2016如何管理好公司
2016如何管理好公司
有不少的領(lǐng)導(dǎo)對于管理公司都是有自己的一套方法，現(xiàn)在最常見的管理公司方法是什么呢?小編為你帶來了“管理公司”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
中小企業(yè)老板如何管理公司
1.中小企業(yè)如何留住骨干
這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。
既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。
首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。
為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊。
2.關(guān)于授權(quán)
記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結(jié)賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪?”我當(dāng)時還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
小公司發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個人。
3.有的錢不能省
剛創(chuàng)業(yè)時，沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務(wù)局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂?”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務(wù)局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了?”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來”。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務(wù)局了。
一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業(yè)務(wù)開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。
后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。
只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊。麻雀雖小，五臟要俱全，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。
4.隔行不掙錢
這句話放在90%的公司身上是對的，當(dāng)然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。
一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢。上世紀(jì)末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當(dāng)初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結(jié)賬，衛(wèi)生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數(shù)，本人實在沒耐心，找了個公司部門經(jīng)理去負責(zé)，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關(guān)門了事。現(xiàn)在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。
5.關(guān)于招聘
這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經(jīng)驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務(wù)崗位經(jīng)常招名牌大學(xué)本科生，英語過四級。
后來發(fā)現(xiàn)，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。
另外面試時應(yīng)聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務(wù)，崗位工資定為三千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學(xué)歷，3年工作經(jīng)驗，上份工作工資在三千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務(wù)職位，我就錄用了她。半個月后，前任商務(wù)和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資二千五百元的女孩，現(xiàn)在還在該崗位，不但干得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
6.老板盡量唱紅臉
每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表揚，有的應(yīng)該批評。批評和表揚到底該由誰來執(zhí)行呢?
剛干公司時，找不著當(dāng)老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結(jié)果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直，這老板當(dāng)?shù)恼嬗魫?，而我又實在不想?dāng)一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經(jīng)常當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)處理，當(dāng)然月底發(fā)工資時總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。
他山之石可以攻玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責(zé)，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當(dāng)眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。
7.公司里的親戚
這個問題，我只有教訓(xùn)，沒有經(jīng)驗。公司到一定規(guī)模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)畢業(yè)一年，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現(xiàn)在十八九歲，相當(dāng)聰明，當(dāng)時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。
表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習(xí)慣不同，搞得我媽經(jīng)常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應(yīng)公司環(huán)境，而且在部門里業(yè)務(wù)完成的很好，提成總在前幾名。后來我發(fā)現(xiàn)，表弟經(jīng)常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉(zhuǎn)眼一年過去，表弟在這個行業(yè)里已經(jīng)如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學(xué)，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。
表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則后患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續(xù)請出了公司。
表弟靠著從公司帶走的客戶，現(xiàn)在還在這個行業(yè)做，每年也掙不少錢還買了車。
曾經(jīng)聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創(chuàng)業(yè)時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調(diào)，且占據(jù)高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數(shù)小的公司出錢送到國外留學(xué)并負擔(dān)所有開銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高!
8.按時發(fā)工資
其實這一條是當(dāng)老板最基本的素質(zhì)。估計每一個老板都不會反對這一點，但實際情況是很多公司做不到這一點。
公司在日常運營時，會經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發(fā)工資的充分理由。老板一般想：又不是不發(fā)工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應(yīng)該理解。真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發(fā)工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準(zhǔn)他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學(xué)費。未能及時領(lǐng)到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經(jīng)常想當(dāng)然認為員工晚拿幾天工資沒關(guān)系。
那么如果碰到資金緊張時該怎么辦?一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業(yè)務(wù)還是愿意參與的。到月底實在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當(dāng)了，資金周轉(zhuǎn)過來再贖回。
拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解，結(jié)果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調(diào)查表明，員工對于公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動的最主要因素。
9.政策的制定
經(jīng)過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權(quán)，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務(wù)，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工布置了任務(wù)，訂好全年的銷售目標(biāo)。
三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標(biāo)，什么原因呢?公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產(chǎn)品品牌比較分散，難道是業(yè)務(wù)員不擅長銷售主打產(chǎn)品?銷售培訓(xùn)沒跟上?
