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整合營銷傳播經(jīng)典案例分析

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整合營銷傳播經(jīng)典案例分析

  案例分析是企業(yè)了解產(chǎn)品在市場中運(yùn)營狀況的有效手段。但錯誤或不恰當(dāng)?shù)陌咐治龇椒▽a(chǎn)生誤導(dǎo)性的信息,并有可能引發(fā)偏差的市場營銷策略。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的整合營銷傳播案例分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  整合營銷傳播案例分析一

  阿薩姆小奶茶:老樹開新花,情懷不配搭

  2015年整個飲料行業(yè)狀況都不是特別理想,很多企業(yè)推陳出新以挽頹勢,但是效果都不顯著,統(tǒng)一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現(xiàn)在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人,以高端價位入市,去年6月陸續(xù)在北、上、廣地區(qū)試水。

  近日,筆者在超市看到了這個傳說中的萌物,看見真身之后,試了一下味道,不由得想:這個小奶茶上市都大半年了,一直不溫不火,其中還是有一些原因的。

  產(chǎn)品定位:賣情懷難引消費(fèi)者共鳴

  先說口味。統(tǒng)一在2009年10月就已經(jīng)推出了PET500ml的阿薩姆奶茶,2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統(tǒng)一晴藍(lán)阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別,濃濃的奶味加上茶香,受到了廣大消費(fèi)者的喜愛,在市面上越來越流行。這次,這個小奶茶延續(xù)了阿薩姆的味道,基本上沒有變化,口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

  在產(chǎn)品定位方面,阿薩姆小奶茶主打情感牌,回憶小時候的味道,還原奶茶最原始的風(fēng)味,想要消費(fèi)者認(rèn)同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。

  很顯然,阿薩姆小奶茶是想賣情懷,但是這個情懷比較陳舊,沒什么新意,現(xiàn)在很多產(chǎn)品都講究返璞歸真,回到最純粹最簡單,可是就奶茶品類而言,這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶,在這個方向上發(fā)展得就比較好。牛奶這個產(chǎn)品在小時候是經(jīng)常出現(xiàn)的,用這種產(chǎn)品定位來做牛奶,引起消費(fèi)者共鳴就相對比較容易。

  消費(fèi)群定位:跨度太大,群體定位不準(zhǔn)確

  阿薩姆小奶茶主流消費(fèi)群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來,這個消費(fèi)群的跨度其實(shí)是比較大的,18歲左右的年輕人是“95后”,30歲左右的年輕人那就是“85后”了。“95后”的年輕人和“85后”的年輕人其實(shí)是有代溝的,他們的消費(fèi)觀也不盡相同。

  “95后”一代是有鮮明自我意識的一代,雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當(dāng)下的快樂,但是相比于“85后”的沖動消費(fèi)和強(qiáng)烈的品牌意識,“95后”認(rèn)為價格與品質(zhì)并重,可謂精明實(shí)在的“經(jīng)濟(jì)人”。

  在消費(fèi)上,“95后”會從價格、品質(zhì)、外觀、實(shí)用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌,但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95后”對品質(zhì)的認(rèn)知是通過品牌和價格來完成的,也可以說,“95后”的消費(fèi)頗有點(diǎn)理性消費(fèi)的意思。

  綜合價格、品質(zhì)和外觀整體而言,阿薩姆小奶茶有點(diǎn)不倫不類。實(shí)用比不上500ml的阿薩姆奶茶,品牌個性比不上小茗同學(xué),唯一的亮點(diǎn)可能是包裝設(shè)計比較萌——文藝小清新,但是真身出來的感覺實(shí)在是一般。畢竟還是PET的材質(zhì),雖然有珠光的效果,但是握在手里基本上沒什么質(zhì)感,而且手感很不舒服??傮w上,小奶茶基本上沒有“90后”“95后”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手里,總是顯得比較幼稚。

  都是統(tǒng)一的新品,小茗同學(xué)就做得比較好,消費(fèi)群定位非常明確,就是要賣給“90后”和“95后”,從口味、價格、包裝設(shè)計、宣傳上,都與消費(fèi)群定位非常匹配。

  所以筆者認(rèn)為,單從包裝來講,小奶茶的兩款包裝一綠一白,整體風(fēng)格文藝清新,頗有一股暖心的氣氛,比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好,而且要更偏重女性和情侶。

