在過去的一年中，生鮮O2O由幕后走向前臺，并逐漸發(fā)展成一片創(chuàng)業(yè)者廝殺的“紅海”……

　　首先，去年生鮮在大平臺上由食品下屬分類成為一個獨立分類，為生鮮開辟了促銷分會場鋪平道路;其次，去年雙十一期間，生鮮紛紛加入到電商大狂歡——各種蔬菜、水果、牛排、海鮮等紛紛“觸電”。

　　以順豐優(yōu)選為例，數(shù)據(jù)顯示，雙十一當天其銷售額增長了26倍，訂單量增長17倍。華麗的數(shù)字掩蓋不住生鮮O2O的模式之痛。與巨頭們的全產(chǎn)業(yè)布局不同，垂直性中小生鮮電商的創(chuàng)業(yè)故事則更能反映這個行業(yè)的生存法則。

　　一、生鮮O2O到底有多難做?

　　生鮮品類向來被電商業(yè)內(nèi)公認為“最難啃的硬骨頭”(生鮮是指未經(jīng)烹調(diào)、制作等深加工過程，只做必要保鮮和簡單整理上架而出售的初級產(chǎn)品，以及面包、熟食等現(xiàn)場加工品類的商品的統(tǒng)稱)。

　　由于不同于傳統(tǒng)零售商品和3C產(chǎn)品，生鮮產(chǎn)品具有一些獨特性：保質(zhì)期短、保存不易、用戶消費習慣多樣化、對物流配送的條件要求極高且運輸損耗大。因此形成了一系列制約其迅速規(guī)模化標準化發(fā)展的難題：

　　有業(yè)內(nèi)人士指出，目前導(dǎo)致生鮮O2O創(chuàng)業(yè)者們折戟沉沙的主要原因大致有以下五點：

　　第一，最后一公里的冷鏈物流配送難題;

　　第二，找不到足夠大的目標人群;

　　第三，用戶習慣難以培養(yǎng);

　　第四，供應(yīng)鏈問題難以保證;

　　第五，標準化模式無法實現(xiàn)。

　　但凡事總有兩面性。自2012年至今，在長達兩年的時間內(nèi)生鮮市場依舊沒有取得實質(zhì)性進展，與其說歸結(jié)為冷鏈、物流、標準化等技術(shù)性問題，或者用戶習慣等時間性問題，不如回歸到目標用戶群體，反思一下商業(yè)模式本身的問題。

　　二、“O2O+ B2C ”混合模式及其可能性

　　短時間內(nèi)，生鮮市場的破局之道不在于技術(shù)與用戶習慣問題，而在于目標用戶的聚焦。生鮮產(chǎn)品非標準化的模式和高昂的成本都是相對的，關(guān)鍵在于目標用戶的集中度與購買力。同樣，最后一公里冷鏈配送的關(guān)鍵也不在于物流，而在于消費市場，即餐飲業(yè)和社區(qū)。

　　值得一提的是，目前生鮮O2O領(lǐng)域的企業(yè)可以分為三類：一類是以天貓、京東為代表的電商平臺;另一類是順豐優(yōu)選、我買網(wǎng)等垂直類電商;最后一類是沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)零售企業(yè)。

　　但主力做生鮮的電商企業(yè)體量多在幾百萬美元至上千萬美元之間，并未受到資本市場的關(guān)注。而正是這些充滿活力和創(chuàng)新精神的中小電商企業(yè)，正在撬動整個生鮮市場的商業(yè)模式變革。

　　三、餐飲O2O+生鮮O2O

　　典型案例：新味、青年菜君、暖食、中農(nóng)莊園家家送。

　　除了社區(qū)，生鮮市場的另一大目標人群就在于廣大餐飲企業(yè)。由于生鮮產(chǎn)品的各種特性，生鮮O2O不可能獨善其身，必須與上下游產(chǎn)業(yè)鏈有機融合，無縫及時對接。相對于社區(qū)生鮮典型的C2B模式，餐飲生鮮更類似于B2B模式，但也屬于廣義上的C2B模式。餐飲業(yè)擁有最集中最優(yōu)質(zhì)的生鮮目標用戶，通過有機整合資源，同樣可以實現(xiàn) “較輕”的生鮮O2O模式：

　　作為一個面向年輕白領(lǐng)的西餐制作、食材配送企業(yè)，新味可以為用戶提供食譜、食材包等訂購和預(yù)訂服務(wù)，解決現(xiàn)代人早、中、晚飯問題。

　　但新味的最大價值在于從食譜化原材料西餐訂購入手，切入生鮮O2O和餐飲O2O，這與青年菜君和暖食分別路數(shù)一致;而中農(nóng)莊園家家送則獨創(chuàng)“自建商城+入駐平臺+電話訂餐+微信訂餐+專業(yè)冷鏈物流配送”的一條龍“互聯(lián)網(wǎng)火鍋店”服務(wù)模式。這與去年，本來生活推出的“大雪火鍋特輯”頗有異曲同工之妙。

　　四、社區(qū)O2O+生鮮O2O

　　典型案例：Farmigo、日日鮮、康品匯、考拉商城。

　　如果說農(nóng)村是生鮮電商的源頭的話，那么社區(qū)就是其終點。未來，社區(qū)將進一步成為線下流量的重要入口之一。搶占社區(qū)既是生鮮市場獲得目標用戶的重要入口，也是解決生鮮O2O最后一公里冷鏈物流配送難題的途徑之一。

　　Farmigo創(chuàng)造性的打造了“食物社區(qū)”概念，回歸用戶需求和消費者本身;康品匯立足于服務(wù)周邊的社區(qū)，然后逐漸由點到面拓展市場;考拉商城依托的母公司考拉先生的生活圈，則是國內(nèi)首個去中心化的O2O智能社區(qū)服務(wù)平臺;日日鮮更是不惜開設(shè)線下實體店，推行的“線上預(yù)訂+現(xiàn)場購買”消費新模式，打造一站式服務(wù)的社區(qū)生鮮大廚房。

　　五、用戶聚焦

　　典型案例：考拉商城眾分平臺。

　　客觀的說，生鮮市場仍是一個小眾而分散的相對高端市場。由于高端消費群體個性化定制意愿強烈和趨于社交化，因此如何創(chuàng)造性地集中聚焦這些高端“吃貨”成為一個尤為擁有想象空間的命題。

　　眾籌食品，你敢想嗎?考拉商城眾分平臺做到了。2014年12月27日，51名資深吃貨通過考拉商城眾分平臺眾籌36812元，成功購買一條名貴的藍鰭金槍魚。隨后，拍下藍鰭金槍魚的資深吃貨們從廣、惠、深等地匯聚集到一起，一起分享了這條重達160斤的被譽為海中的“腦黃金”的北海道藍鰭金槍魚。由此觀之，吃好吃的不算任性，任性地吃才是用戶真正想要的。

　　另外，眾籌模式也為解決生鮮市場標準化問題提供了新的可能性。很多創(chuàng)業(yè)者都在為生鮮市場的標準化問題而苦惱。但是，也許這種先天性非標準化的產(chǎn)品根本就不需要標準化的解決方法。

　　眾籌本質(zhì)上屬于團購+預(yù)購行為，通過眾籌生鮮產(chǎn)品，投資與消費行為得以有機結(jié)合起來，并透過線上平臺連結(jié)起贊助者與提案者，以確保眾籌項目順利啟動。由于具有低門檻、多樣性、依靠大眾力量、注重創(chuàng)意等特征，眾籌模式堪稱生鮮O2O聚焦用戶的最佳良策之一。