偶爾聽到業(yè)務(wù)員之間的對話讓我解開了謎團。
甲業(yè)務(wù)員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什么不推咱主打產(chǎn)品呀?”
乙業(yè)務(wù)員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎。”
原來如此。按說乙業(yè)務(wù)員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業(yè)務(wù)員了。
第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產(chǎn)品傾斜，凡銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產(chǎn)品流水任務(wù)將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當(dāng)年第二季度主打產(chǎn)品銷量順利完成。
一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的。通過犧牲員工個人利益去成全公司利益可能性很小。但老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來。
這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應(yīng)該被摒棄。
如何管理好公司財務(wù)?
01取得老板的信任
一個好的財務(wù)負責(zé)人，想做好財務(wù)工作，首先要和老板打好關(guān)系。我不是教你跟老板喝酒吃飯、稱兄道弟，而是你必須讓老板認識到財務(wù)工作對于公司經(jīng)營的重要作用，并且在工作規(guī)劃上和他達成共識，只有這樣，才能讓老板認可你的你能力，并且為你提供支持。
02處理好和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系
老板固然重要，但是和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系也是不可忽視的。在大部分的工作中，和人打交道是必不可少的一環(huán)。處理好財務(wù)部門和公司其他內(nèi)、外部門的關(guān)系，在財務(wù)工作中有著非常重要的作用。
銀行、稅務(wù)、財政等部門是財務(wù)部門需要重點處理好的外部關(guān)系。
財務(wù)部門需要重點處理的外部關(guān)系，主要包括銀行、稅務(wù)、財政等部門的關(guān)系。信貸政策信息以及本行的投放趨向信息找銀行絕對靠譜，最新的稅務(wù)政策、財政信息有稅務(wù)局和財政局就夠了，和他們保持良好的互動，財務(wù)工作就輕松了很多。
公司內(nèi)部部門的關(guān)系也是必須維護好的。
同在一個公司，大家都是同事，抬頭不見低頭見，只有時常保持交流，合作起來才更簡單。很多時候財務(wù)部門制定的財務(wù)制度沒能很好地實施，最重要的原因之一就是財務(wù)部門和其他部門之間沒有溝通好制度內(nèi)容，讓其他部門覺得財務(wù)制度是在給大家“找麻煩”。因此，和其他部門保持良性溝通，是處理好業(yè)務(wù)關(guān)系的關(guān)鍵。
03做好財務(wù)的保障工作
財務(wù)工作雖然是一項“管理”類型的工作，卻也是需要“后勤保障”的。想維護好公司的財務(wù)，需要做好以下四點。
1.建立完善的財務(wù)制度，包括賬務(wù)處理流程、發(fā)貨和應(yīng)收款管理流程、應(yīng)付款入賬和核對流程、資產(chǎn)盤點制度、資金管理制度等。只有把工作流程化，才能夠保障整體財務(wù)工作的有序運作，降低經(jīng)營風(fēng)險的概率。
2.建立一套科學(xué)的工作考核制度，提高工作效率。財務(wù)工作是非常嚴(yán)謹(jǐn)、細致的，財務(wù)人員手中拿是公司的錢，容不得半點差錯。在這種情況下，就需要一套行之有效的考核制度，嚴(yán)格要求財務(wù)人員的工作質(zhì)量、提高整體工作效率。
3.建立一套成熟的資金管理制度。在很多公司里，財務(wù)部門內(nèi)部都會分為會計核算和資金核算兩個部門。從工作內(nèi)容上看，一個更注重內(nèi)在的財務(wù)處理，一個更傾向于外在的資金融通，兩個職能部門都是財務(wù)工作的重點。如果這兩個部門沒有擺正自己的位置，會造成財務(wù)工作的不順暢。因此，建立一套成熟的資金管理制度，平衡兩者之間的關(guān)系，在財務(wù)工作中尤為重要。
4.財務(wù)工作要抓住重點。發(fā)貨與應(yīng)收款的管理、采購與應(yīng)付款的管理、資產(chǎn)的動態(tài)管理、財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險管理這四個點代表了目前比較典型的工作重點，做好這些，你的財務(wù)工作就算是比較成功了。
小公司的大企業(yè)病
特征之一：不賺錢的員工太多!
