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2016企業(yè)如何管理創(chuàng)新

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2016企業(yè)如何管理創(chuàng)新

  現(xiàn)在深化改革到了制度創(chuàng)新階段,企業(yè)管理現(xiàn)代化也必然要進(jìn)入到管理創(chuàng)新的新階段,企業(yè)應(yīng)該如何做到管理創(chuàng)新?小編為你帶來了“企業(yè)如何管理創(chuàng)新”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  中國企業(yè)管理創(chuàng)新的十大趨勢

  一、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉(zhuǎn)變。

  把利潤最大化作為管理的唯一主題,是企業(yè)夭折的重要根源之一。在產(chǎn)品、技術(shù)、知識等創(chuàng)新速度日益加快的今天,成長的可持續(xù)性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)所面臨的比管理效率更重要的課題。

  二、企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)運(yùn)營能力的競爭。

  提升企業(yè)的運(yùn)營能力,就要使企業(yè)成為一個全新的“敏捷性”經(jīng)營實體。在生產(chǎn)方面,它能依照顧客訂單,任意批量制造產(chǎn)品和提高服務(wù);在營銷方面,它能以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和服務(wù)組合;在組織方面,它能整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的資源,創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢;在管理方面,它能將管理思想轉(zhuǎn)換到領(lǐng)導(dǎo)、激勵、支持和信任上來。

  三、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈協(xié)作、網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬企業(yè)、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。

  現(xiàn)代企業(yè)不能只提供各種產(chǎn)品和服務(wù),還必須懂得如何把自身的核心能力與技術(shù)專長恰當(dāng)?shù)赝渌鞣N有利的競爭資源結(jié)合起來,彌補(bǔ)自身的不足和局限性。

  四、員工的知識和技能成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源。

  知識被認(rèn)為是和人力、資金等并列的資源,并將逐漸成為企業(yè)最重要的資源。企業(yè)需要更多地通過組織學(xué)習(xí)、知識管理和加強(qiáng)協(xié)作能力來應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),將現(xiàn)有組織、知識、人員和流程與知識管理和協(xié)作緊密結(jié)合起來。

  五、從傳統(tǒng)的單一績效考核轉(zhuǎn)向全面的績效管理。

  傳統(tǒng)的績效考核是通過對員工工作結(jié)果的評估來確定獎懲,但過程缺乏控制,沒有績效改善的組織手段作為保證,在推行績效考核時會遇到員工的反對等。因而,把績效管理與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來,變靜態(tài)考核為動態(tài)管理,是近年來績效管理的顯著特點。

  六、信息技術(shù)改變企業(yè)的運(yùn)作方式。

  信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用,使業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)信息得以分離,原本無法調(diào)和的集中與分散的矛盾也得以解決。企業(yè)通過整合,能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。借助信息技術(shù)手段,企業(yè)能夠跨越內(nèi)部資源界限,實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源的有效組織和管理。

  七、顧客導(dǎo)向觀念受到重視并被超越。

  近十幾年來,以微軟、英特爾為首的部分高科技企業(yè)放棄了“顧客導(dǎo)向”,采用以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略,并取得了巨大成功,由此產(chǎn)生了超越“顧客導(dǎo)向”的競爭新思維。這主要是因為隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,企業(yè)面對的已不僅僅是現(xiàn)有的份額,更重要的是未來的市場和挑戰(zhàn)。

  八、由片面追求企業(yè)自身利益轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅芈男猩鐣?zé)任,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會協(xié)調(diào)發(fā)展。

  良好的企業(yè)社會責(zé)任策略和實踐可以獲取商業(yè)利益,社會責(zé)任表現(xiàn)良好的企業(yè)不僅可以獲得社會利益,還可以改善風(fēng)險管理,提高企業(yè)的聲譽(yù)。在目前的商業(yè)環(huán)境下,已經(jīng)不是“是否應(yīng)該”實施社會責(zé)任政策的問題,而是如何有效實施,大多數(shù)商業(yè)發(fā)展計劃都要進(jìn)行道德評估和環(huán)境影響分析。

  九、企業(yè)管理創(chuàng)新成主流趨勢。

  我國企業(yè)在深化改革和管理創(chuàng)新方面,不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新精神,激發(fā)創(chuàng)新意識、引導(dǎo)創(chuàng)新方向、鼓勵創(chuàng)新行為、提升創(chuàng)新能力,已成為主流方向。

