市場(chǎng)營(yíng)銷案例的分析
要設(shè)計(jì)一個(gè)案例分析計(jì)劃,則需要決定數(shù)據(jù)來(lái)源、分析著手點(diǎn)、分析工具、樣板工具和聯(lián)系方法等細(xì)節(jié)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷案例的分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
市場(chǎng)營(yíng)銷案例的分析一:
加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身,是怎么做到的?
一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走,這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚,然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來(lái),加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。
第一個(gè)節(jié)點(diǎn):從藥到飲料
原來(lái)加多寶是一個(gè)藥,和可口可樂(lè)出身是一樣的,都是藥房里的,在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料,預(yù)防上火的飲料,這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。
作為一個(gè)藥北方人是很難接受的,但是作為預(yù)防上火的飲料,顧客頭腦里面對(duì)于上火,幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng),都知道有很多場(chǎng)合上火,作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。
這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn):走出了藥房,加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。
當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù),甚至還可以做可樂(lè),當(dāng)時(shí)可樂(lè)很紅,做可樂(lè)是可以賺錢,有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒(méi)有去做可樂(lè)、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù),選擇了做涼茶。
涼茶當(dāng)時(shí)是很小的,而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話,所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來(lái)會(huì)告訴你,對(duì)不起,涼茶市場(chǎng)等于零,沒(méi)人要喝涼茶。
我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過(guò),問(wèn)你喝不喝涼茶,人家說(shuō)我們北方人不喝隔夜茶,他們把涼茶等同于隔夜茶,真讓他試飲,一喝眉頭就皺起來(lái):那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒,逢藥就有三分毒,大家覺得跟喝藥一樣。
要做這一步就很了不起?,F(xiàn)在我們國(guó)家供給側(cè)改革,大多數(shù)供給都是無(wú)效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域,然后代表這個(gè)品類,我去把這個(gè)定位做大。
2002年加多寶做過(guò)一次供給側(cè)改革,就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉,把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶,而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶,這一步相當(dāng)了不起。
當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位,這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料,這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o(wú)處不在、無(wú)所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料,這第一步很了不起,值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。
第二個(gè)節(jié)點(diǎn):千里躍進(jìn)大北京
加多寶在2006、2007年左右,集中相當(dāng)多的資源,把北京市場(chǎng)給做起來(lái)了。
這意味著什么呢?
作為一個(gè)南方人喝的飲料,從藥房走向了飲料,但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候,我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶,消費(fèi)者全是在北京工作的南方人,尤其那些廣東村、福建村賣得很好,北京人、北方人說(shuō)這個(gè)還是難以接受,感覺是南方人喝的東西。
我們專業(yè)上又有一個(gè)問(wèn)題,大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料,北方人不喝。
要解決這個(gè)問(wèn)題,就要把北方高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透。北京是全國(guó)勢(shì)能最高的市場(chǎng),尤其對(duì)于北方市場(chǎng),北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話,如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來(lái),這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。
2008年北京奧運(yùn),全世界的焦點(diǎn)都在北京,2006年、2007年、2008年,集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京,人力、物力、財(cái)力集中在這里,花了兩三年的時(shí)間通過(guò)借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì),把北京市場(chǎng)做得非常火,對(duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來(lái)從南方廣東一路逐漸北伐,變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山,凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火,這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射,影響很大。
北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺到很放心,感覺到北京人民都在喝,首都人民都在喝,它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來(lái)就帶動(dòng)?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個(gè)大北方板塊起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn),就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過(guò)來(lái)了,變成好像北京賣得很火,所以全國(guó)人民都接受,這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。
第三個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換頭
2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌,原來(lái)的品牌還在,又要跟它展開直接的競(jìng)爭(zhēng),媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過(guò),他們說(shuō)在全世界最全的案例庫(kù)里面也沒(méi)有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例,從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。
可口可樂(lè)總裁講過(guò)一句話:你可以燒掉我所有的東西,給我剩下“可口可樂(lè)”四個(gè)字,我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂(lè)。
他這個(gè)話不假,你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面,他就能做到。只要憑著可口可樂(lè)四個(gè)字,全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他,給錢、投人,幫他再造復(fù)興。
這個(gè)話講得對(duì)不對(duì)?
