duì)上，下游的系統(tǒng)化，就形成了一個(gè)完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里，各企業(yè)之間相互分工與合作，各自承擔(dān)所對(duì)應(yīng)的責(zé)任何權(quán)益，彼此之間形成了緊密的伙伴關(guān)系。這是商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的最高境界，做為這個(gè)價(jià)值鏈的“鏈主”，一方面擁有最高的地位和權(quán)威，另一方面，也須承擔(dān)更大的責(zé)任和義務(wù)，不斷的致力于改善優(yōu)化價(jià)值連，以實(shí)現(xiàn)低成 本，低風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)。未來商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不可能再是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是鏈主和鏈主之間的較量，是更大概念的“團(tuán)隊(duì)”競(jìng)爭(zhēng)。這是必然趨勢(shì)。
革命性創(chuàng)新，絞殺式盈利，裂變式復(fù)制，一體化整合為弘瑞商業(yè)模式研究院總結(jié)出來的商業(yè)模式創(chuàng)新的4大核心構(gòu)成要素，這四要素之間相互關(guān)聯(lián)，互為作用，缺一不可。
現(xiàn)代醫(yī)學(xué)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人疾病的原因有很多，但各原因所占的比重是不同的，一是內(nèi)因,即父母的遺傳因素,占15%,二是外界環(huán)境因素,其中社會(huì)環(huán)境占10%, 自然環(huán)境占7%,共占有17%,即內(nèi)因外因共占領(lǐng)32%.第三是醫(yī)療條件占8%,第四是個(gè)人生活方式的影響60% ，由此可見，個(gè)人生活方式對(duì)疾病的作用是最重要的，這就是通常所說的自己才是自己最好的醫(yī)生。
而健康保養(yǎng)已經(jīng)成為當(dāng)今自我管理的主旋律，健康已經(jīng)不再以片面的吃飽，睡好為標(biāo)準(zhǔn)，而是更加科學(xué)的定義了健康的四大要素：充足的睡眠，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動(dòng)，樂觀的心態(tài)，均衡的營(yíng)養(yǎng)，這四大要素缺一不可，所以一個(gè)人要做健康保養(yǎng)和體質(zhì)改善，必須要結(jié)合健康的四大要素來綜合調(diào)理，四要素缺一不可，而體質(zhì)的改善也必須經(jīng)歷清除，調(diào)理，保養(yǎng)，鞏固這樣一個(gè)過程，基本要經(jīng)歷3個(gè)月的周期方能實(shí)現(xiàn)體質(zhì)改變。健康調(diào)理和看病的方式方法有所不同。看病治病主要通過儀器通過數(shù)據(jù)，然后確診治療。
而健康調(diào)理往往依據(jù)望聞切問，現(xiàn)代營(yíng)養(yǎng)師更是借助面診，手診等很多方式，來了解對(duì)象的體質(zhì)狀況和亞健康傾向，然后按照健康四要素基礎(chǔ)，運(yùn)用睡眠狀況，運(yùn)動(dòng)方式，心態(tài)調(diào)整，飲食結(jié)構(gòu)及營(yíng)養(yǎng)搭配的綜合手段來進(jìn)行調(diào)理，所以健康調(diào)理不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的簡(jiǎn)單概念。它是一個(gè)系統(tǒng)化的調(diào)理過程，因?yàn)榻】当旧砭褪窍嗷リP(guān)聯(lián)，互為作用。 商業(yè)模式的核心思想其實(shí)就是“如何與眾不同，而且如何贏得結(jié)果，所以從這個(gè)角度來看，商業(yè)模式屬于創(chuàng)新思維在商業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用。但不是單一的，而是系統(tǒng)化的創(chuàng)新。商 業(yè)模式創(chuàng)新四招其實(shí)和健康四要素有異曲同工之妙，都是互為因果，缺一不可。
現(xiàn)代掌紋醫(yī)學(xué)不但能夠通過掌紋預(yù)測(cè)人體的健康與疾病狀況，而且可以系統(tǒng)化的反應(yīng) 出身體的變化及身體各部位之間的有機(jī)生態(tài)關(guān)系。這正好為商業(yè)模式的系統(tǒng)化創(chuàng)新提供了一個(gè)具化的有機(jī)載體，其實(shí)人和企業(yè)有時(shí)候本來就很像。
我將創(chuàng)新思維和商 業(yè)模式構(gòu)成要素及掌紋健康理論做了一個(gè)交叉整合。并用思維模型圖的方式將商業(yè)模式四招九式匯總，并直觀的反映出各要素之間的相互作用及生態(tài)系統(tǒng)關(guān)系。于是 有了商業(yè)模式創(chuàng)新思維導(dǎo)圖的誕生。經(jīng)過我反復(fù)的推敲與驗(yàn)證，不但能夠協(xié)助有效的分析和解剖企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣，同時(shí)也能夠依據(jù)此圖的邏輯關(guān) 系，有效的輔助實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。讀者能否將之有運(yùn)用于自身的實(shí)踐取覺于自身的理解和領(lǐng)悟。
商業(yè)模式的由來
商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)投資者嘴邊的一個(gè)名詞。幾乎每一個(gè)人都確信，有了一個(gè)好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證。那么，到底什么是商業(yè)模式?它包含什么要素，又有哪些常見類型呢?
