當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式創(chuàng)新走到一起
當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起時,會有最大的贏面。單純的轉(zhuǎn)型雖然可以暫時進(jìn)入一個藍(lán)海,但出得龍?zhí)度牖⒀?,還會陷入苦戰(zhàn)。如果配合創(chuàng)新的模式,轉(zhuǎn)型就會居高臨下。所以,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功,從根本上講有賴于模式創(chuàng)新的成功。
麥考林經(jīng)歷曲折。1996年美國華平基金隨著大流,成立麥考林進(jìn)入當(dāng)時方興未艾的中國郵購市場。想不到郵購業(yè)在中國水土不服,國際知名郵購公司紛紛折戟沉沙,麥考林也同樣奄奄一息。為了扭轉(zhuǎn)敗局,華平等又向麥考林注入1300萬美元,成立電子商務(wù)網(wǎng)站“麥網(wǎng)”。然而,在經(jīng)歷了一輪“燒錢”運(yùn)動后,承載著轉(zhuǎn)型重任的“麥網(wǎng)”,不幸成為眾多互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的一個。
一般企業(yè),經(jīng)歷如此昂貴的轉(zhuǎn)型失敗,很可能就此一蹶不振。華平死馬當(dāng)活馬醫(yī),2001年找到了有郵購業(yè)經(jīng)驗(yàn)但創(chuàng)業(yè)未果的顧備春,并留給他賬面上僅剩的兩三百萬美元。顧備春新官上任三把火,燒得企業(yè)活轉(zhuǎn)過來。第一,如同大部分成功的扭虧,顧備春大刀闊斧地裁減人員以降低成本;第二,一反郵購業(yè)常規(guī),將目標(biāo)人群從中小城市和農(nóng)村顧客,轉(zhuǎn)變?yōu)槎际邪最I(lǐng);第三,暫時放棄主打的服裝產(chǎn)品,改攻利潤更豐厚、渠道競爭較小的飾品,尤其是銀飾品。這三把火立竿見影,幾個月后麥考林就實(shí)現(xiàn)了正現(xiàn)金流,而且整個轉(zhuǎn)型過程基本沒有動用留下來的資金。
扭虧成功后,顧備春殺了個“回馬槍”,重新主打市場更大的服裝產(chǎn)品,并在2004年再次推出“麥網(wǎng)”,做成網(wǎng)上的“女性百貨店”,以便和郵購業(yè)務(wù)相配合。“再作馮婦”賣服裝,麥考林將經(jīng)營模式改變?yōu)?ldquo;快速時尚”(fast fashion):夏季服裝售價在百元左右,但是均體現(xiàn)當(dāng)季最流行的元素,設(shè)計(jì)在日本完成以實(shí)現(xiàn)差異化。為保證質(zhì)量并控制成本,麥考林主要向做出口外銷的服裝廠下單,買斷貨品,保證付款,這樣拿到比內(nèi)銷更便宜的外銷價格。
再次轉(zhuǎn)型成功,麥考林一不做二不休,遂進(jìn)入競爭最激烈的服裝實(shí)體店領(lǐng)域。2006年6月,第一家店鋪開在上海浦東,立刻受到消費(fèi)者的追捧,終日人頭攢動,生意異?;鸨kS后陸續(xù)在22個省市開出門店160多家,基本都在租金昂貴的一線賣場,雖然產(chǎn)品毛利較低,絕大部分店卻能靠走量做到盈利,并與另兩個渠道(郵購和網(wǎng)站)的顧客形成良性循環(huán)。至此,麥考林成為國內(nèi)唯一的貫通三種不同渠道的零售商。這樣的多元渠道模式,具有高度不可復(fù)制性,吸引了沈南鵬的紅杉資本以絕對控股方式進(jìn)入。
回顧麥考林的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,給我們幾個啟示。
第一,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往需要有新想法的新領(lǐng)導(dǎo)人,從商業(yè)史上看,這幾乎是定律了。最近,聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出重掌董事會,因?yàn)?ldquo;聯(lián)想就是我的命”!這令人感動。三年來,聯(lián)想以戴爾為標(biāo)桿,以國際職業(yè)經(jīng)理人來過渡,結(jié)果市場份額穩(wěn)中有降。顯然,阿梅里奧固守有功,但不足以成為聯(lián)想的郭士納。今日的聯(lián)想,需要的是全新的思路;楊元慶掛帥,希望能再次闖出一條新路來,正如他當(dāng)年在國內(nèi)市場做的那樣。
第二,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不一定需要花費(fèi)大量資金,關(guān)鍵是切入點(diǎn)要對頭。一些企業(yè),說到轉(zhuǎn)型就認(rèn)定是耗資不菲的事情,就好像說到做品牌就認(rèn)為要投很多廣告費(fèi),只知其一,不知其二。麥考林的轉(zhuǎn)型說明,找到問題的癥結(jié),轉(zhuǎn)型往往是自然而然的,與再投入多少關(guān)系不大。比如農(nóng)村市場,因?yàn)橘徫锊槐悖趪庖恢笔青]購業(yè)的主力;但在中國,農(nóng)村購買力有限,不方便的郵政匯款往往是唯一付款方式,同時城市居民的購物需求,在很大程度上還未得到滿足。所以,麥考林當(dāng)機(jī)立斷轉(zhuǎn)向“都市白領(lǐng)”,并無巨大投入即產(chǎn)生巨大效果。
第三,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有時像繞個圈子,看似是終點(diǎn)回到起點(diǎn)。比如麥考林最初放棄服裝做飾品,后來再次主打服裝,“麥網(wǎng)”曾被關(guān)掉又重起爐灶等。其實(shí),外國人說“人不能兩次進(jìn)入同一條河流”,中國人所謂“刻舟求劍”,都說明同樣的事情:在不同的時候做,就是完全不同的事情。以當(dāng)時顧備春手頭的資金,要想在服裝界打翻身仗,殊為不易。而轉(zhuǎn)向銀飾品,毛利在50%以上,唯一的競爭對手是金鋪等實(shí)體店,價格至少要翻番。以這樣簡潔的方式切入一個藍(lán)海,資金不再是最大的瓶頸。但是,飾品畢竟是利基市場,雖如“還魂丹”般救了性命,接下來還是要靠正常的“食補(bǔ)”才能壯大,這時候以新的理念重回服裝業(yè),完全合理。本來,在合適的時間做合適的事情,就是戰(zhàn)略的根本。
最重要的,是當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起時,會有最大的贏面。單純的轉(zhuǎn)型(如從服裝轉(zhuǎn)入飾品),雖然可以暫時進(jìn)入一個藍(lán)海,但出得龍?zhí)度牖⒀?,還會陷入苦戰(zhàn)。如果配合創(chuàng)新的模式,比如聚焦都市白領(lǐng)、打造快速時尚、多渠道零售,轉(zhuǎn)型就會居高臨下。所以,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功,從根本上講,有賴于模式創(chuàng)新的成功。
(作者滕斌圣系長江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、副院長)