非常正確,說(shuō)明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、決然對(duì)立的一個(gè)情況,就是被人拿走了那幾個(gè)字,就是沒(méi)有那幾個(gè)字了。
加多寶做了一件前無(wú)古人的事情,比這個(gè)還殘酷,不但把那幾個(gè)字拿走了,你還得跟它競(jìng)爭(zhēng),原來(lái)的品牌還在,還很強(qiáng)大,你還要跟它競(jìng)爭(zhēng),那就更殘酷了。
還沒(méi)完呢,加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過(guò)冬吧,裁員一半,下滑80%從頭再來(lái)也行。加多寶還不想這么干。
當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷商,頂不頂?shù)米?,靠不靠譜,經(jīng)銷商是在觀望之中的,經(jīng)銷商都在看著你行不行,這么大的風(fēng)險(xiǎn)。
加多寶沒(méi)有裁掉一個(gè)人,上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約,所有人都看著是不是我要把錢拿回來(lái)的時(shí)候,加多寶頂著這三層巨大的壓力,還要保持規(guī)模不變,甚至還想高速增長(zhǎng),這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。
重新啟動(dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情,這個(gè)動(dòng)作是分兩步走,分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗:
上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來(lái)顧客頭腦里已有的定位合二為一,和原來(lái)那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。
為什么呢?
因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了,一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降,確保不裁員,確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行,我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起,調(diào)動(dòng)顧客的力量,我們先達(dá)到一定規(guī)模再說(shuō)。
這就好像信陵君竊符救趙,虎符是把一只老虎一劈兩半的,一半在國(guó)王那里,一半在將軍那里,調(diào)動(dòng)軍隊(duì),一定要國(guó)王和前方將軍合二為一,千軍萬(wàn)馬才能被調(diào)動(dòng)。
加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事,信陵君是偷符,我們是光明正大的純市場(chǎng)行為,我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置。國(guó)王那個(gè)符給了人家,在人家手上我們?cè)趺崔k,我們只能造一個(gè)符,跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的,合上去了,千軍萬(wàn)馬我們就調(diào)動(dòng)了。
共享以后是什么?
完全二合一,消費(fèi)者不區(qū)分原來(lái)的品牌和加多寶,這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)之中獲得了一個(gè)高速增長(zhǎng)。
但是,同質(zhì)化對(duì)一個(gè)品類殺傷力最大,對(duì)于兩個(gè)公司殺傷力也是最大,我們也是不得已而為之,先二合一。
如果不能分兩步走,先二合一,這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),是非常危險(xiǎn)的一件事情,甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn),所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。
這樣,把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開始,一下沖到200億元的規(guī)模,就一年的時(shí)間,這是一件非常了不起的事。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換身
2015年我們推出了金罐。
推出金罐不是重點(diǎn),放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn),因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有,就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉,不是那么容易的。
推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單,誰(shuí)都可以推,放掉紅罐只推金罐,則是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策,是很不容易的。
這是再次告別同質(zhì)化,去做獨(dú)一無(wú)二的事情。這個(gè)動(dòng)作說(shuō)很容易,實(shí)際意味著幾十億元資金,意味著原來(lái)幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來(lái)。
這20年工作要重新來(lái)極其不容易,這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來(lái)結(jié)果又一次成功了。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn),我們就是從原來(lái)的把它二合一合在一起之后,又要一分為二,從原來(lái)品牌獨(dú)立出來(lái),我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。
這一年走下來(lái),這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功度過(guò)了。
今天金罐的成功,本質(zhì)上,是給2012年品牌更換真正畫了一個(gè)句號(hào),因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置,還沒(méi)有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說(shuō)加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無(wú)二的一個(gè)位置,是沒(méi)有其他人可以替代的,是領(lǐng)導(dǎo)者的地位,正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來(lái)了。
市場(chǎng)營(yíng)銷案例的分析二:
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與“+互聯(lián)網(wǎng)”的實(shí)體企業(yè)如何分庭抗禮
馬云和王健林
馬云是做電子商務(wù)的,并且取得了世界級(jí)的成功。
王健林是做商業(yè)地產(chǎn)的,大概是取得了亞洲級(jí)的成功。
馬云是搞新經(jīng)濟(jì)的,王健林是搞傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的。
如果馬云去學(xué)習(xí)王健林,估計(jì)他的錢不夠用,且會(huì)是趕一個(gè)晚集;如果王健林去學(xué)習(xí)馬云,估計(jì)在成功之前會(huì)先成功地把自己搞死——如果做得“成功”,他的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)豈不就成了壓死自己的包袱?