用最直白的話告訴大家：商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢?簡(jiǎn)言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢;快遞公司通過送快遞來賺錢;網(wǎng)絡(luò)公司通過點(diǎn)擊率來賺錢;通信公司通過收話費(fèi)賺錢;超市通過平臺(tái)和倉(cāng)儲(chǔ)來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業(yè)模式存在。
商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高，關(guān)于它的定義仍然沒有一個(gè)權(quán)威的版本。目前相對(duì)比較貼切的說法是：
商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本(Relationship Capital)等借以實(shí)現(xiàn)(創(chuàng)造、推銷和交付)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。
商業(yè)模式概念的發(fā)展
商業(yè)模式的概念是上世紀(jì)90年代后期才開始流行起來的，我個(gè)人認(rèn)為這是與IT和通信行業(yè)的服務(wù)價(jià)格迅速降低相聯(lián)系的。我的假設(shè)建立在交易成本學(xué)說上。因?yàn)樵趹?zhàn)略單元中加工、儲(chǔ)存和共享信息變得越來越便宜了，使得公司在經(jīng)營(yíng)方式上有了更多的選擇：價(jià)值鏈被分拆并重組;眾多新型的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn);新的分銷渠道的出現(xiàn);更廣泛的客戶群體。最終導(dǎo)致了全球化的出現(xiàn)并且?guī)砹烁蛹ち业母?jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也帶來了許多新的經(jīng)營(yíng)方式。換言之，今天的公司在面對(duì)做什么、怎么做、為誰(shuí)做這些問題的時(shí)候有了更多的選擇。
這意味著對(duì)于經(jīng)理人來說，他們擁有了一系列全新的方式來規(guī)劃自己的企業(yè)，在每個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了許多新型的商業(yè)模式。以前，因?yàn)樗泄镜纳虡I(yè)模式都大同小異，只要確定一個(gè)行業(yè)就知道自己該干什么了。但是今天，僅僅選擇一個(gè)有利可圖的行業(yè)是不夠的，你需要設(shè)計(jì)一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式。此外，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和成功商業(yè)模式的快速?gòu)?fù)制迫使所有公司必須不斷的進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新以獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為一個(gè)公司，必須深入了解公司的商業(yè)模式和組成商業(yè)元素的不同元素之間的關(guān)系，才能在自己的商業(yè)模式被復(fù)制前重新審視并再次創(chuàng)新。
商業(yè)模式的類型
根據(jù)上述理解，可以把商業(yè)模式分為兩大類
(1)運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式。重點(diǎn)解決企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系，包括與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的互動(dòng)關(guān)系。運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)，主要包含以下幾個(gè)方面的主要內(nèi)容。
產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位:企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個(gè)鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。
贏利模式設(shè)計(jì)(收入來源、收入分配)：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對(duì)這種分配有話語(yǔ)權(quán)。
(2)策略性商業(yè)模式。策略性商業(yè)模式對(duì)運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式加以擴(kuò)展和利用。應(yīng)該說策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面。
業(yè)務(wù)模式;企業(yè)向客戶提供什么樣的價(jià)值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。
渠道模式;企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價(jià)值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
組織模式;企業(yè)如何建立先進(jìn)的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織等。
每一種新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，都意味著一種創(chuàng)新、一個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，誰(shuí)能率先把握住這種商業(yè)機(jī)遇，誰(shuí)就能在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中先撥頭籌。
