總公司如何管理分公司常用的方法
總公司如何管理分公司常用的方法
分公司管理是公司工作的重點，分公司的銷量和回款直接影響著公司總體銷量的完成，總公司應(yīng)該如何管理好分公司呢？學(xué)習(xí)啦小編把整理好的管理分公司方法分享給大家，歡迎閱讀！
總公司對分公司的管理
分公司管理是公司工作的重點，分公司的銷量和回款直接影響著公司總體銷量的完成，管理好分公司，不僅可以保證總公司資金的流動、加速企業(yè)擴張，也可以達到資源配置的合理利用、充分發(fā)揮個人才能的作用。
一、加強培養(yǎng)公司員工內(nèi)部凝聚力及高度的責(zé)任心。
二、分公司各項管理制度嚴格執(zhí)行，并細化落實到每個人。
三、分公司財務(wù)直接對總公司財務(wù)負責(zé)，嚴格執(zhí)行收支兩條線，資金支付實行月初預(yù)算、事中控制、月末對比差異分析。
四、有效的溝通，追求人性化管理。
五、每日由業(yè)務(wù)、財務(wù)向總公司報送分公司日志，包括明日工作安排。
六、政府部門對分公司進行檢查時，如分公司無法處理，應(yīng)在第一時間電話上報至總公司經(jīng)理。
七、設(shè)立有效的激勵機制。提供優(yōu)越的晉升條件。
八、分公司經(jīng)理與管理共同審核費用，嚴控費銷比。
九、每月由分公司負責(zé)人對總公司報月度工作總結(jié)，總結(jié)出當月已了事項、未了事項、下月計劃。
十、定期組織員工進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。提高員工素質(zhì)。
十一、每月向總公司報送分公司財務(wù)報表、費用報表、銷售情況分析(包括成交價及差異，客戶檔案等)。
十二、分公司經(jīng)理應(yīng)廣招賢才，注重用人，為企業(yè)公司培養(yǎng)可靠的的后備干部。
總公司與分公司之間管理費如何做賬
某公司在外省市設(shè)有幾個分公司，本著強化總分公司管理的目的，給下屬幾個分公司定了管理費上交指標。那么：
【問】1、總公司收到分公司上交的管理費，需要開發(fā)票嗎?
【解答】：根據(jù)《中華人民共和國發(fā)票管理辦法》第二十條規(guī)定：“銷售商品、提供服務(wù)以及從事其他經(jīng)營活動的單位和個人，對外發(fā)生經(jīng)營業(yè)務(wù)收取款項，收款方應(yīng)向付款方開具發(fā)票;特殊情況下由付款方向收款方開具發(fā)票。”也就是說，開具發(fā)票的前提是銷售商品、提供勞務(wù)等而取得了生產(chǎn)經(jīng)營收入，且是對外發(fā)生的經(jīng)營業(yè)務(wù)行為，總分公司并不是對外的，故不需要開具發(fā)票。直接簽訂協(xié)議入賬即可。
【問】2、如需要，開什么發(fā)票?需要做收入嗎?如果不用開的話，是否可以雙方僅僅做“往來款”掛賬?分公司又如何入賬?涉及稅收方面的具體法規(guī)?
【解答】：簽訂協(xié)議，以協(xié)議入賬，分公司作為費用、總公司作為收入，對總分機構(gòu)之間因總機構(gòu)提供管理服務(wù)而分攤的合理管理費，通過總分機構(gòu)自動匯總得到解決，不會繳納企業(yè)所得稅。
【問】3、第一個問題涉及到企業(yè)所得稅方面的處理嗎?國家有無具體法規(guī)?
【解答】：據(jù)企業(yè)所得稅實施細則第四十九條及所得稅釋義的規(guī)定，企業(yè)無論是接受關(guān)聯(lián)方還是非關(guān)聯(lián)方提供的管理或其他形式的管理服務(wù)而發(fā)生的管理費，不得扣除。企業(yè)之間支付的管理費，既有總分機構(gòu)之間因總機構(gòu)提供管理服務(wù)而分攤的合理管理費，也有獨立法人的母子公司等集團之間提供的管理費。由于企業(yè)所得稅法采取法人所得稅，對總分機構(gòu)之間因總機構(gòu)提供管理服務(wù)而分攤的合理管理費，通過總分機構(gòu)自動匯總得到解決。
淺談集團公司如何加強子分公司財務(wù)管理
摘要：隨著企業(yè)集團化發(fā)展。所屬子公司在財務(wù)管理方面暴露出一些值得關(guān)注的問題，影響了集團企業(yè)的健康發(fā)展。為此，結(jié)合子公司財務(wù)管理的實際情況，提出對各子分公司財務(wù)人員進行集中管理、實行授權(quán)批準管理制度、建立財務(wù)預(yù)算報告制度、加強對子分公司的財務(wù)的資金的控制等建議來加強集團公司對子公司的財務(wù)管理，從而建立良好的財務(wù)管理制度。
關(guān)鍵詞：集團公司 子分公司 財務(wù)管理
當前，大多數(shù)子公司在財務(wù)管理方面能遵守國家的各項財務(wù)管理制度，符合相關(guān)的要求，還算比較規(guī)范，其經(jīng)營管理也符合整個企業(yè)集團的經(jīng)營目標，幫助集團公司實現(xiàn)其目標。由于子分公司在地理位置和控制力度上的原因，子分公司的財務(wù)管理也暴露出很多問題，例如，集團公司的子分公司財務(wù)和會計人員素質(zhì)不高，對新會計制度、新準則、新方法的掌握程度不高，對財務(wù)管理方面的相關(guān)知識的學(xué)習(xí)量不多，所以有的時候，很多子分公司的財務(wù)管理人員為了自身部門的利益，也為了滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求而造假，這樣嚴重影響了集團公司的整體利益。財務(wù)造假其實就是肥了自身的部門，損害了集團公司的利益。因此，研究集團公司如何加強子分公司財務(wù)管理，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。