馬云去“互聯(lián)網(wǎng)+”商超了。估計(jì)“+”誰(shuí)最終一定是吃掉誰(shuí)。
王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了。估計(jì)“+”的結(jié)果會(huì)是兩張皮——王健林吃不掉別人,如果真吃掉了,他反倒更可能會(huì)被馬云玩死;別人也不可能讓王健林按照自己的要求做,否則那就不是王健林了。
但這都不是我要表達(dá)的核心觀點(diǎn),我的核心觀點(diǎn)是:馬云(中國(guó)的電商們)能夠起來(lái),一半是建立在中國(guó)的實(shí)體服務(wù)業(yè)不夠發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)之上。這個(gè)不用多說(shuō),從發(fā)達(dá)國(guó)家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷,中國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家在生活便利性上不可同日而語(yǔ)。這也與中國(guó)遼闊的國(guó)土面積、高昂的物流成本及各類稅費(fèi)、房租成本等具有很大的關(guān)系。這也為電商們?cè)谔焐巷w提供了可能。另一半是建立在大眾對(duì)虛擬生活無(wú)比狂熱的基礎(chǔ)之上。與中國(guó)人對(duì)微信、微博那種全方位的癡迷,那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無(wú)畏精神具有很大的關(guān)系。中國(guó)人娛樂(lè)至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會(huì)是永恒的常態(tài)嗎?我懷疑!擬或這僅僅是一個(gè)特殊時(shí)期的特定現(xiàn)象?
中國(guó)人口眾多,當(dāng)然用戶就多;中國(guó)人喜歡侃,當(dāng)然微信、微博受歡迎;中國(guó)人獲取信息的渠道有限,所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎;中國(guó)人憋屈多、牢騷大,在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔(dān)任何責(zé)任地發(fā)泄?;ヂ?lián)網(wǎng)應(yīng)用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求,電商們把這些引向商業(yè),并獲得了迅猛發(fā)展。
那為什么跨國(guó)公司沒(méi)有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)的巨大商機(jī)?鬼子進(jìn)了村,但并不了解村民而已。別說(shuō)鬼子,就是中國(guó)港臺(tái)的巨頭,對(duì)此也不夠敏銳。中國(guó)人 研究外國(guó)人已經(jīng)有了近兩百年的歷史,而外國(guó)人研究中國(guó)人才多長(zhǎng)時(shí)間?再一個(gè),外國(guó)人、外國(guó)企業(yè)俯視中國(guó)和中國(guó)人的姿態(tài),也妨礙他們真正了解中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)人。
我個(gè)人認(rèn)為,在電商長(zhǎng)驅(qū)直入的同時(shí),中國(guó)實(shí)體商業(yè)的發(fā)展,更具指標(biāo)意義??吹较愀邸⑴_(tái)灣、澳門的商業(yè)沒(méi)有?那應(yīng)該就是大陸商業(yè)的未來(lái)。電商肯定能拿走一定比例的市場(chǎng)份額,但動(dòng)搖不了實(shí)體商業(yè)作為主角的根基。
馬云能夠吃掉與他合作的商超,但吃不掉中國(guó)所有的商超。即便是中國(guó)的商超都被他吃掉了,商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量。王健林也永遠(yuǎn)不可能整體變?yōu)殡娚虒傩?,他的商業(yè)帝國(guó)如果出問(wèn)題,也只會(huì)出在他自己手里,不會(huì)死在馬云的手里。
讓大家明白這個(gè)道理有何價(jià)值呢?那就是不要恐慌,去踏踏實(shí)實(shí)地提升自己的認(rèn)識(shí)水平、經(jīng)營(yíng)管理水平、營(yíng)銷水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”就可以了。
案例2:雷軍與董明珠