  價格定位:差異化不足,產(chǎn)品與價格不匹配

  阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml,主流商超售價為6元,便利店零售價為7元。

  阿薩姆小奶茶高端的定位是因?yàn)榘b和原料的高質(zhì)感和高價值。產(chǎn)品的配料很高端,采用澳洲進(jìn)口的牛奶加非洲路易波士紅茶,還有印尼進(jìn)口椰漿。從產(chǎn)品包裝的成分說明能看出,并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人,對于這樣一群年輕人,聽起來很玄乎的“高大上”進(jìn)口原料好像沒有那么重要,更何況之前已經(jīng)有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

  還有很重要的一點(diǎn),奶茶長期以來被視為是不健康的飲品,6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店,6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶,在越來越注重健康的消費(fèi)環(huán)境下,消費(fèi)者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

  畢竟奶茶是拿來喝的,決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素,如果口味沒有什么差異化,其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位,就會出現(xiàn)不溫不火、不上不下的情況。

  這個情況和農(nóng)夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當(dāng)時推出的也是一黑一白兩款,價位也是在6.5元/320ml,打著高端的旗號,讓很多消費(fèi)者嘗了鮮,但是后來消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法匹配價位,最終還是被打入冷宮,悄無聲息。

  價格定位:投放走偏,造勢宣傳乏力

  阿薩姆小奶茶上市幾個月,基本上沒有看到宣傳的蹤跡,依托《花生漫畫大電影:史努比》造勢的效果也不顯著。

  宣傳乏力這個原因是必然的,因?yàn)榍懊娈a(chǎn)品的定位就非常模糊,到宣傳的時候自然也是模糊的,效果不好也是意料之中。

  產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)回到小時候,回到最簡單、最純粹,消費(fèi)群卻又是18—30歲的年輕時尚群體,營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影:史努比》,這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭,哆啦A夢不一樣,史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西,而且在國內(nèi)消費(fèi)者心里,史努比的形象沒有哆啦A夢那么根深蒂固,所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統(tǒng)一是想要用娛樂營銷的玩法,這招顯然有點(diǎn)走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什么大的動作,單單就這部電影而言,沒有效果是必然的。

  除了產(chǎn)品本身,定價、消費(fèi)者定位和宣傳這幾個方面,阿薩姆小奶茶現(xiàn)在不溫不火也可能有更深層次的原因。當(dāng)然,畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久,統(tǒng)一對這個產(chǎn)品的期待和謀劃究竟是什么樣子,不得而知,這個產(chǎn)品會不會曇花一現(xiàn)也有待觀察。

  整合營銷傳播案例分析二

  火鍋店老板的再次創(chuàng)業(yè)

  這是一個實(shí)體店老板不斷失敗、又不斷出發(fā)的真實(shí)故事。

  姚洪(化名)是一位在鄭州打拼已經(jīng)20多年的商人。而早在上世紀(jì)九十年代,他就在許昌立業(yè),與胖東來家族的于東來同時創(chuàng)業(yè),并且財富和名利雙收。但沒有商人永遠(yuǎn)順風(fēng)順?biāo)榻?jīng)歷商海的幾進(jìn)幾出,今天,他背負(fù)一身債務(wù)后又重新開始,從紡織、到種植,然后再到食品餐飲,大浪淘沙后,他繼續(xù)追隨著當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)夢想。

  發(fā)家前:頭腦勝于市場

  姚洪,許昌人,20多年前,和如今的青年人一樣,奮力打拼著自己的創(chuàng)業(yè)夢。2000年,他便在鄭州文化路白廟開了一家老面館,位于鄭州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師,挑好了地理位置,5元錢一碗的撈面在這個城中村社區(qū)頓時火了起來。

  在鄭州撈到第一桶金后,姚洪逐步嘗到了干餐飲的甜頭,又開始琢磨出點(diǎn)子,研究大盤雞,隨即在經(jīng)一路開店,也取得成功。“那個時候,只要選對地點(diǎn),有好品質(zhì)和口碑,生意都能做成。”這是他最初做生意時的商業(yè)思維或者說是制勝法則。

  而在后來的經(jīng)商實(shí)踐中,姚洪卻否定了這一點(diǎn)。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲后,他積累了足夠的資金,姚洪開始涉足別的行業(yè)。2014年,他在東區(qū)開了一家按摩足療會所。這一次,是一次慘痛的失敗。

  姚洪始終認(rèn)為有高消費(fèi)就會有市場,有市場就會產(chǎn)生高頻率的銷售,但這一次,他算錯了。從2013年開始,由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響,加之三公消費(fèi)的限制,娛樂消費(fèi)包括高端餐飲市場開始極度下滑,生意日益難做。

