戴爾公司的盈利模式是怎樣的

　　贏利模式?jīng)Q定任何行業(yè)企業(yè)的生死，贏利模式?jīng)Q定企業(yè)財(cái)富價(jià)值的等級(jí)，贏利模式?jīng)Q定 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值高低。迄今為止還沒(méi)有找到一個(gè)明確的贏利模式的企業(yè)是沒(méi)有任何前途(錢途)可言的，無(wú)論企業(yè)的規(guī)模有多大，只要找不到正確適合的贏利模式注定過(guò)眼煙云、煙花一現(xiàn)。那么戴爾公司的盈利模式是怎樣的？

　　戴爾為什么成功?在許多文章與分析中，戴爾的成功被歸結(jié)于它的直銷贏利模式。仿佛戴爾的成功，就是選擇了一種與IBM、惠普(HP)不同的模式──IBM、惠普是分銷，戴爾是直銷。當(dāng)計(jì)算機(jī)進(jìn)入個(gè)人消費(fèi)時(shí)代，戴爾的直銷模式更能滿足個(gè)性化需求，所以，直銷的戴爾打敗了分銷的IBM和惠普。

　　我覺(jué)得這是一個(gè)似是而非的解釋。為什么?大家都知道，個(gè)性化需求是一種普遍的消費(fèi)趨勢(shì)，為什么偏偏在計(jì)算機(jī)這個(gè)行業(yè)中直銷戰(zhàn)勝了分銷，而在大部分行業(yè)都是分銷戰(zhàn)勝了直銷呢?從歷史上看，直銷從來(lái)都是比分銷更低級(jí)的一種銷售形式，直銷被分銷取代是商業(yè)上的一大進(jìn)步。比如農(nóng)民賣菜就是直銷，但今天我們發(fā)現(xiàn)，城市中賣菜的早已是專業(yè)的菜販，而不是種菜的農(nóng)民。這說(shuō)明什么?之所以種菜的不賣，賣菜的不種，說(shuō)明種菜與賣菜分離這種專業(yè)化分工，比自種自賣有更高的效率。

　　但戴爾的直銷為什么能夠打敗IBM和惠普的分銷呢?

　　事實(shí)上，直銷定制模式只不過(guò)是戴爾成功的表象，支撐戴爾成功的核心能力，是戴爾低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。比如戴爾進(jìn)入中國(guó)之所以選擇落戶廈門，據(jù)說(shuō)很大程度上就是因?yàn)閺B門機(jī)場(chǎng)是中國(guó)最早開(kāi)放第五航權(quán)的沿海城市。所謂第五航權(quán)，就是指經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)，外國(guó)航空公司的飛機(jī)可以在廈門自由上下旅客或貨物，再轉(zhuǎn)往第三國(guó)。沒(méi)有第五航權(quán)，戴爾的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)就無(wú)從談起。

　　然而，是不是戴爾僅憑卓越的運(yùn)營(yíng)能力就做到了計(jì)算機(jī)的世界第一呢?顯然不是，戴爾核心能力體系中，還包括了它對(duì)客戶價(jià)值獨(dú)特的理解與把握。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，戴爾銷售中有個(gè)著名的“upsell”(向上促銷)模式。什么是“upsell”?我們用一個(gè)故事來(lái)說(shuō)明。有家公司的總經(jīng)理很奇怪地發(fā)現(xiàn)，他的某位雇員一天賣了300,000美元，于是他便去問(wèn)過(guò)究竟。

　　“是這樣的，”這位銷售員說(shuō)，“一個(gè)男士進(jìn)來(lái)買東西，我先賣給他一個(gè)小號(hào)的魚鉤。然后，告訴他小魚鉤是釣不到大魚的，于是他買了大號(hào)的魚鉤。我又提醒他，這樣不大不小的魚不就跑了嗎?于是他又買了中號(hào)魚鉤。接著，我賣給他小號(hào)的魚線，中號(hào)的魚線，最后是大號(hào)的魚線。

　　接下來(lái)我問(wèn)他上哪兒釣魚，他說(shuō)海邊。我建議他買條船，所以我?guī)劫u船的專柜，賣給他長(zhǎng)20英尺、有兩個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的縱帆?？偨?jīng)理后退兩步，幾乎難以置信地問(wèn)道:“一個(gè)顧客僅僅來(lái)買個(gè)魚鉤，你就能賣給他這么多東西?”“不是的，”這位售貨員回答道，“他是來(lái)給他妻子買針的。我就告訴他:`你的周末算是毀了，干嗎不去釣魚呢?!'”