雷軍已經(jīng)成功地完成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。
董明珠正在“+互聯(lián)網(wǎng)”。
雷軍是新經(jīng)濟(jì)。
董明珠是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。
雷軍有可能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì),而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國(guó)屬于一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。作為實(shí)體產(chǎn)品供應(yīng)商,起碼在可以看到的未來(lái),雷軍想實(shí)現(xiàn)對(duì)董明珠的超越,還只是一種可能。雷軍的塊頭實(shí)在是太小了,利潤(rùn)水平實(shí)在是太低了,所以他不可能像跨國(guó)公司那樣,雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品,也只能是配角,支撐不起富士康。我的意思是說(shuō),雷軍的供給側(cè)保證能力,一時(shí)還比不了董明珠。你的產(chǎn)品不行,最終卻成為巨頭,那種可能只會(huì)發(fā)生在過(guò)去,而不是未來(lái)。
馬云的成功具有標(biāo)志性意義,而雷軍的成功,可能只是一個(gè)示范。因此,馬云能夠重創(chuàng)實(shí)體商業(yè),雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。
我認(rèn)為,馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額,其實(shí)由于業(yè)態(tài)不同,最終會(huì)是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊,結(jié)果是分庭抗禮,各安其事;而雷軍與董明珠之間的競(jìng)爭(zhēng)則是殘酷的,是你死我活的。
“互聯(lián)網(wǎng)+”也好,“+互聯(lián)網(wǎng)”也好,最終仍然會(huì)回到支撐競(jìng)爭(zhēng)的基本元素。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念,再到銷售觀念,然后到市場(chǎng)營(yíng)銷觀念,經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)發(fā)生變化了嗎?我認(rèn)為從來(lái)沒(méi)有。發(fā)生質(zhì)變的是方式方法和觀念。
我在20世紀(jì)末就開始不厭其煩地講這個(gè)問(wèn)題:生產(chǎn)不重要嗎?產(chǎn)品不重要嗎?銷售不重要嗎?既然都重要,那為什么它們是過(guò)時(shí)的觀念?世界進(jìn)步是一個(gè)辯證的否定過(guò)程,不接受新思想不行,把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行。
案例3:某經(jīng)銷商和某B端電商平臺(tái)投資者
除了費(fèi)用開始大幅提升外,這個(gè)經(jīng)銷商從哪個(gè)角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內(nèi),也極有號(hào)召力。正因?yàn)槿绱?,一般認(rèn)為,他是合伙開展B端電商平臺(tái)的理想人選。
有投資B端電商的朋友希望我?guī)椭f(shuō)服他——因?yàn)樗俏业蔫F哥們兒。但我始終只是敲個(gè)邊鼓,一直沒(méi)有動(dòng)真勁。根源在于我沒(méi)有看到那個(gè)朋友做B端電商平臺(tái)的可行方案(主要是操作方案及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)),也因此沒(méi)有說(shuō)服的把握。
我當(dāng)然知道萬(wàn)商購(gòu)已經(jīng)很成功,我也知道建設(shè)B端電商平臺(tái)是大勢(shì)所趨,那個(gè)經(jīng)銷商哥們兒也知道。問(wèn)題在于,那個(gè)經(jīng)銷商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會(huì)采取行動(dòng)的程度。兩個(gè)朋友把我夾在了中間,他們都有道理,就是無(wú)法撮合。
于是,我就有了下列觀點(diǎn)。
