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市場營銷試題案例詳細(xì)分析(2)

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市場營銷試題案例分析三

三只松鼠之后,后堅(jiān)果市場還能怎么玩?

作為堅(jiān)果行業(yè)的龍頭企業(yè),“洽洽”的年度營業(yè)額過10億元至少用了5年,而作為新秀的“三只松鼠”,達(dá)到同樣的高度只用了不到3年的時(shí)間。即使在天貓商城,洽洽的銷量排名也長期不受人待見。很多人據(jù)此推論,“三只松鼠”的玩法,更代表著堅(jiān)果行業(yè)的發(fā)展方向:配送物流化、銷售平臺(tái)化、中間去渠道。而稍具質(zhì)疑精神的銷售人員,只要翻翻堅(jiān)果市場的發(fā)展史,就不會(huì)如此輕率地得出這個(gè)結(jié)論。

堅(jiān)果市場的產(chǎn)品升級(jí)史

早年,被鄧小平譽(yù)為“中國第一商販”的“傻子瓜子”,因瓜子一個(gè)單品而名動(dòng)全國,而傻子瓜子之所以家喻戶曉,離不開對產(chǎn)品“一嗑三開”“鮮美生津”的口耳相傳,沒見人說傻子瓜子的專賣店如何讓人流連忘返。16年后,洽洽不僅在包裝上推陳出新,“不臟手”“不上火”的產(chǎn)品特點(diǎn),也助其在大賣場和小店渠道中實(shí)現(xiàn)快速動(dòng)銷。只是在電商的沖擊下,衰落得太過迅速。2011年之后,一個(gè)“三只松鼠”的全新品牌,憑著碧根果單品開路,幾乎用如出一轍的手法偷襲了洽洽,只不過人家跳出了瓜子的單品,產(chǎn)品換成了堅(jiān)果。

看得到的是,堅(jiān)果市場的每次變化,并非簡單的渠道調(diào)整,更多的是伴隨著產(chǎn)品升級(jí)。

后浪拍前浪,新桃換舊符的事兒,在開放的市場經(jīng)濟(jì)里,從來就不是什么新鮮事,更何況還是快消品。洽洽十年如一日的渠道調(diào)性和業(yè)務(wù)模式,是發(fā)型沒有趕上潮流的演變,看起來有些土氣,而長期無法推陳出新的產(chǎn)品系統(tǒng),才是讓他在2008年無法弄懂馬云設(shè)立“淘寶商城”(也就是今天的“天貓商城”)的意圖根源,洽洽自然也就無法見招拆招。

當(dāng)年的淘寶集市還是一個(gè)填不滿的窟窿,遮遮掩掩的廣告收入,不足以撐起他今天的野心。阿里巴巴需要的是那些有市場口碑積累、有成熟制造體系,有新產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)體系的品牌企業(yè),成為相互背書的兄弟。如果那兩年,洽洽能夠靈光一閃,看懂電子商務(wù)“品牌企業(yè)階段”的到來(備注:我把電商發(fā)展分為草根品牌階段、淘品牌階段、品牌企業(yè)階段、海外品牌企業(yè)階段、奢侈品牌階段),憑借10多年來積累的聲譽(yù)、產(chǎn)品體系以及新品的研發(fā)能力,今天的堅(jiān)果市場格局,很可能是另一番模樣。IDG也許不會(huì)投三只松鼠,馬云也會(huì)更傾向推薦有線下積累的洽洽。然而,一切不能重來,洽洽那兩年正籌備上市,四處領(lǐng)獎(jiǎng),“最危險(xiǎn)的時(shí)刻”成了洽洽“最美的時(shí)光”。

但是,與其說互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口決定了渠道命運(yùn),不如說消費(fèi)者的喜新厭舊才是市場的上帝之手。傻子瓜子用個(gè)體取代集體,趕上了鼓勵(lì)個(gè)性解放的改革開放;等到“洽洽”橫空出世,大商超和小店又分分鐘秒殺了專賣店,趕上了消費(fèi)環(huán)境的升級(jí);現(xiàn)在輪到“三只松鼠”,人家壓根兒不建實(shí)體店了,借著互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口,憑著單一的電商渠道,就把行業(yè)的龍頭老大臊得沒臉沒皮。如今,消費(fèi)者玩的是新鮮和體驗(yàn)。線下老說線上服務(wù)不好、體驗(yàn)差,你怎么不說,那么多消費(fèi)者為三只松鼠送個(gè)開殼器、垃圾袋、一次性手套樂此不疲地做免費(fèi)宣傳。說人家品類多、產(chǎn)品雜,你怎么不說人家渠道基本零庫存。

