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營銷案例模式分析

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營銷案例模式分析

  案例分析是以提高營銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學(xué)方法,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學(xué)方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的營銷案例模式分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  營銷案例模式分析一:

  好品質(zhì),為什么看新日?

  新日從一家小作坊起步,如今已經(jīng)成為暢銷全球的電動車品牌,據(jù)世界品牌實驗室評估,新日的品牌價值達(dá)83.95億元,高居行業(yè)榜首;新日還是業(yè)內(nèi)唯一一家同時服務(wù)過北京奧運會、上海世博會、西安世園會三大國際盛會的企業(yè),同時還曾是中國航天事業(yè)合作伙伴。

  “好品質(zhì),看新日”這句話已經(jīng)成為消費者的共識,我們不禁要問:新日的好品質(zhì)到底來自哪里?

  生產(chǎn)上精益求精

  新日對品質(zhì)的追求可以說到了嚴(yán)苛的程度,每一個零部件從進(jìn)廠到出廠要經(jīng)過108道檢測,車架、電池、電機、控制器這些核心部件全部自己生產(chǎn),進(jìn)行源頭把控,對于供應(yīng)商的選擇也相當(dāng)嚴(yán)格,有很多準(zhǔn)入制度,比如飛檢制度、索賠制度,確保所有的零配件都是合格可靠的。

  對于制造業(yè)來說,生產(chǎn)過程的控制往往是最難的,因為會有很多不確定性因素。為了最大限度地保證生產(chǎn)過程的平穩(wěn)狀態(tài),新日采取了一種“OJT——引導(dǎo)、糾正、督辦循環(huán)整改”的保障機制,簡單說,就是今天把明天的生產(chǎn)計劃提前拿出來,然后對照QS系統(tǒng)梳理出一些經(jīng)常出現(xiàn)的問題,提前預(yù)警。這些問題的來源有來自經(jīng)銷商反饋的,有總部質(zhì)量管理部門的工程師核查出來的,還有來自QS系統(tǒng)的,最終篩選出前十位發(fā)到線長的手上,早會的時候,采取現(xiàn)場示教的方式提醒工人注意這些問題,并且這10個問題都是動態(tài)的,每天都會匯總收集一次。通過提前預(yù)警的方式,大大降低了質(zhì)量問題的發(fā)生率,據(jù)新日電動車無錫制造中心生產(chǎn)部部長介紹,這種“OJT循環(huán)整改”機制保證了產(chǎn)品的出廠品質(zhì)。

  同時,跟隨每一輛電動車都有一張流程卡,用以記錄所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息,上傳到系統(tǒng)并形成大數(shù)據(jù),一旦流通到市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題,通過這張卡則可以直接追溯到具體的生產(chǎn)責(zé)任人。

  工藝上持續(xù)改進(jìn)

  這位生產(chǎn)部部長還告訴我們,他經(jīng)常會收到一些建議信,都是工人提的一些生產(chǎn)工藝的改進(jìn)意見。比如,有工人在貼花的時候發(fā)現(xiàn)總是貼不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一個辦法,做了一個工裝(固定貼花位置的模具),從此以后再也沒有貼偏過。還有黃油自動壓注機也是工藝改進(jìn)的典型案例,以前生產(chǎn)中要有一個人專門負(fù)責(zé)往軸承上刷黃油,用牙刷刷,不僅效率低,而且不均勻,有工人就提意見能否發(fā)明一臺設(shè)備自動壓注黃油,新日的生產(chǎn)部門就與相關(guān)廠家聯(lián)系,合作研發(fā)出了黃油自動壓注機。類似的工藝創(chuàng)新還有很多,例如壓輪胎的工藝、裝配前叉的工藝、懸掛工藝(以前電動車下線要靠人工來推到倉庫,現(xiàn)在通過一條懸掛線實現(xiàn)了自動入庫)等。

  只有一流的設(shè)備才能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品,因此,新日在設(shè)備投入上也不遺余力,前幾年購進(jìn)了幾臺焊接機器人,大大提升了產(chǎn)品品質(zhì),與人工作業(yè)相比,焊接機器人的好處是機器人沒有情緒而且不累,品質(zhì)上可以做到無縫,更加均勻、光滑,電動車車架上有很多需要焊接的地方,如果焊縫不一,顛簸的時候很容易脫落。新日還擁有業(yè)內(nèi)唯一的一臺電摩安檢線設(shè)備,按機動車標(biāo)準(zhǔn)檢驗產(chǎn)品品質(zhì)。

