文化沖突的管理策略

　　全球經濟一體化，使并購成為可能，但有些企業(yè)并購因為文化沖突與管理以失敗收場。下面跟著學習啦小編一起來探析企業(yè)并購后文化沖突的管理戰(zhàn)略。

　　文化沖突的管理策略： 注入式

　　當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業(yè)經營不善、瀕臨破產時，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產，達到企業(yè)并購所追求的“1+1>2”的最佳績效。

　　海爾集團在并購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。

　　文化沖突的管理策略： 適應式

　　有些目標企業(yè)的文化雖然整體品質不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應戰(zhàn)略，吸收目標企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。

　　在IBM并購Lolus公司的實例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設計人員，這是IBM實現并購預期目標的有力保證。

　　文化沖突的管理策略：滲透式

　　并購雙方企業(yè)實力相當，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進取，富于競爭性，有較強凝聚力。此時，兩種優(yōu)秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。

　　上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。

　　文化沖突的管理策略： 分隔式

　　這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大;主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標企業(yè)文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會給并購企業(yè)的經營管理活動帶來負面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應用較為普遍。

　　如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。