市場營銷經(jīng)典案例與解讀
案例分析是企業(yè)了解產(chǎn)品在市場中運(yùn)營狀況的有效手段。但錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)陌咐治?a href='http://m.rzpgrj.com/way/' target='_blank'>方法將會產(chǎn)生誤導(dǎo)性的信息,并有可能引發(fā)偏差的市場營銷策略。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷經(jīng)典案例與解讀,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
市場營銷經(jīng)典案例與解讀一:
名創(chuàng)優(yōu)品:2年1400家店背后的擴(kuò)張邏輯
28個(gè)月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……
在這個(gè)實(shí)體零售業(yè)哀鴻遍野的時(shí)節(jié),名創(chuàng)優(yōu)品以火箭般的開店速度和業(yè)績逆勢增長,成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。
從2013年11月在中國開出第一家店,到2016年3月,在兩年多一點(diǎn)的時(shí)間里,名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開了1400多家店面。
相信研究連鎖企業(yè)的人都清楚這些數(shù)字背后所蘊(yùn)藏的含義:
一家誕生才2年多的企業(yè),憑什么能短時(shí)間開出這么多店,而且還是200多平方米的百貨店?
以店均15人的配置,1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴(kuò)張中新人業(yè)務(wù)相對生疏的負(fù)面影響?
名創(chuàng)優(yōu)品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業(yè)那樣,擴(kuò)張?jiān)娇?、死得越?
名創(chuàng)優(yōu)品瘋狂拓店的背后,究竟有什么“圖謀”?它的瓶頸又在哪?
極簡主義的勝利
關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品如何成功的解讀有很多,從大的方面講,是中國制造的勝利;從中的方面講,是“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”這種低毛利戰(zhàn)略的勝利;從小的方面講,是名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈整合的勝利。
但在陳引榷看來,名創(chuàng)優(yōu)品某種意義上講,是極簡主義的全面勝利。
這種極簡主義,不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格上,更是貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品從選品到店面整體的經(jīng)營思路。
設(shè)計(jì)極簡
作為名創(chuàng)優(yōu)品的全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設(shè)計(jì)師,三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學(xué)設(shè)計(jì)風(fēng)格。關(guān)于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格,在此不多說,看看名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品會有最直觀的感受。
商品極簡
目前名創(chuàng)優(yōu)品的店面面積普遍在200平方米左右,SKU(單品數(shù)量)大概在3000左右。對于一個(gè)品類繁多的小百貨來講,這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
怎么辦?
極簡!
具體來說,就是每個(gè)品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。
這樣做有幾個(gè)好處:1.款型簡單,利于大批量采購,降低采購成本;2. 數(shù)量巨大的起訂量,有利于整合到更加優(yōu)質(zhì)的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類,豐富商品。
以最近上市的“名創(chuàng)優(yōu)品·花漾年華”系列香水為例,雖然是和國際香水制造業(yè)大佬法國奇華頓合作開發(fā),但首款香水的售價(jià)僅為39元。對于奇華頓來說,之所以“屈身”低價(jià)香水,我相信名創(chuàng)優(yōu)品所帶來的巨大訂單量來得更為現(xiàn)實(shí)。
但是,這種商品極簡也給選品和產(chǎn)品設(shè)計(jì)帶來了極大的挑戰(zhàn),設(shè)計(jì)師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺,從全世界多如牛毛的商品(趨勢)中選擇或設(shè)計(jì)最有可能暢銷的款式。
而一旦選品或者款式選擇錯(cuò)誤,不僅會影響店面業(yè)績,還會造成庫存積壓,降低商品周轉(zhuǎn)率。
以通常的一家店3000個(gè)SKU計(jì),保守估計(jì)也涉及近千個(gè)細(xì)分品類。商品采購的壓力可想而知。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品商品總監(jiān)竇娜透露,2015年店面商品動銷率在86.4%左右。對于一家自己研發(fā)、自己設(shè)計(jì)的零售制造商來說,這是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的成績。
為了保證這3000多個(gè)單品的暢銷率,名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富對陳引榷透露,名創(chuàng)優(yōu)品每個(gè)月至少會設(shè)計(jì)出800多款單品,從中選擇不到100款產(chǎn)品上架。而每周的選品會,已成為葉國富日常工作中最重要的工作。
在陳引榷看來,雖然Zara已成為各類快時(shí)尚品牌學(xué)習(xí)的典范,但Zara選品仍然屬于服裝這個(gè)大的品類,而名創(chuàng)優(yōu)品則涉及近千個(gè)細(xì)分品類,其難度更大。
名創(chuàng)優(yōu)品憑什么能夠做到?