這年頭,消費(fèi)者翻臉比翻書還快,別連題目都沒看懂,就滿嘴瞎謅答案。

三個(gè)“反直覺經(jīng)驗(yàn)”的創(chuàng)新思路

堅(jiān)果市場在傳統(tǒng)消費(fèi)觀念中,屬于就近購買,即買即食,三只松鼠反其道而行之,借助電商大獲成功,這在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中屬于反直覺的經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)在這一條也被很多投資者歸納為評估項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)之一。既然如此,我這里就再加一句話,當(dāng)反直覺的經(jīng)驗(yàn)成為現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)后,成功的反直覺就會(huì)成為我們二次創(chuàng)新的障礙。

三只松鼠之后,堅(jiān)果市場應(yīng)該怎么玩,按照上面提到的結(jié)論往下走,以下三個(gè)方面的創(chuàng)新思路,依然是反直覺經(jīng)驗(yàn)的。

首先快消品可以不再是無處不在,而應(yīng)該設(shè)定場景消費(fèi)和銷售場景。

場景不同,不僅購買渠道有差異,對產(chǎn)品的包裝要求也有明顯不同。比如在網(wǎng)上購物的堅(jiān)果類產(chǎn)品,一般是在家庭場景下食用,如年節(jié)消費(fèi)、朋友聚會(huì)、會(huì)議食品等,適合分享、消磨時(shí)光、易于保存是關(guān)鍵,所以產(chǎn)品帶殼銷售,量大價(jià)優(yōu)是重點(diǎn)。而對于在劇場環(huán)境吃的堅(jiān)果零食,產(chǎn)品就應(yīng)該考慮去殼包裝,確保食用起來沒有聲音,產(chǎn)品的包裝材料也要考慮低噪音材質(zhì)。隨著市場整體環(huán)保意識(shí)的提高,街頭隨處可購的零食堅(jiān)果,得考慮附帶垃圾袋,方便在室外環(huán)境下處理果殼。這種以消費(fèi)場景為原點(diǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì),才能賣得起價(jià)格,戳得中痛點(diǎn)。

其次,電商業(yè)務(wù)的快遞模式,割裂了產(chǎn)品溫度與消費(fèi)者的接觸點(diǎn),給創(chuàng)新留下了巨大的市場空白。

電商必須借助快遞、物流等流轉(zhuǎn)方式,導(dǎo)致生產(chǎn)者到消費(fèi)者中間插入了快遞小哥,以致產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手上時(shí),已經(jīng)淪為了一個(gè)“沒有溫度”的商品。而在某些堅(jiān)果食材里,剛出鍋時(shí)的口感與置放一段時(shí)間后的口感相比,存在著很大的味覺差別。比如板栗,剛出鍋時(shí)候的口感與涼后的味道,相差實(shí)在太大,線下實(shí)體店要和線上競爭,就要從這些能夠由“溫度差”帶來“口感差”的產(chǎn)品入手。

最后,是在寸土寸金的黃金位置設(shè)立專賣網(wǎng)點(diǎn),還是在犄角旮旯的日雜小店鋪貨陳列,考驗(yàn)的不僅是商品的自我營銷能力,更考驗(yàn)經(jīng)營者的經(jīng)營智慧。

從反直覺的角度來講,低值易耗、客單價(jià)低的炒貨似乎很難撐得起黃金地段的店租鋪面。但是一個(gè)耳機(jī)只賣15元的“名創(chuàng)優(yōu)品”,敢于在二、三線城市最繁華的街道拿店,并一年內(nèi)做到10個(gè)億,對想做差異化堅(jiān)果品牌的企業(yè),難道不是一個(gè)很好的啟示?堅(jiān)果不去人流量最大的地方、不做有溫度的產(chǎn)品、不提供高盈利的差價(jià),難道還要重新擠到電商平臺(tái)上,為一個(gè)關(guān)鍵字流量5元、10元的斗價(jià)?為一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格你敢9塊9,我就8塊9地赤膊上陣、刺刀見紅去嗎?