公司員工可分成兩類：賺錢的員工和不賺錢的員工。
賺錢的員工主要是指營銷人員和研發(fā)人員，他們屬于具體職能部門，為公司創(chuàng)造直接的效益(尤其是營銷人員)。不賺錢的員工主要是指平臺人員，包括行政、人事、財務(wù)、后勤等，他們?yōu)?ldquo;前線士兵”保駕護航，提供后勤保障支持，他們屬于成本開支的部分。
每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是，這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高于不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的!
很多公司往往在不經(jīng)意間，就發(fā)現(xiàn)自己公司里面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營入不敷出了!
而且，在那種時候，公司老總還會發(fā)現(xiàn)兩個奇怪的現(xiàn)象：
每個不賺錢的員工作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉(zhuǎn)不下去;反倒是賺錢的員工(營銷人員和研發(fā)人員)隨時可以替代。
乍一看，公司員工很多，人才到處都是;真正到了賺錢的時候，需要的時候，結(jié)果一個頂上來的員工都沒有!
這個時候，其實就是這家小公司患了“大企業(yè)病”!
特征之二：管理過頭
小公司，生存第一，發(fā)展第二;首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業(yè)一樣，一天到晚談?wù)摷訌妰?nèi)部管理、強化組織架構(gòu)等。
大企業(yè)信奉“管理出效益”，很多中小型公司老總和領(lǐng)導(dǎo)層，要么是從大企業(yè)出來的，要么是盲目崇拜“大企業(yè)的管理模式”，所以在日常經(jīng)營過程中，也是照搬大企業(yè)的“管理運作模式”，強化內(nèi)部管理。比如，讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓(xùn)考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作。到了月底，業(yè)績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質(zhì)太差，培訓(xùn)不到位，管理還需大力加強。最后，公司進入死循環(huán)! 再比如，讓研發(fā)人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學(xué)習(xí)心得體會或者管理經(jīng)驗，最后將研發(fā)人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學(xué)習(xí)最新管理經(jīng)驗。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現(xiàn)。表面上是看，這是小公司在虛心學(xué)習(xí)大企業(yè)的“成熟管理模式”，實質(zhì)上是自己害了自己。小公司需要的是適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業(yè)的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕!
特征之三：流程繁瑣復(fù)雜
小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本;小公司最大的優(yōu)勢也是“小”，“船小好調(diào)頭”，反映快捷、響應(yīng)及時，這是大企業(yè)難以做到的。
然而，在現(xiàn)實社會中，很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優(yōu)勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應(yīng)該做的繁瑣復(fù)雜的流程來應(yīng)對市場，經(jīng)營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在很多小公司身上演繹得淋漓盡致。
曾接觸過一家中小型公司，該公司基本上每天都在下發(fā)最新的流程、制度、文件，而且要求員工學(xué)習(xí)、考核;半年下來，累計的流程類文件達到200多個，厚達500頁A4紙。最后，員工也不知道該如何“遵守”公司制度了，因為實在是太多了，而且沒有任何重點突出!
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣復(fù)雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內(nèi)部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報!
小公司的流程繁瑣復(fù)雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮于事”;這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設(shè)法體現(xiàn)自己的價值，那么就必然要擬制這樣那樣的規(guī)章制度，從而彰顯自己的價值，至于這些規(guī)章制度是否有利于營銷、有利于公司發(fā)展，則不在他們考慮之中了。
特征之四：多元化的誘惑
曾接觸過一些軟件公司，公司規(guī)模都很小。但是，這些小公司的“志向”都不小，軟件研發(fā)人員一共才3、5個，就敢做所有類型的管理軟件，不管是財務(wù)管理軟件，還是人事管理軟件，或者是商場超市管理軟件，還是酒店管理軟件……只要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”!
這種情況在各個行業(yè)都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產(chǎn)、倒閉。俗話說“前車之鑒、后世之師”，但是在現(xiàn)實中，還是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去。
小公司就是小公司，小公司應(yīng)該有“大志向”，但是絕對不能患“大企業(yè)病”，尤其是犯了大企業(yè)病還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕!
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