就算是小企業(yè)，也是需要做好人員上的管理，現(xiàn)在小企業(yè)人員如何做好管理呢?有什么管理的好方法?小編為你帶來了“小企業(yè)人員如何管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

　　小企業(yè)該怎么管理員工

　　員工的“主人翁意識”多半不強，少數(shù)有眼光的員工除外，大部分員工只會看到自己一個月有多少薪水，而看不到讓企業(yè)更強可以為自己一個月帶來更多的薪水，他們認為，讓企業(yè)變強，是老板考慮的事，這種想法也不完全錯，因為在有些企業(yè)里，主人翁意識強的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關(guān)注自己的切身利益，隨著環(huán)境的影響，本來不懶散的員工，也會被這種環(huán)境把他們的“主人翁意識”磨掉，也會變得懶散起來，這樣，企業(yè)就不會更好的發(fā)展;企業(yè)的利潤就會不高;利潤不高給員工的薪水就不會高;薪水不高，員工就沒有積極性，就會更加“懶散”;員工懶散，就不會努力工作，企業(yè)就不會發(fā)展... ...(有點繞口)。這樣就形成一個惡性循環(huán)，這樣的企業(yè)，多半會面臨破產(chǎn)，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老板的損失或許不可估計，公司破產(chǎn)，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經(jīng)營企業(yè)，人脈很重要。

　　說了利害關(guān)系，現(xiàn)在來談談對員工的管理，由于不了解貴企業(yè)的情況，所以我只好分情況來說：

　　小型企業(yè)是老板直接管理員工，“人管人，累死人;制度管人，管死人”。這句話不知道您有沒有聽過，一家有發(fā)展前景的企業(yè)，離不開好的制度，好的制度在于：

　　(1)賞罰分明;

　　(2)制度大于人情;

　　(3)大事講原則，小事講風格;

　　(4)制度適用于任何人，老板也不能特殊化。

　　第(2)條和第(3)條是不是有點矛盾啊?呵呵...其實不然，給你舉個例子：以前我上初中時，班主任讓我們班委干部每天早上把7：40之后來的同學姓名記錄下來，實行這個制度后，仍有不少同學遲到，我就根據(jù)“大事講原則，小事講風格”的原理，向班主任提了一個建議，給同學們寬限一點時間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的“默許”下，我們私自把遲到的時間改為7：45，在這之后來的同學一律記錄下來，表面上看，遲到的時間仍然為7：40，這5分鐘就叫“小事講風格”，而7：45之后就叫“大事講原則”了。之后就很少有同學遲到了，如果班主任明著說把遲到的時間改為7：45，那效果就會不同了。

　　用制度套住員工(不是鎖住)，給員工留下一點“寬容”，他們會在放松的同時，遵守制度。

　　除了用制度外，培養(yǎng)員工們的“主人翁意識”也很重要，獎賞制度要明確，適度，經(jīng)常開會，一定要把“主人翁意識”灌輸?shù)矫總€員工，至于怎么灌輸，根據(jù)貴企業(yè)的實際情況而定。

　　廣開言路是一個很不錯的方法，要及時了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個人的生日，在他們生日時，給他們一份驚喜，或許員工會把企業(yè)當成“第二個家”來看。經(jīng)常聽聽員工們的建議，可以發(fā)掘出更多的人才，讓“主人翁意識”強的員工，更有積極性，“主人翁意識”弱的員工會增強這種意識。

　　再附送中型企業(yè)和大型企業(yè)的管理，希望您以后能用上，呵呵

　　中、大型企業(yè)有個特點，那就是員工和老板很少溝通，甚至很少見面，自上而下的生疏，會導致溝通不便，會出現(xiàn)一些不好的情況。如：人才的建議不能及時反映到老板那里去，因為還隔著主管和部門經(jīng)理，溝通的不方便，會導致大的方針策略不能更好地實施。有句話叫“我下屬的下屬，不是我的下屬”，這句話說的很好，也很適用。作為中、大型企業(yè)的董事長、總裁，您的下屬就是部門經(jīng)理們，您要做的是要像上面說的小型企業(yè)里，老板對待員工那樣去對待部門經(jīng)理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進行“基層調(diào)研”，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會出現(xiàn)一種狀況：員工們只關(guān)注自身利益，董事長只注重長遠利益，長遠利益不是每一個員工都看得到的，甚至有可能因為長遠利益而影響員工的短期利益，即使長遠利益遠遠大于短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當董事長了，這種時候，溝通就成為關(guān)鍵，董事長、總裁和部門經(jīng)理們，要努力讓更多員工了解企業(yè)的狀況，在實行長遠利益方針時，一定要及時讓員工們了解，這樣，上下一致，企業(yè)的路就會越走越好。