后堅(jiān)果市場,能夠打敗三只松鼠的,一定是新單品的引領(lǐng)者,新細(xì)分市場,反直覺的營銷模式創(chuàng)立者。

市場營銷試題案例分析四

看好未來,才有未來

王云濱經(jīng)營名門品牌15年,如今已是上海門鎖市場銷量最大的經(jīng)銷商。在建材行業(yè),終端就是品牌。王云濱是否靠著終端升級(jí)成為當(dāng)?shù)厥袌龅睦洗?經(jīng)過五個(gè)小時(shí)的訪談?dòng)浾咝闹杏辛舜鸢福航K端形象領(lǐng)先確實(shí)幫助其建立了品牌認(rèn)知、實(shí)現(xiàn)了銷量增長,但終端升級(jí)只是表現(xiàn),深層次的運(yùn)營理念才是關(guān)鍵。

賣品牌產(chǎn)品才賺錢

2000年,王云濱發(fā)現(xiàn)建材市場蘊(yùn)含的市場機(jī)遇,在上海九星市場開了家小五金門店。憑著生意人的直覺和勤奮,他分別在中山和溫州采購了高、中、低三個(gè)檔次的門鎖,連批發(fā)帶零售做下來,一年銷售額做到了100萬元左右。

量做得不算少,卻沒賺到什么錢:賣好鎖能掙點(diǎn)錢,中等鎖只能保本,便宜鎖卻在賠錢。以低價(jià)的溫州鎖為例,拿貨時(shí)60元一把,過兩個(gè)月就變成55元,再過段時(shí)間就變50元甚至45元。從拿貨起就開始賠,再加上批發(fā)客戶的退貨,生意根本沒法做。

王云濱深刻地意識(shí)到,只有經(jīng)營品牌產(chǎn)品才能盈利。有了強(qiáng)烈的品牌意識(shí),王云濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌。

選品牌要選對老板

2005年之前,上海市場年銷售額三五百萬元的品牌有好幾個(gè),怎樣選擇呢?王云濱的訣竅是選老板。

2000年,為了采購到品質(zhì)好一點(diǎn)的門鎖,王云濱初次接觸名門??春昧水a(chǎn)品自然要討價(jià)還價(jià),名門董事長陳力的話讓他畢生難忘:“跟我不用討價(jià)還價(jià),產(chǎn)品你拿回去如果沒有競爭力、不好賣,最終倒霉的還是我?!毙市氏嘞е?,二人直接成交了。

經(jīng)銷商選擇品牌時(shí),應(yīng)該注意自身與企業(yè)價(jià)值觀的匹配度,而企業(yè)的價(jià)值觀體系更多是由老板的價(jià)值觀決定的。共事幾年之后,王云濱和陳力因?yàn)楣餐钠放评砟詈褪袌鲞\(yùn)作思路,逐漸成為志同道合的親密伙伴。

認(rèn)定了就樂于嘗試

2007年,當(dāng)名門在全國率先推廣專賣店形象時(shí),喜歡挑戰(zhàn)、樂于嘗試的王云濱果斷地在“中國建材第一村”九星市場的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。

事實(shí)證明,這家專賣店投對了,開店三個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡,第一年就有盈利,第二年的盈利超過了老店,至今每年的盈利持續(xù)增長。而“雜貨店”業(yè)態(tài)的老店,十年來幾乎從未增長。

2008年,他又敢為門鎖市場先,在九星市場投入16萬元做了戶外廣告牌,當(dāng)時(shí)在同行看來這都是不可思議的冒險(xiǎn)。大膽嘗試又一次讓他領(lǐng)先一步,品牌形象和店面銷售都顯著提升。

緊跟品牌處處領(lǐng)先

談起十多年的經(jīng)營心得,王云濱認(rèn)為:“處處領(lǐng)先,才能保持先發(fā)優(yōu)勢”。每次名門搞終端升級(jí),他都是最積極響應(yīng)的一個(gè):企業(yè)的眼界肯定高過經(jīng)銷商,從全國范圍對行業(yè)的判斷和趨勢的把握一定更為精準(zhǔn);方案是企業(yè)投資幾百萬元由國際團(tuán)隊(duì)精心設(shè)計(jì)的,一定勝過經(jīng)銷商自己絞盡腦汁“修修補(bǔ)補(bǔ)”。