  十、企業(yè)管理創(chuàng)新進(jìn)入新階段。

  現(xiàn)在深化改革到了制度創(chuàng)新階段,企業(yè)管理現(xiàn)代化也必然要進(jìn)入到管理創(chuàng)新的新階段,也就是說到了建立管理科學(xué)的階段了。管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新并舉,管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新協(xié)調(diào),形成了生產(chǎn)關(guān)系逐漸適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的趨勢。

  做好管理最重要的9個認(rèn)識

  第一條:先沖業(yè)務(wù),后做組織

  業(yè)務(wù)上先走起來對民營企業(yè)最重要。脫離開經(jīng)營思考和生意上的運(yùn)轉(zhuǎn),去泛泛地抓組織管理,那就壞事了。組織和管理實際上是被業(yè)務(wù)拉動,所以先沖業(yè)務(wù)后做組織,這個先后順序別搞錯了,業(yè)務(wù)上先走起來最重要。

  有一個深圳的企業(yè)家,品牌非常知名,業(yè)務(wù)做得非常好。在一次與和君的交流中談到,一個現(xiàn)實中的民營企業(yè)家,事先想得了那么完整么?想得了那么完整,做得了那么完美嗎?真想做事業(yè)嗎?先走起來吧!他說民營企業(yè)在面對市場競爭、面對真實處境的時候,不太相信民營企業(yè)家真是按照組織學(xué)所講的原理那樣去完成他的組織建設(shè)的。說到底是先干,干了有問題再去面對,處理完了再往前干上一程,遇上更大的問題,再繼續(xù)去面對和解決。我聽了之后覺得這老板很有料,真實的企業(yè)哪個不是這樣的?就是干,野蠻生長。出發(fā)是最重要的。

  第二條:規(guī)模是重要的

  對民營企業(yè)而言,規(guī)模是重要的,噸位決定地位,體量決定分量。如果你的公司沒點噸位,你很難有地位的,沒有地位求銀行貸點款都很難,利率很高,找親戚朋友幫個忙都很難。

  你會發(fā)現(xiàn),真正做企業(yè),小而美往往是一己幻想,現(xiàn)實中很難存續(xù)。真實中做企業(yè),野蠻生長也好,亂中取勝也好,跑馬圈地也好,逐鹿中原也好,只要能上規(guī)模、上體量、占地盤,要亂就讓它先亂一陣子吧。規(guī)模是最重要的,發(fā)達(dá)了的多數(shù)人都具有這一特點。

  第三條:奔跑中調(diào)整姿態(tài)

  一定是帶著問題奔跑,奔跑中調(diào)整姿態(tài),奔跑中增強(qiáng)體質(zhì),同時在奔跑中創(chuàng)建地盤,贏得未來,在奔跑中創(chuàng)造你的充實人生。在中國做民營企業(yè),有增長就有未來,沒增長意味著危機(jī)就在眼前。可以亂點,可以利潤率低點,但是保持企業(yè)的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。

  第四條:頭人一定要適時完成角色轉(zhuǎn)變

  增長到一定階段之后,管理問題就突出了。這個時候,頭人一定要適時完成角色轉(zhuǎn)變。怎么轉(zhuǎn)?從抓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到抓管理,從做生意轉(zhuǎn)到做機(jī)制,從琢磨產(chǎn)品轉(zhuǎn)到琢磨人,從經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)到經(jīng)營員工。企業(yè)往前走能不能hold住,關(guān)鍵在頭人的角色轉(zhuǎn)變上。多數(shù)中小企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展,就卡在這個問題上,頭人完不成角色轉(zhuǎn)變,沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

  我知道有的民營企業(yè)家,生意做很大了,甚至已經(jīng)上到百億規(guī)模了,自己角色上都還沒有轉(zhuǎn)過來,還沒有扮演管理者角色。他就發(fā)現(xiàn)這仗往前打很難打下去,因為隊伍跟不上,甚至是沒有隊伍。這時就去挖人,出高價去找人才,人才來了之后發(fā)現(xiàn)根本搞不定,沒有效率,弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉(zhuǎn)變。