　　上面說的制度和廣開言路，也可以用在中、大型企業(yè)里，不過要“具體問題具體分析”，否則，一味的“教條主義”，反而會不好，破壞企業(yè)的和諧。

　　小企業(yè)人才資源管理十法

　　如今，人們越來越認識到小企業(yè)是中國經(jīng)濟發(fā)展中不可忽視的力量。小企業(yè)常給人以靈活機動，能對市場變化迅速做出反應的印象，至少一些在市場競爭中生存下來，業(yè)務蒸蒸日上的小企業(yè)是如此。然而，小企業(yè)的發(fā)展之路也絕非坦途，復雜的外部環(huán)境使小企業(yè)的成長之路充滿艱辛。不過，小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸還是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力資源管理方法。人力資源是21世紀的第一大資源，如果忽略人力資源管理，小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。

　　有一家小型市場調(diào)查公司，這家公司在表面上看來蒸蒸日上，業(yè)務應接不暇，每個員工下班到點以后仍為公司孜孜奉獻。然而在其繁榮背后卻隱藏著危機一一員工頻頻跳槽，優(yōu)秀人才流失殆盡，老板常為物色人才開拓新業(yè)務而發(fā)愁;員工私底下常怨氣充天，各部門利益沖突不斷。歸根結(jié)底毛病就出在忽視人的管理上，而這其實是很多小企業(yè)的通病一一老板權(quán)利獨攬其身，公司事無俱細都要親自過問，在外面忙于拓展業(yè)務的時候無暇顧及企業(yè)內(nèi)部的管理，一個不小心就可能"后院失火"。

　　吸引人才，留住人才，激發(fā)人才潛能可以說是21世紀企業(yè)發(fā)展的重中之重，對于智力密集型行業(yè)來說更是如此。小企業(yè)要實現(xiàn)人力資源的有效管理必須從以下十個方面做起。

　　一、建立企業(yè)的遠景目標

　　許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務，卻從未靜下心來想一想，"我們的使命是什么?我們的遠景目標是什么?"也許老板會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個宏偉而可行的戰(zhàn)略目標，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個遠景目標奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑。

　　遠景目標并不是一句簡單的口號，而應該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠景定為，"爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一"爭創(chuàng)"是不一定需要達到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。

　　二、注重企業(yè)文化

　　不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為"在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了"。而我國海爾集團也因可以創(chuàng)造價值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文化而成為中國家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。

　　每個企業(yè)都應建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點應該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀的管理是"以人為中心"的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起。

　　三、建立正確的人才觀

　　只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)"以人為本"的企業(yè)文化，使其不流于口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業(yè)應該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。

　　正確的人才觀，還包括在管理上切實體現(xiàn)對人才的尊重?，F(xiàn)代管理理論中有兩個著名的理論：經(jīng)濟人與社會人，經(jīng)濟人的假設(shè)認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔責任等;而社會人的假設(shè)則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。經(jīng)濟人的假設(shè)，必然導致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會人假設(shè)，管理者應采取的是截然相反的管理方式一一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴需要和自我實現(xiàn)需要：讓職工擔負更多的責任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會把人性好的一面發(fā)揚光大，同時使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當作"經(jīng)濟人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成"經(jīng)濟人"，對工作不滿，能少干就少干，并時刻醞釀離開這個"大棒"常現(xiàn)的地方。

　　正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業(yè)都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應該引起小企業(yè)的注意了，決不應拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的借口?？刹扇〉?a href='http://m.rzpgrj.com/fwn/cuoshi/' target='_blank'>措施包括：通過科學的評估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應的崗位。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業(yè)的人情味不夠。員的新陳代謝應該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動對企業(yè)將是有害無益的。

　　四、采取激勵措施

　　激勵員工并非易事。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產(chǎn)生較好的效果。

　　與大企業(yè)一樣，小企業(yè)可采取的激勵措施也包括目標激勵和榜樣激勵等。而以下的激勵措施雖然不是小企業(yè)所獨有，但相對來說是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。