一、集中管理子分公司財會人員
(一)集中管理的原因
一個集團公司本身要想了解各子公司的經(jīng)營情況，如果沒有再制度上控制了財務(wù)人員，那么子分公司就相當于獨立出去。要了解子分公司的資產(chǎn)、負債及盈利情況，就必須加強對子分公司的財務(wù)管理，作為子分公司的財務(wù)人員如果在進行數(shù)據(jù)報告時進行造假，那么集團公司就無法知道子分公司的具體財務(wù)情況。如果各子公司財務(wù)人員工資、人事關(guān)系歸屬各子公司，由于考慮自己是否會下崗、工資待遇等問題，財務(wù)人員很難站在一個非常獨立、客觀、公正的角度去反映真實財務(wù)狀況。所以集中管理是很有必要的。
二、集中管理的措施
(一)財務(wù)人員必須由集團公司任命
任命權(quán)在集團公司手上，其實就掌握了子分公司的財務(wù)人員，使得子分公司財務(wù)人員必須接受集團公司的管理，工資也應(yīng)當有集團公司發(fā)放。這樣的話，子分公司的財務(wù)人員就會以集團公司的整體利益為工作目標。不會因為自身的人事、工資等原因受到子公司的控制。在集中財務(wù)管理權(quán)利的基礎(chǔ)上，對二、三級的財務(wù)人員實行統(tǒng)一委派，這樣在制度上一定要控制好子分公司的人員。
(二)述職、考核與崗位輪換
子分公司的財務(wù)負責(zé)人要定期向集團公司進行述職.報告在一段時間內(nèi)子分公司的財務(wù)狀況，以及自己在子分公司的工作情況。在年終的時候要向集團公司提交正式的述職報告，并由所在單位領(lǐng)導(dǎo)和集團公司主管部門簽署意見，作為考核依據(jù)。這樣集團公司可以及時地了解到子公司的具體經(jīng)營情況，又可以了解確保子分公司的財務(wù)符合集團公司的利益為加強集團公司對子公司的財務(wù)監(jiān)管，可以防范子分公司財務(wù)人員的腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
三、建立科學(xué)的財務(wù)管理制度
(一)實施授權(quán)批準管理制度
授權(quán)批準管理制度是子分公司在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，子分公司的財務(wù)管理人員必須獲得批準和授權(quán)。子分公司在授權(quán)金額以下的投資、貸款項目可以自行決定，授權(quán)金額以上的投資、貸款項目必須報總公司有關(guān)部門審批。建立一個這樣的制度可以讓集團公司集中權(quán)力，防止子公司出于本部門的利益而進行無利于集團的項目。
(二)建立財務(wù)預(yù)算報告制度
財務(wù)預(yù)算報告制度的建立有利于集團公司與子分公司之間相互協(xié)調(diào)，能夠控制子分公司的資金流動方向，也可以作為子分公司財務(wù)人員的考核的依據(jù)，它能夠促進子公司財務(wù)管理越來越規(guī)范化和科學(xué)化，也是促進子分公司能夠自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。財務(wù)預(yù)算報告可以讓集團公司及時了解到子公司的財務(wù)具體情況。在財務(wù)預(yù)算管理中，集團公司通過對子分公司相關(guān)的投資、經(jīng)營和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制。作為集團公司可以實行全面的科學(xué)的預(yù)算方法，采取多種方式制定子分公司的具體經(jīng)營目標，建立有效的績效考核評價制度。
四、加強對子分公司資金流向的調(diào)控
作為集團公司關(guān)注子分公司的資金流向，能夠及時地了解到子分公司的具體情況.作為集團應(yīng)該應(yīng)從整體利益出發(fā)對子分公司的資金流的情況進行分析，及時掌握子分公司資金收付情況和子分公司銀行存款情況，集團公司作為一個整體能夠在內(nèi)部實行合理資金調(diào)度。其實公司的資金流動可以反應(yīng)了集團公司的具體動向，如果增強對子分公司的資金流向調(diào)控就直接掌握了公司的命脈。因為雖然子分公司是獨立核算單位，在具體的操作中子分公司的有些費用難以和集團公司明確分開，并且子分公司使用集團公司資產(chǎn)還應(yīng)該交納相關(guān)的使用費。但是有些子分公司為了自身部門的利益，不管考慮集團公司的資金情況下，不上交集團公司的相關(guān)費用位，甚至是有錢也不交?，F(xiàn)在很多集團公司為了解決這個問題，采取預(yù)開匯票的辦法，在每年的年初讓子分公司將今年應(yīng)該上交公司的相關(guān)費用開出商業(yè)匯票交給集團公司，并且集團公司委托銀行直接從子分公司開戶行的賬戶上進行劃撥。建立資金流向的預(yù)警機制，讓資金流向的具體動態(tài)，集團公司可以及時掌握。
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