星巴克贏在銷售“體驗文化”
星巴克最早在美國西雅圖,是一家銷售咖啡豆的本地咖啡店,只有兩個店面。當時,它的母公司是咖啡公司。
從一家小的本地咖啡店,一家僅有兩個店面的小公司,發(fā)展成一家全球領(lǐng)先的公司,星巴克經(jīng)歷了巨大的蛻變。今天,在美國、中國以及在世界各地,都可以看到星巴克的門店,人們在里面悠閑地品味著咖啡。
星巴克是怎樣完成這一蛻變的呢?可以說,星巴克銷售的是大眾商品,技術(shù)上不可能有很多創(chuàng)新。但是,它現(xiàn)在卻成了一家有著超過一萬家店面,年營收100億美元的大公司。這其中的奧秘在于,星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡,而且是咖啡店的體驗文化。
星巴克的蛻變
我記得,1983年,我初次到香港時,那里根本沒有星巴克咖啡店。但現(xiàn)在,香港有很多非常成功的星巴克咖啡店。在中國內(nèi)地也是一樣。很多人都想知道,星巴克是怎樣做到這一點的。
看一下星巴克的股價,或許可以評估它的成長歷程。我們把星巴克和波斯頓市場公司進行比較,它們在1994年時,股價差別不是很大。但是,到了1995年,星巴克股價超過了波斯頓市場公司。如果再進行跟蹤,就會看到波斯頓市場公司破產(chǎn)。
事實上,波斯頓市場公司的產(chǎn)品相當不錯,它被麥當勞收購,仍然賣雞翅這樣的產(chǎn)品。而在這個過程中,星巴克的股價持續(xù)上升?,F(xiàn)在,金融危機從美國蔓延到全球,當然星巴克股價也在下跌,在金融危機中誰也難以幸免。但是,在這次金融危機之前,星巴克是一家非常扎實的公司。它不是一家完美的公司,但我堅信它能順利度過這場危機。
我們首先看一下星巴克所做的具體事情。第一是對產(chǎn)品重新定義,把大眾商品定義為星巴克體驗,也就是說把它變成人們社交的一個場所。星巴克相信自己銷售的不是咖啡豆,而是一種體驗。第二,星巴克實際上從事著一個品牌和房地產(chǎn)的業(yè)務(wù),而并不僅僅是一個咖啡店的業(yè)務(wù)。
有一位作家寫了一本《不是咖啡》的書,書中談及星巴克的成功,來自于它所做的品牌管理和房地產(chǎn)業(yè)務(wù),而并不是所謂的咖啡豆的成功。后來,這本書的作者成為星巴克首席運行官、首席執(zhí)行官。現(xiàn)在,他已經(jīng)退休。他也講到,星巴克成功的秘訣在于,它成功地打造適應(yīng)自己模型的業(yè)務(wù)設(shè)施。
在打牢基礎(chǔ)后,星巴克利用其所開發(fā)的模型,確定了組織發(fā)展所需要的一些關(guān)鍵的推動力。這實際上是所有公司在發(fā)展業(yè)務(wù)時所需要的驅(qū)動力,不論是對房地產(chǎn),還是咖啡店業(yè)務(wù),都適用。
后來,星巴克推動了一個全面的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,尤其在零售運作方面,星巴克所有業(yè)務(wù)部門都貫穿了這樣的一個流程。先是零售業(yè)務(wù)部門的流程,后來推廣到星巴克各個業(yè)務(wù)部門。而且,不管是在美國、歐洲、亞洲,都進行了運用。
現(xiàn)在,金融危機對各行各業(yè)造成了沖擊,公司要想度過這場危機,必須要有內(nèi)功。因為,我們知道,在經(jīng)歷危機之后,競爭會加劇,目前的成功并不能保證未來的成功。在金融危機中,只有最強者才能扛得過去。全球各個產(chǎn)業(yè)都在洗牌,美國、歐洲一些國家是這樣,中國也是這樣。
眾多倒臺的公司,都是由于自己的內(nèi)功不足,我們相信,未來10年仍是這樣的趨勢?,F(xiàn)在,我們所經(jīng)歷的經(jīng)濟衰退會有很長的一段時間,起碼要用5-10年,重新構(gòu)筑基礎(chǔ)的設(shè)施。比如,要想進一步推動星巴克的發(fā)展,進一步打造星巴克的系統(tǒng),其中就是我所說的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,其中包括文化管理流程等,這些都需要完善。
另外,星巴克也推動了高層的管理培訓(xùn)項目、領(lǐng)導(dǎo)力項目,此外它還推動了一個正式的文化管理流程項目,通過這些項目,確定了星巴克的核心價值觀。