公司管理的基本方法有哪些
公司管理的基本方法有哪些
公司的管理是有哪些方法的呢?公司的管理方法一般是什么內(nèi)容?小編為你帶來了“公司管理方法”的相關(guān)知識,看完你就明白了!
企業(yè)做好績效管理的四種方法
一、企業(yè)績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先,組織要求所有的績效考核結(jié)果都要書面記錄,但是在績效考核過程中,難免有情緒上的主觀臆斷,一旦形諸筆墨,便成為長久記錄,影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度,不敢輕易觸及。
其次,組織常將員工的績效考核結(jié)果作多方面用途,通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高,管理者所承受的壓力也愈大,困擾也愈多。管理者基于這些顧慮,不愿真正實(shí)施考核。
2.績效管理實(shí)施者
中國人向來以不得罪人為處世之本,中庸哲學(xué)的文化積淀深厚,大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價(jià)。因此只要有“頭痛人物”,便設(shè)法延緩績效評估工作,幻想問題會自行消失。對員工而言,這無疑是一種誤導(dǎo)。
有些主管還顧慮另一問題:對于績效考核結(jié)果差的員工會造成負(fù)面效果,打擊員工的工作信心和團(tuán)隊(duì)士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下,所做的績效考核也必定含糊不清,無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯(cuò),都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤,也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績效考核過程不夠周密,自己最好的一面往往難有機(jī)會呈現(xiàn)給管理者。他們常認(rèn)為所謂的“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評語,只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績效考核結(jié)果沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”,然而由于在操作過程中走了樣,造成績效考核走過場,流于形式,先進(jìn)成了“輪流坐莊”,落后“輪流背贓”,以至于最后管理者不想考,員工不愿被考,人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業(yè)避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出,企業(yè)實(shí)施績效管理不是一蹴而就的事情,必須要建立一套有效的績效管理體系。因此,堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念,切實(shí)把績效管理落到實(shí)處,應(yīng)成為企業(yè)開展績效管理工作的基點(diǎn)。
1.讓正確的績效管理理念深入企業(yè)全體員工,消除和澄清對績效管理的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”??冃Э己说哪康牟皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高??冃Э己艘宰鹬貑T工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨,績效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系,但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者,雙方達(dá)成共識與承諾,而且借助縱向延伸的績效管理體系,在公司中形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
績效管理是手段,不是目的,如果企業(yè)績效管理不能激發(fā)員工成長,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,那么績效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運(yùn)用績效考核來控制員工,結(jié)果更可想而知。因此,尤其要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力,真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮牽引力。
2.進(jìn)行工作分析,制訂切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行有效的工作分析,確認(rèn)每個(gè)員工的績效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等方式,加強(qiáng)與各層級管理者和員工之間的溝通與理解,為每位員工做出工作職位說明書,讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解,也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對應(yīng)不同的工作職位說明書,績效考核的指標(biāo)也有所不同。在對績效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多,抓住關(guān)鍵績效指標(biāo);宜明確不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍,盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過程中形成管理回路,形成企業(yè)成長的正向反饋機(jī)制,這也是比爾蓋茨所描述的企業(yè)成長機(jī)制??冃гu價(jià)作用的有效性,或者說績效評價(jià)要真正在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用,必須要發(fā)揮好企業(yè)價(jià)值分配的杠桿作用,這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看,主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面,要使員工的個(gè)人工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置,并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然,更重要的是要加強(qiáng)工作本身對員工的激勵(lì)作用,不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績效員工,給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí),對優(yōu)秀的管理人員和研發(fā)人員給予股票或股票期權(quán),使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。
4.形成有效的人力資源管理機(jī)制
績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)重要方面,它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善,同時(shí)績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理體系,讓績效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)??梢赃@么說,一個(gè)公司如果建立不了人力資源管理的良性機(jī)制,在如今的時(shí)代是難以生存下去的。
當(dāng)然,由于中國市場經(jīng)濟(jì)剛剛起步,中國還缺乏大量的職業(yè)化的企業(yè),還缺乏大量的有較高職業(yè)素養(yǎng)的員工,還缺乏一大批具有豐富企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人,在企業(yè)績效管理工作中,人力資源管理工作中,在企業(yè)整體管理運(yùn)作中,我們都存在這樣那樣的問題,都經(jīng)歷過這樣那樣的失敗或者痛苦,但是只要我們在不斷努力,不斷改善,不斷進(jìn)步,我們充分相信,我們的企業(yè)就能夠得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展!
什么是適合創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部溝通和管理的好方法
對于許多創(chuàng)業(yè)公司來說,因?yàn)榘l(fā)展階段、公司需求,CEO們都傾向于保持“小而美”的管理方式。隨著公司人數(shù)逐漸增加,如何保持內(nèi)部信息的充分流通、工作環(huán)節(jié)的簡明扼要,以及調(diào)動(dòng)員工積極性,便成為了一個(gè)值得探討和注意的問題。
2012年,Sahil Lavingia創(chuàng)建了Gumroad,為用戶提供了在線上出售自己作品的平臺。他在身邊聚集了一群同樣優(yōu)秀的人,共同來開展這項(xiàng)事業(yè),這也是他成功的方法。在他的帶領(lǐng)下,Gumroad發(fā)展成了扁平化管理結(jié)構(gòu)下運(yùn)作得最成功的創(chuàng)業(yè)公司之一。
“說老實(shí)話,一開始我并不知道公司應(yīng)該采取怎樣的管理形式,”Lavingia說,“不過我們招來的第一批人都特別自律,特別有干勁。他們決定了我們公司的發(fā)展道路,現(xiàn)在也成為了我們招聘人手時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。我們非常喜歡目前的扁平化管理模式。”
Lavingia并沒有采取時(shí)下火熱的“合弄制”(硅谷近年興起的一種無領(lǐng)導(dǎo)管理模式,不以人劃分層級,而是以事劃分層級),而是創(chuàng)造了一種自定義的扁平化模式。雖然,從很多方面來說,這種自定義模式并非有意為之,但它確實(shí)帶來了很多好處。
公司的20個(gè)員工都直接向Lavingia匯報(bào)工作,高效并迅速地發(fā)展這一平臺,積累了數(shù)百萬的用戶,其中很多用戶完全依靠這個(gè)平臺謀生。在這次的獨(dú)家專訪中,Lavingia介紹了一家創(chuàng)業(yè)公司如何保持扁平化結(jié)構(gòu)、這種管理方式的優(yōu)點(diǎn)以及如何判斷做出改變的時(shí)機(jī)。