  同時,新日電動車借助國內(nèi)最大的軟件供應(yīng)商用友公司打造了“數(shù)字工廠”,實現(xiàn)了生產(chǎn)管理層面的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)綜合集成應(yīng)用;在“智能工廠”打造上,引進(jìn) 世界頂級生產(chǎn)設(shè)備和工裝夾具,新日生產(chǎn)線已有24個關(guān)鍵工位引入了智能化監(jiān)控系統(tǒng),實現(xiàn)全程可追溯。

  管理上追求卓越

  “員工做得不好,首先是管理者的責(zé)任。”這是我在新日聽到的印象最深的一句話。比如貼花這道工序,以前老是貼偏,你不能簡簡單單地歸結(jié)為員工不認(rèn)真,而是要找出問題的根源:是不是制定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不夠具體?工具有沒有改進(jìn)的空間?而這些都是管理者的責(zé)任。多數(shù)時候,員工出現(xiàn)的問題都是表面現(xiàn)象,如果管理只停留在糾正員工上,無異于頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。

  今年以來,新日在管理組織結(jié)構(gòu)上也進(jìn)行了大膽革新,只有一個目的,就是實現(xiàn)管理的扁平化。原來每條線配備有一名線長、一名副線長、一名統(tǒng)計員,現(xiàn)在直接取消了所有的中間管理層級,每條線只保留一名管理人員,這樣一來,管理環(huán)節(jié)減少了,效率提升了,同時,節(jié)省出來的工資用來給剩下的人員普漲工資,他們的積極性也自然提高了。

  另外一個重大的創(chuàng)新就是“劃小經(jīng)營”單位,一種類“阿米巴”的方式。劃小經(jīng)營就是采取承包制,通過簽署內(nèi)部承包協(xié)議的方式將目前的生產(chǎn)單位劃分成若干個小的經(jīng)營個體,這些經(jīng)營個體采取獨立核算、自負(fù)盈虧的方式來分配利潤,比如每條線上都裝上獨立的電表,電費、工費、工具費、料費全部自主承擔(dān)。通過這種方式打破了大鍋飯的局面,增強了員工的主人翁意識,對于產(chǎn)品更加有責(zé)任心。過去都是管理者從后面推著干,現(xiàn)在變成了搶著干,因為多勞多得,而且員工也有了成本意識,比如下班都會自覺斷電,對于標(biāo)準(zhǔn)件都節(jié)約使用了。

  服務(wù)上規(guī)范創(chuàng)新

  新日在售后服務(wù)上的最大不同就是規(guī)范性較高,經(jīng)銷商要跟他們簽訂服務(wù)委托協(xié)議,對于經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的服務(wù)項目和標(biāo)準(zhǔn)都有詳細(xì)的規(guī)定,而且還派駐數(shù)十名服務(wù)經(jīng)理常駐市場進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)。對于不同等級的服務(wù)委托商他們采取分類管理,要求也不一樣,但必須通過他們的考核取得相應(yīng)的資質(zhì)。

  電動車、家電這類行業(yè)通常都采取委托服務(wù)的方式,委托模式雖然降低了成本,但也存在一個很大的弊端,就是對于服務(wù)的品質(zhì)無法把控。新日的解決措施是采取服務(wù)單獨結(jié)算的方式,據(jù)了解,目前大多數(shù)電動車品牌的服務(wù)費用結(jié)算都是打包的,服務(wù)單獨結(jié)算的好處就是增強了資金的流通性,大大調(diào)動了經(jīng)銷商服務(wù)的積極性,同時,這種方式也可以有效規(guī)范經(jīng)銷商的服務(wù)品質(zhì)(一旦有用戶投訴,可以直接從服務(wù)費用里扣除)。

  新日為每一名用戶都建立有電子檔案,實行跟蹤服務(wù),會定期提醒用戶進(jìn)行各類保養(yǎng),提升車輛的安全性,同時,用戶所有的維修記錄都會在后臺顯示,比如發(fā)現(xiàn)某用戶近期維修次數(shù)較多,就會電話回訪。此外,400客訴電話、微信服務(wù)號、官網(wǎng)都面向用戶開通,用戶對產(chǎn)品或者服務(wù)不滿意都可以直接反饋給廠商。