　　戴爾的upsell，就是這種顧客來(lái)買針，最后卻買回一大堆新東西的模式。我自己就有過(guò)這種經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)，我打電話只想買一臺(tái)普通的筆記本電腦，戴爾的銷售人員很關(guān)心地問(wèn)我是做什么用?當(dāng)我說(shuō)自己是個(gè)咨詢師后，他建議我要買有無(wú)線網(wǎng)卡的，便于移動(dòng)辦公;帶CD刻錄的，便于備份文件;要多買一節(jié)備用電池，便于飛機(jī)上使用;最后，當(dāng)我決定購(gòu)買之后，他又建議我是不是要有戴爾標(biāo)識(shí)的真皮包?

　　可想而知，我最后的購(gòu)買遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，但我對(duì)自己的計(jì)算機(jī)很滿意。雖然有些功能到現(xiàn)在也幾乎不用，但無(wú)線網(wǎng)卡和刻錄卻的確讓我受益多多。

　　戴爾的upsell無(wú)疑是一種模式，但我覺(jué)得不能簡(jiǎn)單地用“贏利模式”來(lái)概括它的實(shí)質(zhì)。“贏利模式”這個(gè)詞最大的誤區(qū)在于，它使我們覺(jué)得贏利是一種方法，或者說(shuō)是靠某種聰明的模式而不是客戶價(jià)值。這種對(duì)應(yīng)關(guān)系的背后是什么?是一種聰明人的邏輯:方法好的公司永遠(yuǎn)戰(zhàn)勝方法差的公司。

　　但贏利的本質(zhì)是什么?我覺(jué)得贏利的本質(zhì)是客戶價(jià)值的公平回報(bào)。為什么人們普遍尊敬贏利的公司?就是因?yàn)橼A利代表了這些公司對(duì)客戶價(jià)值挖掘的能力和水平。比如說(shuō)，麥當(dāng)勞能夠把一個(gè)簡(jiǎn)單的漢堡業(yè)務(wù)、可口可樂(lè)能夠把一個(gè)單純的碳酸飲料業(yè)務(wù)做到500強(qiáng)，除了超一流的客戶價(jià)值挖掘與經(jīng)營(yíng)能力，我們找不到別的解釋。

　　從這種角度，我們才能真正理解戴爾upsell模式的實(shí)質(zhì)。在IBM與惠普的分銷模式下，計(jì)算機(jī)為客戶提供的是功能價(jià)值，即計(jì)算機(jī)能夠提供運(yùn)算、文字處理、辦公自動(dòng)化等強(qiáng)大的功能。而在戴爾一對(duì)一的upsell模式下，計(jì)算機(jī)為用戶提供的卻是用戶價(jià)值本身:不同的用戶有著不同的需求。而戴爾的銷售人員所做的無(wú)非就是對(duì)用戶個(gè)性化價(jià)值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來(lái)。這就是能力，這就是贏利!

　　由此，我們也才能理解，贏利或虧損都是正常的。一家優(yōu)秀的公司并不是不會(huì)虧損，而是虧損之后它有能力站起來(lái)。比如，IBM在上個(gè)世紀(jì)90年代就曾連續(xù)虧損40多億美元，前幾年一批日本的優(yōu)秀公司，如索尼、三菱汽車、恩益禧等都經(jīng)歷了嚴(yán)重的虧損，但這些公司憑著“渾厚的內(nèi)功”，不也很快站起來(lái)了嗎?相反，一些所謂靠贏利模式紅極一時(shí)的公司，卻會(huì)因?yàn)楹髣挪蛔愣詺俺獭?/p>