  第五條:抓管理一定要因陋就簡,切忌求大求全求完整

  在民營企業(yè)成長的相當(dāng)長時間內(nèi),回歸常識就能實現(xiàn)有效管理?;貧w常識,用人之常情、事之常理來做管理,就能把生意做得很好。有知識沒常識,往往讓管理復(fù)雜化。

  當(dāng)然企業(yè)發(fā)展到500強(qiáng)規(guī)模時,這些話都是不成立的,常識是管不了這些公司的。但是多數(shù)民營企業(yè)營業(yè)規(guī)模幾個億、十幾個億,管理就應(yīng)該因陋就簡。系統(tǒng)思考、總體布局最終會使企業(yè)管理變得非常復(fù)雜,員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求,而不是用在真正為客戶創(chuàng)造價值、為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值上。這就非??膳?。員工沒有成就感,工資發(fā)在根本不產(chǎn)生價值的工作時間里面去了。

  第六條:兩本手冊打天下

  把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事:一是編制和執(zhí)行一本管理手冊,二是編制和宣貫一本企業(yè)文化手冊。一手抓規(guī)則和組織制度建設(shè),一手抓企業(yè)文化建設(shè)。管理手冊第一版可以就兩頁紙,不要搞那么復(fù)雜。企業(yè)有可能就幾千萬的規(guī)模,兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了,等到第五、第六版的時候,有可能就變成一本書了。最后變成一本規(guī)章制度匯編,可能還分上中下冊。企業(yè)文化手冊同樣如此。所以,管理手冊和企業(yè)文化手冊可以是一部四庫全書,也可以就是兩頁A4紙。本質(zhì)上,企業(yè)需要演變出一整套規(guī)則,然后要求從老板到員工大家都按照規(guī)則走。

  第七條:兩個KPI是生命線

  經(jīng)營上的指標(biāo)是客戶滿意度,管理上的指標(biāo)是員工滿意度。企業(yè)所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI,而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI,制度和文化就是有問題的。兩本手冊務(wù)必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規(guī)定這樣的文化要求,為什么規(guī)定這樣的制度條款,這些內(nèi)容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻(xiàn)?只要沒貢獻(xiàn)就要取消,只要有貢獻(xiàn)就要堅持。

  管理越簡單越好,越簡化越好,一定不要過度管理。中國民營企業(yè)在管理問題上存在兩個極端:一個極端是太草莽、太粗放,以至于真是沒有基礎(chǔ)管理;另一個極端是管理過度,管得太細(xì)太嚴(yán),組織失去活力,管理成本過高。

  第八條:菩薩心腸,霹靂手段

  做企業(yè)要菩薩心腸,普渡眾生,讓客戶得到價值,讓員工得到價值,但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索,不要糾纏,不要留戀。對重要人物該放手時要敢于放手,如果出現(xiàn)文化不認(rèn)同等根子上的問題,就不要留戀他的才干,或者歷史上的貢獻(xiàn),甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點,利益上大家說清楚,但繼續(xù)前行不能一起共事。對歷史問題的處理要干凈,對違紀(jì)犯規(guī)者要格殺勿論。隊伍進(jìn)發(fā)的速度越快,越要嚴(yán)明紀(jì)律,保持隊形。企業(yè)首領(lǐng)在這個問題上要表現(xiàn)出絕對的決絕和硬朗。

  第九條:建模子,入模子,優(yōu)化模子,淘洗隊伍

  組織建設(shè)實質(zhì)上是這樣一個過程:以明確的組織機(jī)制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員,然后過濾不合適人員,沉淀合適人員。說到底是個"人"的過程。

  只有前面兩本手冊明確了,經(jīng)得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗,才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是:我公司的規(guī)則和文化是這樣的,你是否適合來這里工作?應(yīng)該是這樣的過程,這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求,進(jìn)來之后要以文化感染他,用紀(jì)律約束他,將他塑造成你的戰(zhàn)士。每個員工都是公司文化的標(biāo)本,都是公司自覺的戰(zhàn)士。并不是誰都能適應(yīng)的,不能適應(yīng)的就過濾掉。把合適的沉淀下來,沉淀的人越來越多,組織氣氛自然就形成了,這就是“建模子,入模子,優(yōu)化模子,淘洗隊伍“的過程。

  在這個過程里面"耐心就是智慧",“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響,也不要低估他五年的影響。

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