  營銷案例模式分析二:

  七波輝總裁·CEO陳錦波:求實務(wù)實的品牌發(fā)展之道

  偏愛鮮艷色彩,一身潮人打扮的陳錦波,顛覆了人們印象中“商界領(lǐng)袖”的嚴(yán)謹(jǐn)形象,打造了屬于他自己的風(fēng)格。28年來,他以驚人的膽識和智慧,帶領(lǐng)七波輝成為青少年鞋服行業(yè)龍頭老大。他堅持“固守穩(wěn)健,謹(jǐn)慎行事,絕不投機”的經(jīng)營理念,也深知企業(yè)不在一時高速增長,而在能否持續(xù);他強調(diào)品牌的價值,致力于青少年專屬領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā);他也從不涉及與青少年無關(guān)的產(chǎn)業(yè),立志把七波輝打造成全球青少年行業(yè)第一品牌。

  扎根——“螞蟻精神” 夯實基礎(chǔ)穩(wěn)中求進(jìn)

  1988年,陳錦波兄弟幾人開始走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。

  從一開始,陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規(guī)劃了明確的分工,建立起了基礎(chǔ)的生產(chǎn)流程和團(tuán)隊協(xié)作機制,而這種團(tuán)隊意識和管理,是奠定七波輝能夠穩(wěn)步向前發(fā)展的根基。對于創(chuàng)業(yè)時期的總結(jié),陳錦波用“螞蟻精神”做了概述:“企業(yè)創(chuàng)立的初期,不可能一蹴而就。想要取得更大的成功,就要求團(tuán)隊必須像螞蟻一樣精誠協(xié)作、鍥而不舍,向著共同的目標(biāo)一步一步地扎實邁進(jìn)。”

  兄弟們的團(tuán)結(jié)協(xié)作,對市場和行業(yè)科學(xué)、合理的判斷,在“合適的時候做合適的事情”;對產(chǎn)品品質(zhì)的執(zhí)著追求,不斷提升品牌和經(jīng)營模式,正是七波輝在數(shù)次轉(zhuǎn)型拓展期能夠“立于不敗之地”的根本原因。

  夯實,再出擊。20世紀(jì)90年代的七波輝適時地向批發(fā)銷售模式轉(zhuǎn)型,并開始著手進(jìn)行銷售渠道的建設(shè)。甚至在當(dāng)時,七波輝便已經(jīng)進(jìn)行過“訂貨會”的嘗試,這一如今在鞋服行業(yè)中極為普遍的形式,在那個年代幾乎是不可想象的。

  飛躍——“甘蔗定位學(xué)” 長遠(yuǎn)謀劃尋找新藍(lán)海

  到了21世紀(jì),品牌時代全面來臨,鞋服品牌高速發(fā)展的黃金十年也正式開啟。

  在這個階段,陳錦波領(lǐng)導(dǎo)下的七波輝,并沒有隨波逐流,選擇“粗放式”的跑馬圈地發(fā)展道路。他富有先見性地預(yù)測到了,只有精準(zhǔn)定位,走向細(xì)分市場才是品牌的可持續(xù)發(fā)展之道。于是,七波輝進(jìn)行了大規(guī)模的市場調(diào)研,將目標(biāo)市場定位在青少年這一細(xì)分群體,從而成功開辟出一片市場新藍(lán)海。

  “選擇什么樣的品牌定位,就像是選擇甘蔗的部位一樣:接近土里的甘蔗根部糖分最多,但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多,但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優(yōu)劣,硬度和甜味恰到好處。選擇‘哪一段甘蔗’,與選擇細(xì)分市場和品牌定位是同一個道理,實際上就是要找到‘最好’的那一段。”當(dāng)時,陳錦波的這個“甘蔗定位學(xué)”理論,也與后來被引入中國的“特勞特定位理論”不謀而合。

  在有了精準(zhǔn)的市場定位之后,七波輝開始構(gòu)建“青少年專屬”的品牌核心價值體系,延展出由“專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩”四大模塊構(gòu)成的完整品牌體系,真正確立了七波輝品牌的發(fā)展方向。