葉國富給出這樣的答案:
1. 名創(chuàng)優(yōu)品的團(tuán)隊(duì)常年浸染在小百貨領(lǐng)域,每個(gè)人分管幾個(gè)行業(yè),整天跟這個(gè)行業(yè)的各種商品打交道,已經(jīng)有了非常好的市場感覺,選起品來其實(shí)并沒有想象的那么難;
2. 我們的設(shè)計(jì)師,和廚師一樣,在上崗前要經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn),統(tǒng)一設(shè)計(jì)哲學(xué)和設(shè)計(jì)思路。陳引榷個(gè)人的理解是,在名創(chuàng)優(yōu)品,經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)之后,大多數(shù)設(shè)計(jì)更像是一個(gè)流水線上的技術(shù)活兒,而不是一門天馬行空的創(chuàng)意活兒,這有點(diǎn)像好萊塢的電影工業(yè)一樣;
3. 名創(chuàng)優(yōu)品有著強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源,全球上千個(gè)一流供應(yīng)商,本身也有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力,名創(chuàng)優(yōu)品也會和供應(yīng)商一起打造明星單品。
服務(wù)極簡
我們知道,相比于商品、SI(店面識別)等硬件的標(biāo)準(zhǔn)化,服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化更加困難。連鎖店一旦服務(wù)過重,很容易帶來兩個(gè)麻煩:
1. 人員培養(yǎng)的難度會大幅增加。人員的培訓(xùn)是最難的,而且需要時(shí)間;
2. 在連鎖擴(kuò)張中很容易出現(xiàn)服務(wù)變形、服務(wù)不到位等各種問題,嚴(yán)重影響擴(kuò)張的質(zhì)量。
所以,我們看到一些服務(wù)行業(yè)的連鎖企業(yè)也開始逐漸“去服務(wù)化”,比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)“湊湊”火鍋,就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務(wù),降低服務(wù)的比重。
名創(chuàng)優(yōu)品深知此點(diǎn),所以它“逆天”地喊出了“名創(chuàng)優(yōu)品不做服務(wù)”的口號,甚至要求店員不要打擾顧客,以讓顧客更加自然地選購商品。
為了進(jìn)一步簡化服務(wù),在陳列商品時(shí),名創(chuàng)優(yōu)品在商品標(biāo)識牌上詳細(xì)展示商品的品名、產(chǎn)地、規(guī)格等相關(guān)信息,讓顧客一目了然,以減少對店員的商品咨詢。
用葉國富的話講,即使顧客咨詢店員,店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講,名創(chuàng)優(yōu)品根本都不用對新員工專門培訓(xùn)商品知識,而商品培訓(xùn)恰恰是一個(gè)繁雜的工作。
那么,名創(chuàng)優(yōu)品的員工既不用介紹商品,也不用做服務(wù),那他們?nèi)粘V饕鍪裁?
以平均200平方米的店為例,配置15個(gè)員工,其中店長1名,店員14名,兩班倒。店員主要做3件事:
1. 陳列,把商品按要求擺放整齊;
2. 衛(wèi)生,保持店面的整潔;
3. 防盜,保證貨品的安全。
你覺得這種店員好找嗎?
所以,對于其他連鎖企業(yè)來說,1400家店、2萬店員是一個(gè)沉重的壓力,而名創(chuàng)優(yōu)品很容易地就解決了。
至于店長,名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊(duì)在過去十余年積累的基礎(chǔ)班底,加上并不復(fù)雜的店面管理工作,很容易通過招聘和從店員中快速培養(yǎng)出店長。
從50億元到100億元:哪來的底氣1年業(yè)績翻倍?
2015年,名創(chuàng)優(yōu)品1100多家店貢獻(xiàn)了50億元銷售額,而最新的規(guī)劃則是2016年實(shí)現(xiàn)100億元銷售額。
在店面數(shù)量不可能再成倍增長的背景下,名創(chuàng)優(yōu)品到底哪來的信心在1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻倍?