商業(yè)模式具有生命性，一個(gè)世紀(jì)前，金?吉利通過贈(zèng)送產(chǎn)品來贏得財(cái)富，創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，而今天當(dāng)各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時(shí)，這就不再是一種商業(yè)模式;商業(yè)模式具有可移植性，如果今天我們生產(chǎn)剃須刀片的企業(yè)仍然通過免費(fèi)贈(zèng)送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業(yè)模式，而當(dāng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過各種免費(fèi)方式贏得眼球時(shí)，我們就能稱這種免費(fèi)形式為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的新商業(yè)模式。在企業(yè)的創(chuàng)辦過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)上有多種創(chuàng)新形式，偶爾的一個(gè)創(chuàng)新也許就能改變企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式，也就是說企業(yè)的商業(yè)模式具有偶然性和廣闊的衍生性。
制造商領(lǐng)域的商業(yè)模式
所謂的商業(yè)模式是指企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略性資源，結(jié)合市場(chǎng)狀況與合作伙伴的利益要求，而設(shè)計(jì)的一種商業(yè)運(yùn)行組織，這種商業(yè)運(yùn)行組織一般會(huì)設(shè)計(jì)到供應(yīng)商，制造商，經(jīng)銷商，終端商以及消費(fèi)者等綜合性利益，因此，商業(yè)模式是一種多贏價(jià)值體系下，主導(dǎo)企業(yè)一種戰(zhàn)略性構(gòu)思。商業(yè)模式不同于單一的渠道策略，商業(yè)模式更多地是一種基于利潤(rùn)結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)，而不是簡(jiǎn)單的一種渠道鋪貨策略。
制造商，品牌商，經(jīng)銷商，終端商，都有自己比較獨(dú)特的商業(yè)模式。這里主要針對(duì)快速消費(fèi)品與耐用消費(fèi)品制造企業(yè)，因此，所說的商業(yè)模式主要是為制造商(含品牌商)商業(yè)模式。目前，制造商商業(yè)模式主要有如下六種形式。
第一、直供商業(yè)模式。主要應(yīng)用在一些市場(chǎng)半徑比較小，產(chǎn)品價(jià)格比較低或者是流程比較清晰，資本實(shí)力雄厚的國(guó)際性大公司。直供商業(yè)模式需要制造商具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，現(xiàn)金流狀況良好，市場(chǎng)基礎(chǔ)平臺(tái)穩(wěn)固，具備市場(chǎng)產(chǎn)品流動(dòng)速度很快的特點(diǎn)。由于中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略縱深很大，市場(chǎng)特點(diǎn)迥異，渠道系統(tǒng)復(fù)雜，市場(chǎng)規(guī)范化程度比較低，在全國(guó)市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇直供商業(yè)模式是難以想象的，因此，即使強(qiáng)大如口可可樂，康師傅等跨國(guó)企業(yè)也開始放棄直供這樣商業(yè)模式。但是，利潤(rùn)比較豐厚一些行業(yè)與產(chǎn)業(yè)還是會(huì)選擇直供方式商業(yè)模式，如白酒行業(yè)，很多公司就選擇了直供的商業(yè)模式。云峰酒業(yè)為了精耕市場(chǎng)，在全國(guó)各地成立了銷售性公司，直接控制市場(chǎng)終端，廣州云峰酒業(yè)，西安云峰酒業(yè)，合肥云峰酒業(yè)，湖北云峰酒業(yè)等公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上均具備一定的實(shí)力與良好的基礎(chǔ);如很多OTC產(chǎn)品也會(huì)選擇直供市場(chǎng)。
第二、總代理制商業(yè)模式。這種商業(yè)模式為中國(guó)廣大的中小企業(yè)所廣泛使用。由于中國(guó)廣大的中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著兩個(gè)最為核心的苦難，其一是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力比較差，他們很難在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建一個(gè)龐大的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，而選擇經(jīng)銷商做總代理可以省去很多當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)執(zhí)行面的困難;其二是資金實(shí)力上困難，中國(guó)中小企業(yè)普遍資金實(shí)力比較薄弱，選擇總代理制商業(yè)模式，他們可以在一定程度上占有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。