要在當(dāng)?shù)厥袌霰3纸K端形象領(lǐng)先,緊跟品牌步伐是最直接有效的方法?;谶@種考慮,除了終端升級(jí)之外,不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖,還是終端話術(shù)培訓(xùn)和經(jīng)銷商管控體系,他都全力配合。

為做到處處領(lǐng)先,王云濱很重視自身和團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。開始公司化運(yùn)營,從日常事務(wù)解放出來之后,他開始思考、學(xué)習(xí)如何管理店面日常運(yùn)營,如何設(shè)計(jì)分配制度有效調(diào)動(dòng)員工積極性。他先后出資近百萬元并投入大量精力培訓(xùn)團(tuán)隊(duì),取得了顯著成效:導(dǎo)購的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進(jìn)入顧客心智的能力極大提升,員工顯示出前所未有的從容和自信。

處處領(lǐng)先贏得了先發(fā)優(yōu)勢,當(dāng)被問及當(dāng)?shù)馗偁帉κ智闆r時(shí),王云濱信心滿滿地回答:“沒有真正意義上的對手,最大的競爭對手是自己,不過我會(huì)向同行學(xué)習(xí)他們的閃光點(diǎn)?!?/p>

專注才能做強(qiáng)做久

被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意,王云濱講出了十多年來對市場的觀察:雜貨店都是夫妻店,生意隨市場周期波動(dòng),很難有大的增長;開幾家專賣店做不同的品類,市場好的時(shí)候可能會(huì)多賺一些,一旦市場波動(dòng)或競爭加劇,往往會(huì)因?yàn)槊考业甑南鄬Ω偁巸?yōu)勢較弱,最終被對手各個(gè)擊破——前期賺的錢又都賠進(jìn)去了;不貪大、比較專注的經(jīng)銷商,基本都能伴隨品牌穩(wěn)定發(fā)展、越做越強(qiáng),也最有可能做長久。

“沒有真正意義上的對手”,有一層含義就是競爭品牌涉足品類太多不夠?qū)W?。一個(gè)品牌經(jīng)營的品類太多,經(jīng)銷商再往店里加一些自己代理的品類,混亂的終端形象一定是在給專注的對手做陪襯,連導(dǎo)購的銷售話術(shù)提煉都是很大的挑戰(zhàn)。

在工程渠道方面,涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內(nèi)有一定的優(yōu)勢。但王云濱認(rèn)為,從長期來看,消費(fèi)市場的成功最終會(huì)倒逼工程渠道采購名門靜音門鎖。

為五年后做投資

據(jù)王云濱的洞察:五年前沒有積累的品牌現(xiàn)在日子很難過,換句話講,要想五年后過得舒服點(diǎn),現(xiàn)在必須做好積累。

從2012年開始每年開一家專賣店,底氣從何而來?首先,名門于2012年確立了靜音定位,發(fā)展思路更加清晰;其次,裝修周期為13年,二次裝修的高峰即將到來;再次,通過開店占領(lǐng)市場盲點(diǎn),可以提高未來的市場份額。

今年,王云濱又在九星市場核心位置投資100多萬元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店,同時(shí)戶外廣告投放40萬元,全面打造品牌形象、提升競爭門檻。在不景氣的市場環(huán)境下投資,很多人都認(rèn)為他“瘋了”。而他再次證明,看好未來,才有未來:第一個(gè)月打平房租,第二個(gè)月打平人工和房租……

很多經(jīng)銷商擔(dān)心品牌政策變化造成的投資風(fēng)險(xiǎn),對此王云濱有自己的看法:企業(yè)和經(jīng)銷商是利益共同體,經(jīng)銷商一直推動(dòng)品牌向上走,企業(yè)也會(huì)盡力幫扶經(jīng)銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證;而患得患失往往會(huì)錯(cuò)過最佳戰(zhàn)略機(jī)遇,先發(fā)優(yōu)勢一旦喪失就很難翻盤。


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