  自此,找準(zhǔn)方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道三條主線全面推進(jìn)的發(fā)展道路:簽約當(dāng)紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產(chǎn)品品類,開啟“鞋服一體化”工程,進(jìn)一步深化“青少年專屬”概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續(xù)投放;成立七波輝商學(xué)院,大力度輸出營銷服務(wù),加強終端競爭優(yōu)勢等等舉措,推動著品牌一步一步地邁向行業(yè)“制高點”。

  邁進(jìn)——求實務(wù)實,鞏固行業(yè)領(lǐng)軍地位

  “在品牌28年的歷程當(dāng)中,有一批又一批忠誠的消費者熱愛著七波輝品牌,所以我們才能走到今天。而且我們在市場當(dāng)中的口碑、美譽度、忠誠度也都保持著較高的水準(zhǔn)。但在互聯(lián)網(wǎng)+時代,要應(yīng)對新的挑戰(zhàn),就要從品牌自身再去調(diào)整,去做‘減法’,保持求實務(wù)實的態(tài)度,以‘簡單化’的思維處理復(fù)雜的問題。”在陳錦波看來,傳統(tǒng)鞋服品牌想要利用互聯(lián)網(wǎng)抓住消費者,更應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)“出手的點”,而非貪求一劑猛藥解決所有問題。

  跨入互聯(lián)網(wǎng)新時代,借勢互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)品牌的再升級成為現(xiàn)如今的行業(yè)大趨勢。而與互聯(lián)網(wǎng)時代行業(yè)普遍浮躁以及投機性的經(jīng)營心態(tài)不同,陳錦波秉持了求實務(wù)實的心態(tài),引領(lǐng)七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。

  近年來,持續(xù)在央視少兒頻道進(jìn)行壟斷式投放的同時,七波輝聯(lián)合國家部委,創(chuàng)建了青少年之家大型公益網(wǎng)站,給予青少年群體全方位的關(guān)愛。隨著“青少年之家”走進(jìn)校園系列活動的逐步落地,七波輝也在行業(yè)中開創(chuàng)了線上平臺、線下活動及門店終端相結(jié)合的創(chuàng)新公益模式,真正打造出了屬于自己的“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)系統(tǒng),實現(xiàn)良性循環(huán)。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優(yōu)勢得以不斷增強,行業(yè)“制高點”的地位越發(fā)鞏固,2015年,七波輝榮膺“中國500最具價值品牌”。

  在擁抱互聯(lián)網(wǎng)趨勢,持續(xù)進(jìn)行品牌塑造的同時,陳錦波對于產(chǎn)品及終端的夯實與提升,也給予了同樣的重視。

  2015年,是七波輝“三年品質(zhì)升級”計劃的開端。在未來的三年當(dāng)中,七波輝將秉承“開發(fā)要精致、制作要細(xì)致、采購要品質(zhì)、生產(chǎn)要無微不至”的理念,從四大專屬的核心產(chǎn)品定位進(jìn)行不斷深挖。將工藝和生產(chǎn)流程進(jìn)行全盤的重新升級、優(yōu)化,同時引入智能生產(chǎn)設(shè)備,在引領(lǐng)青少年時尚流行趨勢的同時,促使七波輝青少年專屬產(chǎn)品更趨人性化,更為貼合青少年成長的需求,讓七波輝的產(chǎn)品能夠持續(xù)走在行業(yè)的最前沿。

  而在終端層面,七波輝后續(xù)將秉承“全國一盤棋”市場戰(zhàn)略,對市場全局進(jìn)行重新梳理,從各市場區(qū)域的實際情況出發(fā),在旗艦市場樹立標(biāo)桿、在重點市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘,并切合各區(qū)域?qū)嶋H情況,因地制宜,幫助各市場區(qū)域終端實現(xiàn)制度化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化運營,從而實現(xiàn)各區(qū)域終端的全面優(yōu)化及市場優(yōu)勢地位的全盤鞏固。

  可以看到,在陳錦波清晰的戰(zhàn)略思路指引下,能夠把握先機、勇于創(chuàng)新而又保持求實務(wù)實的態(tài)度,七波輝的百年名企之路,也走得越發(fā)扎實。

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