第三、聯(lián)銷體商業(yè)模式。隨著大量中小企業(yè)選擇采取總代理商業(yè)模式，市場(chǎng)上好的經(jīng)銷商成為一種稀缺的戰(zhàn)略性資源，很多經(jīng)銷商對(duì)于魚目混珠的招商上產(chǎn)生了嚴(yán)重的戒備心理，在這樣的市場(chǎng)狀況下，很多比較有實(shí)力的經(jīng)銷商為了降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)選擇了與企業(yè)進(jìn)行捆綁式合作，即制造商與經(jīng)銷商分別出資，成立聯(lián)銷體機(jī)構(gòu)，這種聯(lián)銷體既可以控制經(jīng)銷商市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也可以保證制造商始終有一個(gè)很好的銷售平臺(tái)。聯(lián)銷體這種方式受到了很多有理想，有長(zhǎng)期發(fā)展企圖的制造商歡迎。如食品行業(yè)的龍頭企業(yè)娃哈哈就采取了這種聯(lián)銷體的商業(yè)模式;空調(diào)行業(yè)巨頭格力空調(diào)也選擇了與區(qū)域性代理商合資成立公司共同運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。
第四、倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式。倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式也是很多消費(fèi)品企業(yè)選擇商業(yè)模式。很多強(qiáng)勢(shì)品牌基于渠道分級(jí)成本很好，制造商競(jìng)爭(zhēng)能力大幅度下降的現(xiàn)實(shí)，選擇了倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式，通過價(jià)格策略打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如九十年代，四川長(zhǎng)虹電視在中國(guó)大陸市場(chǎng)如日中天，為降低渠道系統(tǒng)成本，提高企業(yè)在市場(chǎng)上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力，長(zhǎng)虹集團(tuán)就選擇了倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式，企業(yè)直接將產(chǎn)品配送到消費(fèi)者手里。
倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式與直供最大的不同是，直供屬于企業(yè)不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺(tái)完成產(chǎn)品銷售，企業(yè)將貨源直接供應(yīng)給第三方銷售平臺(tái)。而倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式是企業(yè)擁有自己的銷售平臺(tái)，通過自己的銷售平臺(tái)完成市場(chǎng)配貨功能。
第五、專賣式商業(yè)模式。隨著中國(guó)市場(chǎng)渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)選擇專賣形式的商業(yè)模式。如TCL幸福村專賣系統(tǒng)，五糧液提出的全國(guó)兩千家專賣店計(jì)劃，蒙牛乳業(yè)提出的蒙牛專賣店加盟計(jì)劃，云南乳業(yè)出現(xiàn)的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業(yè)模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備。其一是品牌。選擇專賣商業(yè)模式的企業(yè)基本上屬于具備很好的品牌基礎(chǔ)，消費(fèi)者自愿消費(fèi)比較多，而且市場(chǎng)認(rèn)知也比較成熟;其二是產(chǎn)品線比較全。要維系一個(gè)專賣店具有穩(wěn)定的利潤(rùn)，專賣店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就應(yīng)該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業(yè)必須具備比較豐富的產(chǎn)品線;其三是消費(fèi)者行為習(xí)慣。必須看到，在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，可能我們這種專賣模式就很難起到推動(dòng)市場(chǎng)銷售的功能，因此，專賣商業(yè)模式需要成熟的市場(chǎng)環(huán)境。
專賣式商業(yè)模式與倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式完全不同，倉(cāng)儲(chǔ)式商業(yè)模式是以價(jià)格策略為商業(yè)模式核心，而專賣商業(yè)模式則是以形象與高端為核心。
第六、復(fù)合式商業(yè)模式。由于中國(guó)市場(chǎng)市場(chǎng)環(huán)境異常復(fù)雜，中國(guó)很多快速消費(fèi)品企業(yè)在營(yíng)銷策略上也選擇了多重形式。復(fù)合式商業(yè)模式是一直基于企業(yè)發(fā)展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無(wú)論多么復(fù)雜的企業(yè)與多么復(fù)雜的市場(chǎng)，都應(yīng)該有主流的商業(yè)模式，而不能將商業(yè)模式復(fù)雜化作為朝令夕改的借口，使得營(yíng)銷系統(tǒng)在商業(yè)模式上出現(xiàn)重大的搖擺。而且，我們應(yīng)該了解，一旦我們選擇了一種商業(yè)模式，往往需要在組織建構(gòu)，人力資源配備，物流系統(tǒng)，營(yíng)銷策略都應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整，否則，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)已經(jīng)建立其了成熟的商業(yè)模式。
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