根據(jù)銷售額=店面數(shù)量×單店銷售額的基本公式,要實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻倍,無非兩個(gè)路徑:加速開店;提升店面銷售額。名創(chuàng)優(yōu)品的做法是,選擇重點(diǎn)品類,做深做大。
加速開店
目前,名創(chuàng)優(yōu)品已有1400多家店面,其中80%以上的店面在中國,新加坡有50多家店,迪拜有20多家店,其他的店則分布在世界各地。
根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的規(guī)劃,2016年底,國內(nèi)的店面數(shù)量將達(dá)到1800家,基本覆蓋國內(nèi)大部分城市。同時(shí),將加快國際化開店步伐,而國際化也是公司未來的重點(diǎn)。
做深品類
在兩年多的門店運(yùn)營中,名創(chuàng)優(yōu)品從眾多品類中逐漸發(fā)現(xiàn)了一些“大單品”,比如眼線筆,10元一支,一年多點(diǎn)的時(shí)間,全球賣了超過1億支。
這一次,名創(chuàng)優(yōu)品選擇了一個(gè)更為廣闊的市場:香水。其預(yù)期是3年內(nèi),僅香水一個(gè)品類賣到100億元。
名創(chuàng)優(yōu)品的打算是,通過拉低香水的售價(jià),使香水從奢侈品變成日用品,加快使用頻次,讓消費(fèi)者從之前的1天1次,上升到1天好幾次,“甚至在家可以當(dāng)空氣清新劑使用”。
為了完成這個(gè)目標(biāo),名創(chuàng)優(yōu)品一方面與國際大牌香水公司合作,將首款產(chǎn)品的售價(jià)定在39元,傳承一貫的“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”原則;接下來將在各個(gè)店面營造香水售賣的氛圍,重點(diǎn)推廣。為此,名創(chuàng)優(yōu)品甚至制作了有趣的香水百科全書,在店面發(fā)放,以教育消費(fèi)者。
未來,名創(chuàng)優(yōu)品會選擇幾個(gè)大品類重點(diǎn)突破,做深做大,從而支撐起企業(yè)的高速增長。當(dāng)然,這其中的難度也不言而喻。
讓世界足不出戶就能享受中國制造
在葉國富的規(guī)劃里,全面超過“師傅”無印良品已經(jīng)指日可待。他更宏大的愿望是,希望將名創(chuàng)優(yōu)品開遍全世界,讓世界足不出戶就能享受到中國制造。
“越到后面,我的店越多,采購成本就越低。當(dāng)我的量大到在國外的售價(jià)比當(dāng)?shù)亓闶凵痰牟少弮r(jià)還低時(shí),你覺得消費(fèi)者會選擇誰?”葉國富說。
他給陳引榷描繪了一幅理想的藍(lán)圖:未來,名創(chuàng)優(yōu)品的全球銷售額將達(dá)到5000億元,其中中國500億元,占10%。屆時(shí),每個(gè)國家的生活用品百貨都可由名創(chuàng)優(yōu)品來解決,而不用再千里迢迢到中國來。
配合這個(gè)宏偉的目標(biāo),他進(jìn)一步描述到:未來,除了在中國和美國兩個(gè)市場不做電商,其他國家將線上線下同時(shí)運(yùn)作;同時(shí),名創(chuàng)優(yōu)品在這些市場將不僅做擅長的零售業(yè)務(wù),連批發(fā)也會一塊做了。
“你可以把未來的名創(chuàng)優(yōu)品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優(yōu)衣庫的綜合體。”葉國富也承認(rèn),這一切都得益于中國制造的優(yōu)勢,“沒有中國制造,就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干產(chǎn)品,名創(chuàng)優(yōu)品就替它干了”。
但愿葉國富的理想能照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。
市場營銷經(jīng)典案例與解讀二:
加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身,是怎么做到的?
一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走,這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚,然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來,加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。
第一個(gè)節(jié)點(diǎn):從藥到飲料
原來加多寶是一個(gè)藥,和可口可樂出身是一樣的,都是藥房里的,在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料,預(yù)防上火的飲料,這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。
作為一個(gè)藥北方人是很難接受的,但是作為預(yù)防上火的飲料,顧客頭腦里面對于上火,幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng),都知道有很多場合上火,作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。
這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn):走出了藥房,加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。
當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù),甚至還可以做可樂,當(dāng)時(shí)可樂很紅,做可樂是可以賺錢,有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù),選擇了做涼茶。
涼茶當(dāng)時(shí)是很小的,而且你去做市場調(diào)研的話,所有市場調(diào)研公司走一圈下來會告訴你,對不起,涼茶市場等于零,沒人要喝涼茶。
我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過,問你喝不喝涼茶,人家說我們北方人不喝隔夜茶,他們把涼茶等同于隔夜茶,真讓他試飲,一喝眉頭就皺起來:那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒,逢藥就有三分毒,大家覺得跟喝藥一樣。
要做這一步就很了不起?,F(xiàn)在我們國家供給側(cè)改革,大多數(shù)供給都是無效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個(gè)市場上我能做第一的領(lǐng)域,然后代表這個(gè)品類,我去把這個(gè)定位做大。
2002年加多寶做過一次供給側(cè)改革,就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉,把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶,而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶,這一步相當(dāng)了不起。
當(dāng)然還對它進(jìn)行了重新定位,這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料,這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料,這第一步很了不起,值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。
第二個(gè)節(jié)點(diǎn):千里躍進(jìn)大北京
加多寶在2006、2007年左右,集中相當(dāng)多的資源,把北京市場給做起來了。
這意味著什么呢?
