市場營銷的成功案例

　　在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那么下面是學習啦小編整理的市場營銷的成功案例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷的成功案例一：

　　大雷物流貿(mào)易：放大經(jīng)銷商的連接價值

　　“去中間化”“消滅中間商”已經(jīng)成為這個互聯(lián)網(wǎng)時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國調(diào)味品經(jīng)銷商商會會長劉大雷卻不這么認為。

　　在他看來，作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商的連接價值恰恰是其最大的價值，這種價值是任何企業(yè)、任何時代都取代不了的。

　　大雷物流貿(mào)易有限公司成立于2003年，主要從事調(diào)味品的代理，起初憑借自身的物流服務能力贏得了家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣場的合作，并跟隨它們的腳步快速將網(wǎng)絡遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展，大型賣場特別是國際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網(wǎng)絡的整體布局進行了調(diào)整，各地分公司的職能從客戶開發(fā)、物流配送轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５氖袌鼍S護。但是沒過多久，隨著市場發(fā)展，成熟品牌和成熟產(chǎn)品的利潤逐漸降低，整個經(jīng)銷商群體再次面臨轉(zhuǎn)型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內(nèi)部調(diào)整是不夠的，必須尋找新的突破點。

　　經(jīng)銷商做品牌更有優(yōu)勢

　　這個突破點后來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。為什么選擇這個方向轉(zhuǎn)型?劉大雷的解釋是經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢：第一，經(jīng)銷商長期服務終端、直面市場，比廠家更了解終端商和消費者的需求，知道市場的需求點在哪里，尤其是對于調(diào)料這種區(qū)域性很強的產(chǎn)品而言，這一點非常重要;第二，經(jīng)銷商的渠道開發(fā)和服務維護能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點對點對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經(jīng)銷商本身就有導購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優(yōu)勢;第三，成熟品牌由于渠道費用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創(chuàng)品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對于終端拓展來說很有說服力。

　　當然與廠家相比也有劣勢，那就是產(chǎn)品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因為可以用自己的渠道資源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作，進行貼牌生產(chǎn)。劉大雷創(chuàng)立的調(diào)味品品牌叫“中調(diào)”，定位于中高端調(diào)味品，采用的就是代工貼牌模式，自身只負責品牌的運營和渠道維護，目前已經(jīng)有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產(chǎn)品品類。

　　為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉(zhuǎn)型思路——平臺化。他認為，作為個體的經(jīng)銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調(diào)味品經(jīng)銷商，還擔任著另外一個職務，就是中國調(diào)味品經(jīng)銷商會的執(zhí)行會長，通過這層關系，他逐漸吸納商會會員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同運營中調(diào)品牌，這些會員經(jīng)銷商的渠道資源自然就納入了進來，劉大雷講，他要找的經(jīng)銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合伙人，通過股權的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷體、平臺化、扁平化、局部市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。

　　做品牌商選品很關鍵

　　對于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商，劉大雷認為需要把握最關鍵的一點，那就是產(chǎn)品，一定要品質(zhì)過硬，而且形成差異化特色。比如中調(diào)在選品上非常嚴格，前期對市場和終端充分調(diào)研，了解他們各自的需求，然后尋找資源，再對接生產(chǎn)廠家，最后根據(jù)市場反饋的信息來設計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產(chǎn)地的產(chǎn)品，比如中調(diào)的腐乳是找咸亨生產(chǎn)的，大家都知道王致和，其實咸亨是腐乳的原產(chǎn)地，比王致和還早，是受國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護的。醋他們找恒順生產(chǎn)，料酒去紹興尋找生產(chǎn)廠家。劉大雷非常注重原產(chǎn)地的價值，他認為這樣的產(chǎn)品本身有歷史，會說話。

　　市場營銷的成功案例二：

　　萬商購：與物流獨立而統(tǒng)一的B端電商

　　如同C端電商的發(fā)展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙臺市的流通電商平臺——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型提供了良好的范本與平臺。

　　從物流到平臺，二者相輔相成

　　萬商購是一個以經(jīng)銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺，目前輻射山東省煙臺市區(qū)的5個區(qū)。簡單來說，零售店在萬商購的平臺上選擇各大經(jīng)銷商的貨物下訂單，而各大經(jīng)銷商的貨物由萬商購統(tǒng)一倉儲、統(tǒng)一裝車、統(tǒng)一配送。

　　但是，萬商購何來?

　　1992年，經(jīng)歷了國有企業(yè)改制私營企業(yè)的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制后的益商物流有兩大優(yōu)勢：一是財務優(yōu)勢，二是倉管優(yōu)勢。

　　因為國有企業(yè)管理體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。于是在2002年以后，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由于是立體貨架，相當于普通倉庫的35萬平方米)，這也是整個煙臺市最大的一個。

　　有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟件合作，建立了如今的萬商購這一線上平臺，定位做專業(yè)的集中倉儲、共同配送。

　　由此可見，萬商購有著以下兩大價值點：一是電商平臺，在強大的ERP企業(yè)管理軟件之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平臺購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。

　　扁平化模式搶占客戶市場

　　目前，入駐萬商購的經(jīng)銷商有300家左右，占煙臺市整個商貿(mào)市場的15%-20%。通過扁平化的系統(tǒng)模式，萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。

　　煙臺市共有9000多家商店，如果經(jīng)銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。于是經(jīng)銷商便會通過各個小區(qū)形成二批商，而二批商要進行重復的裝車、重復的倉儲和重復的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。

　　而通過萬商購的平臺，貨物通過后臺的物流體系直接就送到商店里了，這樣就給經(jīng)銷商省去了換乘環(huán)節(jié)10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。

　　除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經(jīng)銷商節(jié)省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用占經(jīng)銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節(jié)省70%的費用，那經(jīng)銷商的總費用便可以節(jié)省約一半。

　　而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平臺管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購后臺的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。

　　除了目前既有的300多家經(jīng)銷商伙伴，劉忠民說道：“其實這些年經(jīng)銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉(zhuǎn)型這也是一種現(xiàn)象。”

　　在劉忠民看來，這也更體現(xiàn)了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發(fā)展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。

　　對于經(jīng)銷商而言，萬商購就是一個平臺，一個管理者的平臺軟件，而這個模式的重點是益商物流。如果經(jīng)銷商選擇萬商購這一模式，那么就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市里就會有幾千家在做，但現(xiàn)在很多幾乎都要倒閉了。

　　為什么?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。

　　對于目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經(jīng)銷商，也是時候反思和改變了。