  而在位置上姚洪的足療店同樣不占優(yōu)勢。姚洪所開的足療店在東區(qū)位置比較難找,在街區(qū)的不顯眼的位置。“由于這個足療會所的電梯運(yùn)行問題長時間沒有解決,導(dǎo)致公司一直沒有效益,這也是這個店面經(jīng)營失敗的最直接的原因。”姚洪說,這樣的店成本消耗極大,原來賺的幾千萬全砸里面了。

  失敗后:柳暗花明

  這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次,一時間債務(wù)也如泰山壓頂一般,“有的時候真的堅持不住了,甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當(dāng)時的狀況,仿佛現(xiàn)在還歷歷在目。

  員工發(fā)不了工資,投資之前的債務(wù)登門,讓姚洪似乎瞬間掉進(jìn)了萬丈深淵。怎么辦?痛定思痛過后,姚洪沒有失去理性,他還是決定重操舊業(yè),從他熟悉的餐飲業(yè)開始翻身。

  這個時候,最讓他敬佩的商人有兩個,一個是紅遍中國的馬云,另一個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵,兩人看似沒有什么可比性,但后者似乎離姚洪自己更近一些。

  說到火鍋,不得不提起2012年,姚洪做小毛驢火鍋的一次經(jīng)歷。當(dāng)時白廟社區(qū)拆遷后,姚洪沒有其他選擇,加上償還以前的債務(wù),身上也所剩無幾。他找岳父借了錢,在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢,就在此種境況下開張了。

  有所不同的是,這一次的利潤來源與前幾次創(chuàng)業(yè)有所變化。支起爐灶以后,姚洪始終沒有改變的是對飲食口味的追求。什么食材對火鍋?zhàn)钐狨r?什么口味適合于鄭州甚至是一個片區(qū)的消費(fèi)者?這些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本錢請廚師,甚至于向科研單位的教授取經(jīng)學(xué)習(xí)。而這個時候姚洪也想到,不能再像原來滿足于一家店,要從一開始就走連鎖經(jīng)營的路子。

  這家店做成樣板以后,姚洪想著多開幾家店,一是增加品牌力,二是擴(kuò)大規(guī)模。但一時他拿不出更多的資金去投資,哪怕是第二家店。于是,姚洪開始用加盟的方式做店,加盟他驢肉火鍋的合作伙伴紛至沓來,而這樣一做,反倒是無心插柳柳成蔭,本來思考如何擴(kuò)大規(guī)模,然而卻賺了一大筆的加盟費(fèi)。

  說到這里,姚洪解釋說,連鎖加盟是那個時期餐飲商業(yè)市場的一個趨勢,也是一個過渡期。

  姚洪幾個月前在經(jīng)三路開的一家魚蝦火鍋店,生意火爆。“一個商人第一要務(wù)是利潤,但利潤的第一要務(wù)是商業(yè)思維,這個思維就是,趨勢大于系統(tǒng),系統(tǒng)大于團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)大于個人。”姚洪說。

  “杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一,我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說,他現(xiàn)在又一次站在餐飲商業(yè)的下一個節(jié)點(diǎn),重新蓄勢起航。

  這個轉(zhuǎn)變,自然要得益于他自己多次的失敗經(jīng)驗(yàn)。何謂趨勢?姚洪的理解是:一是宏觀的經(jīng)濟(jì)趨勢,二是具體的行業(yè)趨勢。“不懂趨勢,無異于給別人做嫁衣,夏季賣冬裝。”姚洪比喻說。

  姚洪接著說起現(xiàn)在的生意經(jīng),原來一個好位置,一個好產(chǎn)品就能占領(lǐng)一方市場,但現(xiàn)在可能行不通了。“打開消費(fèi)者心理的‘任督二脈’是現(xiàn)在行業(yè)的主題,利用好互聯(lián)網(wǎng)工具是經(jīng)濟(jì)大勢所趨。”姚洪現(xiàn)在開的店,每天的翻臺率平均達(dá)到5次以上。

  姚洪以現(xiàn)在他所開的魚蝦火鍋店為例,一個果盤怎么擺放,切塊的標(biāo)準(zhǔn),食材的選料等都需要站在消費(fèi)者的角度考慮。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激勵法則的股東機(jī)制,增加實(shí)體店運(yùn)作的活性。

  “己所不欲,勿施于人,我每天都在背誦自己的企業(yè)文化,甚至是生意經(jīng),培養(yǎng)有心的員工要比做企業(yè)本身更重要。”姚洪說,不管什么時候,只要有進(jìn)步的理念,你就不會輸,而對于我,永遠(yuǎn)站在事業(yè)的起跑線上。

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