作為一個(gè)南方人喝的飲料,從藥房走向了飲料,但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調(diào)研的時(shí)候,我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶,消費(fèi)者全是在北京工作的南方人,尤其那些廣東村、福建村賣得很好,北京人、北方人說這個(gè)還是難以接受,感覺是南方人喝的東西。
我們專業(yè)上又有一個(gè)問題,大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料,北方人不喝。
要解決這個(gè)問題,就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場,尤其對于北方市場,北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話,如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來,這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。
2008年北京奧運(yùn),全世界的焦點(diǎn)都在北京,2006年、2007年、2008年,集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京,人力、物力、財(cái)力集中在這里,花了兩三年的時(shí)間通過借奧運(yùn)會大勢,把北京市場做得非?;穑瑢@個(gè)品牌影響力就不一樣了。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐,變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山,凌空一躍把北京市場打得紅紅火火,這一下北方市場就被北京輻射,影響很大。
北京市場一火以后大家就感覺到很放心,感覺到北京人民都在喝,首都人民都在喝,它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個(gè)大北方板塊起來。通過這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn),就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過來了,變成好像北京賣得很火,所以全國人民都接受,這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。
第三個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換頭
2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌,原來的品牌還在,又要跟它展開直接的競爭,媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請教過,他們說在全世界最全的案例庫里面也沒有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例,從來沒有過的。
可口可樂總裁講過一句話:你可以燒掉我所有的東西,給我剩下“可口可樂”四個(gè)字,我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂。
他這個(gè)話不假,你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面,他就能做到。只要憑著可口可樂四個(gè)字,全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他,給錢、投人,幫他再造復(fù)興。
這個(gè)話講得對不對?
非常正確,說明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、決然對立的一個(gè)情況,就是被人拿走了那幾個(gè)字,就是沒有那幾個(gè)字了。
加多寶做了一件前無古人的事情,比這個(gè)還殘酷,不但把那幾個(gè)字拿走了,你還得跟它競爭,原來的品牌還在,還很強(qiáng)大,你還要跟它競爭,那就更殘酷了。
還沒完呢,加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過冬吧,裁員一半,下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。
當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷商,頂不頂?shù)米?,靠不靠譜,經(jīng)銷商是在觀望之中的,經(jīng)銷商都在看著你行不行,這么大的風(fēng)險(xiǎn)。
加多寶沒有裁掉一個(gè)人,上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約,所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時(shí)候,加多寶頂著這三層巨大的壓力,還要保持規(guī)模不變,甚至還想高速增長,這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。
重新啟動一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情,這個(gè)動作是分兩步走,分了上下半場才打完這場仗:
上半場仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一,和原來那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。
為什么呢?
因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了,一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降,確保不裁員,確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行,我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起,調(diào)動顧客的力量,我們先達(dá)到一定規(guī)模再說。
這就好像信陵君竊符救趙,虎符是把一只老虎一劈兩半的,一半在國王那里,一半在將軍那里,調(diào)動軍隊(duì),一定要國王和前方將軍合二為一,千軍萬馬才能被調(diào)動。
加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事,信陵君是偷符,我們是光明正大的純市場行為,我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置。國王那個(gè)符給了人家,在人家手上我們怎么辦,我們只能造一個(gè)符,跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的,合上去了,千軍萬馬我們就調(diào)動了。
共享以后是什么?
完全二合一,消費(fèi)者不區(qū)分原來的品牌和加多寶,這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競爭之中獲得了一個(gè)高速增長。
但是,同質(zhì)化對一個(gè)品類殺傷力最大,對于兩個(gè)公司殺傷力也是最大,我們也是不得已而為之,先二合一。
如果不能分兩步走,先二合一,這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),是非常危險(xiǎn)的一件事情,甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn),所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。
這樣,把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開始,一下沖到200億元的規(guī)模,就一年的時(shí)間,這是一件非常了不起的事。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換身
2015年我們推出了金罐。
推出金罐不是重點(diǎn),放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn),因?yàn)榧t罐競爭對手也有,就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費(fèi)者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉,不是那么容易的。
推一個(gè)金罐很簡單,誰都可以推,放掉紅罐只推金罐,則是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策,是很不容易的。
這是再次告別同質(zhì)化,去做獨(dú)一無二的事情。這個(gè)動作說很容易,實(shí)際意味著幾十億元資金,意味著原來幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來。
這20年工作要重新來極其不容易,這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來結(jié)果又一次成功了。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn),我們就是從原來的把它二合一合在一起之后,又要一分為二,從原來品牌獨(dú)立出來,我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。
這一年走下來,這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功度過了。
今天金罐的成功,本質(zhì)上,是給2012年品牌更換真正畫了一個(gè)句號,因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置,還沒有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無二的一個(gè)位置,是沒有其他人可以替代的,是領(lǐng)導(dǎo)者的地位,正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來了。
市場營銷經(jīng)典案例與解讀
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