與以往經(jīng)銷商的進(jìn)步相比,這次(轉(zhuǎn)化為B端電商)是革命性的。
以往都是經(jīng)銷商自己革自己的命,不關(guān)乎自身的獨(dú)立性,不關(guān)乎利益的重新分配。但這次是整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)體系的平臺(tái)化,必須跟別人一起玩,面臨的考驗(yàn)是股東化、職業(yè)化和經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。所謂股東化,就是單個(gè)經(jīng)銷商不再是雞頭,而是把自己的一切整體上納入平臺(tái);所謂職業(yè)化,就是自己只是股東,不再是老板。即便是董事長(zhǎng)或者正副總,也已經(jīng)是在管理大家的事,而不再純粹是自己的事。這個(gè)考驗(yàn)是巨大的。一方面,那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷商,會(huì)有巨大的失落感,好像是被別人共了自己的產(chǎn);另一方面,那些具有決策權(quán)的人,是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的人的感受,并幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變。根據(jù)我多年與經(jīng)銷商打交道的經(jīng)驗(yàn),他們之中能夠越過(guò)這道坎的人,是鳳毛麟角。
而那些從事這個(gè)方面投資的朋友,他們更多的是講趨勢(shì)和潮流,講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì),而不是認(rèn)真且實(shí)質(zhì)性地解決平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場(chǎng)存量的大經(jīng)銷商身上,而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營(yíng)者。既然是大勢(shì)所趨,那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢(shì),都是把自己的投資最終搞砸。
更明確地說(shuō),如果新的電商平臺(tái)不是由專業(yè)團(tuán)隊(duì)掌管,而是由經(jīng)銷商主導(dǎo),那么這比讓駕校學(xué)員開車上高速更為危險(xiǎn)。沒(méi)有比經(jīng)銷商更短視,更固執(zhí)己見的群體了!因?yàn)榻?jīng)銷商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠(yuǎn)。
我個(gè)人認(rèn)為,越是擁有遠(yuǎn)大理想,想建立跨省甚至全國(guó)規(guī)模的B端電商平臺(tái),越應(yīng)該從建立樣板市場(chǎng)開始,而且這個(gè)樣板市場(chǎng)必須由自己主導(dǎo)才更容易成功。有了成功的范例,就有了最大的資本,就有了充分的底氣,當(dāng)然就可以強(qiáng)勢(shì)出擊了——想加盟就一切聽我的。如果你僅僅是解決了認(rèn)識(shí)問(wèn)題和學(xué)來(lái)的操作要點(diǎn),并且僅憑這個(gè)去發(fā)展加盟商,弱勢(shì)是必然的。
世界上最困難的事情不是創(chuàng)新,而是整合與協(xié)調(diào)。分歧和摩擦?xí)尯芏嘞M聵I(yè)輕易泡湯。想尋求大面積加盟,就必須做到“快速?gòu)?fù)制”和“一切聽我的”。否則,就會(huì)有遭不完的罪。
中國(guó)能否在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)濟(jì)王國(guó),一方面取決于如何接受外部的新思想、優(yōu)秀的文化,另一方面取決于如何根植于自己的文化,如何形成自己的思想。日本、德國(guó)只是把產(chǎn)品賣到全球,讓世界見識(shí)了其技術(shù)、工藝和享受了一流的產(chǎn)品,所以僅僅是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。美國(guó)讓世界接受的是包括上述因素在內(nèi)的文化。德國(guó)、日本元首滿世界跑的是生意,美國(guó)元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟(jì)的東西。起碼從現(xiàn)在開始,中國(guó)已經(jīng)二者并重了。
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