案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場(chǎng)行情,制定營(yíng)銷策略的一種重要方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的公司網(wǎng)絡(luò)推廣營(yíng)銷案例相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)你能夠有所幫助。

　　公司網(wǎng)絡(luò)推廣營(yíng)銷案例一

　　我愛打折新浪微博營(yíng)銷案例分析

　　一.我愛打折 (樂啊)簡(jiǎn)單介紹 新浪微博賬號(hào)我愛打折是在2009年8月31號(hào)開通的，前身是55BBS的官方微博賬號(hào)，在09年11月18該賬號(hào)轉(zhuǎn)為樂啊(www.looa.com)官方微博賬號(hào)。該賬號(hào)自開通之日到現(xiàn)在，關(guān)注2000 粉絲22105 微博3142 因此該賬號(hào)前后經(jīng)歷兩個(gè)階段，第一

　　一.我愛打折 (樂啊)簡(jiǎn)單介紹

　　新浪微博賬號(hào)“我愛打折”是在2009年8月31號(hào)開通的，前身是55BBS的官方微博賬號(hào)，在09年11月18該賬號(hào)轉(zhuǎn)為樂啊(www.looa.com)官方微博賬號(hào)。該賬號(hào)自開通之日到現(xiàn)在，關(guān)注2000 粉絲22105 微博3142 因 此該賬號(hào)前后經(jīng)歷兩個(gè)階段，第一階段為55BBS服務(wù)，第二 階段則為樂啊，55BBS把自己的金子招牌送給了樂啊，而且在55BBS上 發(fā)現(xiàn)了樂啊的單向友情鏈接，從這兩點(diǎn)可以看出這兩家從某種程度上存在某種關(guān)系，和知情人溝通之后，獲知有一個(gè)55BBS的前員工在樂啊就職，但是還是想不明白，55BBS為什么把自己的招牌拱手相讓，而且該賬號(hào)在易主之前已經(jīng)有三個(gè)月的人氣和用戶積累，就這樣送給別人總覺得說(shuō)不過(guò)去。

　　55BBS就不用介紹了，說(shuō)說(shuō)樂啊.樂啊創(chuàng)始人是曾擔(dān)任天極網(wǎng)總編輯的李琪緣，離開天極網(wǎng)之后創(chuàng)立樂啊。樂啊的模式屬于“twitter+電子商務(wù)”，是李開復(fù)創(chuàng)新工廠的一個(gè)項(xiàng)目，網(wǎng)站于09年9月上線。

　　二.55BBS及樂啊新浪微博營(yíng)銷的比較

　　兩者在微博的營(yíng)銷上都是結(jié)合自身和目標(biāo)用戶緊密，以自己粉絲為中心，提供用戶需要的內(nèi)容。55BBS的營(yíng)銷以“網(wǎng)友帖子+實(shí)體店打折信息+有 獎(jiǎng)活動(dòng)”展開，樂啊的微博營(yíng)銷以“網(wǎng)上打折信息+實(shí)體店打折 信息+有獎(jiǎng)活動(dòng)”展開。其中要提到的一點(diǎn)是樂啊在接手賬號(hào)后，為了迎合老用戶，一直保留著實(shí)體店的打折信息，這樣的好處是以實(shí)體店的打折信息留住大部分老用戶，以網(wǎng)上的打折信息吸引新用戶。從目前來(lái)看，由于樂啊的最終目標(biāo)用戶是網(wǎng)購(gòu)哦用戶，因此實(shí)體店的打折促銷信息所占的比重已經(jīng)非常少。

　　55BBS的微博營(yíng)銷不值得去研究，我今天研究的重點(diǎn)是樂啊。從現(xiàn)在來(lái)看，樂啊的微博營(yíng)銷已經(jīng)接近完美，不管從粉絲數(shù)還是在和用戶的互動(dòng)上都表現(xiàn)的不俗。從我觀察的角度，談?wù)剺钒∥⒉I(yíng)銷值的成功之處和值得我們學(xué)習(xí)的地方。

　　1.君子生非異也，善假于物也

　　樂啊如果不是一開始就借助了“我愛打折”的金子招牌以及55bbs積累的人氣和用戶，我覺得樂啊的微博營(yíng)銷不可能進(jìn)展的這么順利，尤其是對(duì)一個(gè)沒有品牌認(rèn)知，沒有原始用戶的樂啊。通過(guò)自己的微博嘗試，對(duì)于一個(gè)新進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)品牌，前期工作最大的障礙是粉絲數(shù)-關(guān)注度。樂啊不是淘寶，也不是凡客，更不是姚晨，沒有品牌，沒有口碑，沒有用戶，作為一個(gè)“三無(wú)”是很難展開營(yíng)銷工作的。這里舉一個(gè)樂啊自身的例子，其實(shí)樂啊自己本身有一個(gè)新浪微博賬號(hào)-樂啊網(wǎng)店之家這個(gè)賬號(hào)是09年9月2號(hào)注冊(cè)的，比55bbs的 “我愛打折”稍晚了兩天。但最終賬號(hào)沒有經(jīng)營(yíng)起來(lái)(我說(shuō)的是現(xiàn)在，不代表樂啊將來(lái)不啟用這個(gè)賬號(hào))，該賬號(hào)關(guān)注度1591 粉絲數(shù)2538 微 博116 該賬號(hào)在樂啊接手“我愛打折”后總共更新了不到10條微博，最近的更新時(shí)間還是三月份。根據(jù)關(guān)注度粉絲數(shù) 微博數(shù)量等相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出樂啊前期主要是大量關(guān)注別人，希望得到被自己關(guān)注人的關(guān)注，其實(shí)也就是粉絲數(shù)的問(wèn) 題，對(duì)于一個(gè)“三無(wú)”賬號(hào)，前期最大的瓶頸就是關(guān)注度，這也是我自己做微博最大的感受。沒有了粉絲，沒有了用戶就沒有營(yíng)銷目標(biāo)，接下來(lái)的營(yíng)銷根本無(wú)法展開。樂啊同時(shí)也感受了這點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整了思路，借助“我愛打折”金子招牌以及借來(lái)的品牌和用戶展開新浪營(yíng)銷，因此樂啊微博營(yíng)銷的成功的第一個(gè)因素就是善于借助外物幫自己達(dá)成目的。

　　2.當(dāng)你沒有資源，你要做的是把有限的資源利用好

　　樂啊上線后面臨的兩大問(wèn)題，第一是沒有買家，第二是沒有賣家(賣家的打折促銷信息)從樂啊的做法來(lái)看，樂啊首先把自己的內(nèi)容豐富起來(lái)--賣家的打 折促銷信息，這也是樂啊的突破口，在網(wǎng)站內(nèi)容不斷豐富的同時(shí)，還把自己的內(nèi)容搬到了微博上，展開微薄營(yíng)銷達(dá)到了吸引買家的目的。雖說(shuō)樂啊可以利用的資源只有“打折信息”，但他們利用得很好，而且把“打折”深深地烙在了自己的身上，烙在了的用戶的心里。

　　3.專注是把事做成功的必要條件

　　正因?yàn)闃钒∈掷锟衫玫馁Y源很少，因此他們必須專注專注再專注!樂啊也正是這樣做的，他們專注的為用戶提供最新最實(shí)惠的打折促銷信息，專注服務(wù)的質(zhì)量，專注用戶的需求和喜好。樂啊能夠到今天，與他的專注可以說(shuō)是分不開的。

　　4.注重用戶關(guān)系和用戶感情的培養(yǎng)

　　從樂啊的每一條的微博內(nèi)容看，樂啊很注重與用戶之間的互動(dòng)，每一條微博內(nèi)容都是帶著 “對(duì)話”的口吻，因此讓看到信息的用戶忍不住去看，這條微博是不是寫給我的呢這樣的好處是吸引用戶的關(guān)注，加強(qiáng)樂啊與用戶之間的互動(dòng)，最后兩者之間產(chǎn)生了一種默契，一種感情。除此之外，每逢節(jié)日，樂啊都會(huì)巧妙的抓住機(jī)會(huì)，大大的營(yíng)銷自己，擴(kuò)大自己在用戶心目中的形象和關(guān)注度。比如最近的母親節(jié)，樂啊抓住了大部分人脆弱而敏感的感恩情節(jié)，組織了一次母親節(jié)感恩活動(dòng)：轉(zhuǎn)發(fā)樂啊的母親節(jié)感恩祝福，樂啊會(huì)在所有參與轉(zhuǎn)發(fā)的用戶隨機(jī)抽取幸運(yùn)關(guān)注，在母親節(jié)前給獲獎(jiǎng)用戶的媽媽送上一份禮物。參與這次活動(dòng)的用戶接近千人，轉(zhuǎn)發(fā)人數(shù)達(dá)六百多。由于新浪微博上這樣的母親節(jié)有獎(jiǎng)活動(dòng)很多，因此此次活動(dòng)的影響力并沒有完全在新浪上擴(kuò)散。

　　除了新浪微博，筆者還關(guān)注“我愛打折”的騰訊，網(wǎng)易微博 人人網(wǎng)和開心網(wǎng) 的賬號(hào)，其中微博這塊騰訊微博賬號(hào)雖說(shuō)每天能更新，但還是有更新不及時(shí)或者時(shí)多時(shí)少的情況，情況更糟的是網(wǎng)易微博賬號(hào)最近的更新還是在今年3月份，可見樂啊現(xiàn)在人手的捉襟見肘。人人 網(wǎng)和開心網(wǎng)的狀況也不行，人人網(wǎng)賬號(hào)好友少，內(nèi)容更新不及時(shí)，內(nèi)容少，和好友的關(guān)系不緊密，開心網(wǎng)的賬號(hào)只能發(fā)起投票活動(dòng)維護(hù)和好友之間的聯(lián)系。因此，除了新浪微博，樂啊還沒有在其他的社會(huì)媒體上發(fā)揮它的影響力。樂啊作為社會(huì)化媒體營(yíng)銷在國(guó)內(nèi)的先行者已經(jīng)展露它的實(shí)力,因此我相信,在不久的將來(lái),樂啊將會(huì)繼續(xù)展現(xiàn)強(qiáng)大的社會(huì)化媒體營(yíng)銷的影響力,讓我們拭目以待吧.

　　公司網(wǎng)絡(luò)推廣營(yíng)銷案例二

　　小米：組織扁平化、管理極簡(jiǎn)化

　　小米在全球手機(jī)生產(chǎn)商中產(chǎn)量排第三。在短短的幾年之內(nèi)小米能夠進(jìn)入前三名，我認(rèn)為主要得益于他們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的把握以及在此之下的一系列創(chuàng)新實(shí)踐。在管理方面雷軍和他的團(tuán)隊(duì)也有很多創(chuàng)新的理念和做法。

　　與最聰明的人合作。比如雷軍認(rèn)為人力資源80%的時(shí)間應(yīng)該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過(guò)去我們一直講企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們?nèi)肆Y源的理念。小米強(qiáng)調(diào)一定要找到最聰明的人，為了找到聰明的人不惜一切代價(jià)。他們認(rèn)為如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。你要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流產(chǎn)品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養(yǎng)，而是要不惜代價(jià)去市場(chǎng)上挖。小米團(tuán)隊(duì)從14人發(fā)展到400人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡33歲，幾乎每個(gè)員工都來(lái)自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時(shí)間都用在招人上了，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面并溝通。所以小米認(rèn)為管理者和人力資源最重要的任務(wù)就是得找到最聰明的人，人力資源80%的時(shí)間要用在找人上。這種理念不一定對(duì)，但不管怎么樣它滿足了一個(gè)公司在高速成長(zhǎng)時(shí)候?qū)?yōu)秀人才的迫切需要，而且那些優(yōu)秀人才把別的公司的經(jīng)驗(yàn)都帶了過(guò)來(lái)。

　　組織扁平化和管理簡(jiǎn)化。他們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要貼近客戶、要走進(jìn)客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離，得跟消費(fèi)者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費(fèi)者互動(dòng)，才能把消費(fèi)者變?yōu)樾∶桩a(chǎn)品的推動(dòng)者，變成小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)人才。要實(shí)現(xiàn)這些就要組織扁平化，組織要盡量簡(jiǎn)化。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很重要的一個(gè)理念，叫簡(jiǎn)約、速度、極致。

　　小米的組織完全是扁平化的，7個(gè)合伙人各管一攤，形成一個(gè)自主經(jīng)濟(jì)體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級(jí)，核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，一竿子插到底的執(zhí)行。他不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)過(guò)大，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定規(guī)模了就一定要拆分，變成項(xiàng)目制。從這一點(diǎn)來(lái)講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場(chǎng)、圍繞客戶價(jià)值，大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。在小米，除了7個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構(gòu)下，你不需要去考慮怎么能升職這樣的雜事，一心撲在設(shè)計(jì)上就可以。

　　因?yàn)榻M織扁平化，在管理上就能做到極簡(jiǎn)化。雷軍說(shuō)，小米從來(lái)沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。管理要簡(jiǎn)單，要少管，少制造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每周一的例會(huì)，小米很少開會(huì)，公司成立三年多，合伙人只開過(guò)三次集體大會(huì)。

　　強(qiáng)調(diào)責(zé)任感而不是指標(biāo)。雷軍曾介紹說(shuō)，小米一直是6×12個(gè)小時(shí)的工作制，堅(jiān)持了將近3年，靠的是大家的責(zé)任感。雷軍在一份材料中寫道，比如我的代碼寫完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時(shí)間親自檢查我的代碼，然后再做自己的事情。其它公司都有競(jìng)爭(zhēng)制度，大家都為了競(jìng)爭(zhēng)做事情，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其它公司對(duì)工程師強(qiáng)調(diào)是把技術(shù)做好，但小米的要求是，工程師要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)，為伙伴負(fù)責(zé)，而不是為技術(shù)而技術(shù)。

　　此外，小米強(qiáng)調(diào)要建立透明的利益分享機(jī)制。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機(jī)制，基于每個(gè)人的能力跟貢獻(xiàn)分享利益。

　　文化和價(jià)值觀管理。很多人說(shuō)小米是去文化管理，其實(shí)我認(rèn)為它恰恰是文化和價(jià)值觀管理。小米的7個(gè)初始合伙人原本都是老板，能力和價(jià)值觀不同，為了共同的理想和目標(biāo)追求，就聚在一起，把這個(gè)事情做了起來(lái)，靠的就是文化和價(jià)值觀的趨同和凝聚。

　　靠?jī)r(jià)值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價(jià)值，組織扁平化、管理簡(jiǎn)單化，強(qiáng)調(diào)速度，這是我們從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的創(chuàng)新。

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