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品牌市場(chǎng)營(yíng)銷傳播案例

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  市場(chǎng)是企業(yè)的方向,質(zhì)量是企業(yè)的生命。做全國(guó)性市場(chǎng),一定要先做一個(gè)試銷市場(chǎng),要一點(diǎn)點(diǎn)來(lái),快不得;做成了,真到做全國(guó)市場(chǎng)時(shí),要做好營(yíng)銷案例分析,快半步,慢不得!那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的品牌市場(chǎng)營(yíng)銷傳播案例相關(guān)內(nèi)容,希望對(duì)你能夠有所幫助。

  品牌市場(chǎng)營(yíng)銷傳播案例一

  跟娃哈哈學(xué)終端管理

  一個(gè)市場(chǎng)的健康成長(zhǎng),除了組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開(kāi)發(fā)建設(shè),就是終端開(kāi)發(fā)管理。駕馭中國(guó)式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”,至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過(guò)于求的這幾年,千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭(zhēng)之地,各種招式的促銷活動(dòng)泛濫成災(zāi),這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場(chǎng)異常熱鬧,甚至刀光劍影短兵相接。終端開(kāi)發(fā)建設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)很重要,是產(chǎn)品形成銷售的末端,是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口,比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等,消費(fèi)者通過(guò)這個(gè)端口買到自己心愛(ài)如意的產(chǎn)品。終端是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié),各種品牌產(chǎn)品都會(huì)在這里短兵相接,如何把握終端節(jié)奏,吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購(gòu)買心理,是終端工作的關(guān)鍵所在,就像一棵樹(shù),只有樹(shù)根發(fā)達(dá)了,才會(huì)枝繁葉茂。

  老實(shí)說(shuō),娃哈哈以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的做法并不是很好,但是跟隨市場(chǎng)的發(fā)展變化經(jīng)過(guò)多次摸索后,娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法,和其他廠家的做法都不太一樣,但是效果很好。

  終端價(jià)差管理

  娃哈哈對(duì)終端價(jià)差的管理,是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ),執(zhí)行的是指導(dǎo)價(jià)。為了保證價(jià)格體系穩(wěn)定,娃哈哈實(shí)行各級(jí)價(jià)差體系管理制度,明確制定出每個(gè)產(chǎn)品在一級(jí)批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場(chǎng)超市的出貨價(jià)和零售價(jià),各級(jí)必須嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格順差,一批商的單件利潤(rùn)要小于二批商,二批商的單件利潤(rùn)要小于三批商。比如2009年洛陽(yáng)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時(shí),對(duì)于批發(fā)商能整車要貨的,娃哈哈公司規(guī)定一級(jí)批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉(cāng)庫(kù),批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店,零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價(jià)2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級(jí)批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎(jiǎng)勵(lì)獲取利潤(rùn),與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵,但是走貨量小,因此他們的價(jià)差相對(duì)就要高,這樣量大的靠走量增加利潤(rùn),量小的主要是靠稍高些的差價(jià)增加利潤(rùn),同時(shí)各個(gè)賣場(chǎng)零售價(jià)必須統(tǒng)一,保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價(jià)格的穩(wěn)定。

  如何抑制竄貨行為

  娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價(jià)格體系的穩(wěn)定,要求各個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定,最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨,娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作:

  1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部,專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場(chǎng)銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員,能快速核實(shí)查處跨區(qū)域銷售行為,比如豫北市場(chǎng)督察組就成立比較早,一度成為娃哈哈公司工作典范。

  2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品,在生產(chǎn)時(shí)就打上了生產(chǎn)日期、時(shí)間段、班組次和編號(hào),按照計(jì)劃訂單,在發(fā)往各區(qū)域各客戶時(shí),每件產(chǎn)品包裝上都打上了對(duì)應(yīng)客戶的編號(hào),在出廠時(shí)就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng),就像每個(gè)人的身份證一樣,輸入系統(tǒng)就知道你是誰(shuí)。另外,一級(jí)批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時(shí),也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號(hào),一是保護(hù)自己,二是防止二批商跨區(qū)域銷售。

  3.受理舉報(bào)快速核查。無(wú)論是業(yè)務(wù)人員、一級(jí)批發(fā)商還是二批商,只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源,只需要把產(chǎn)品包裝上的編號(hào)或者生產(chǎn)日期填寫舉報(bào)表,及時(shí)報(bào)給總公司督察或者省內(nèi)主管督察,督察人員就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源,并快速前往可疑貨源地取證核實(shí),同時(shí)通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來(lái)確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報(bào)→核查匯報(bào)→處理。

  陳列管理技巧

  對(duì)終端的爭(zhēng)奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門,陳列活動(dòng)管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動(dòng)化陳列管理,絕不是只為了好看,也不是只為了賣貨,更不是為了陳列而陳列。有句話說(shuō)“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了,但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢(shì)來(lái)自客流的有效吸引或攔截”,于是很多常規(guī)的做法,比如陳列、堆頭、特價(jià)、買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊(cè)、導(dǎo)購(gòu)員推介、限量搶購(gòu)、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問(wèn)題日益突出,在熱鬧與忙碌的背后,總是隱藏著“過(guò)度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場(chǎng)面紅紅火火,實(shí)際效果往往不容樂(lè)觀,常常投得多、產(chǎn)得少,甚至只有投入沒(méi)有產(chǎn)出。那么,終端促銷還能怎么搞,如何從終端陷阱中突圍?

  1.時(shí)間效應(yīng)創(chuàng)新

  娃哈哈豫北市場(chǎng)從2005年開(kāi)始,就從應(yīng)用落地試錯(cuò)的方式專門研究終端陳列活動(dòng),一是要求陳列必須規(guī)范,每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對(duì)比。二是講究投入產(chǎn)出比,比如花一樣多的費(fèi)用,用不同的落地方式,然后對(duì)比數(shù)據(jù)變化,做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時(shí)間的使用為例,豫北市場(chǎng)在研究時(shí)定為“錯(cuò)時(shí)效應(yīng)”,也許你都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò),看看與你的做法有何區(qū)別,娃哈哈這樣做能增加多少效益。請(qǐng)看下面一個(gè)例子:

  你選擇的是誰(shuí)的方案?

  最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動(dòng)延續(xù)時(shí)間的幾個(gè)關(guān)鍵:1.中秋節(jié)國(guó)慶節(jié)。2.日常保持最低30箱,不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足,因?yàn)榛顒?dòng)要求是50箱集中陳列。3.起止時(shí)間正好把國(guó)慶節(jié)也帶上了,而且最后的檢查時(shí)間離結(jié)束時(shí)間相差2天。如果在活動(dòng)結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上,會(huì)是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰(shuí)不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢,就是你沒(méi)有陳列費(fèi)用,店主也會(huì)把貨擺到大馬路上,至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。

  小張的方案就沒(méi)有利用好生意人在節(jié)慶時(shí)的習(xí)慣,逢年過(guò)節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用,終端老板都會(huì)主動(dòng)把貨擺出來(lái),同時(shí)小張對(duì)效果的監(jiān)督時(shí)間特別是最后相隔了半個(gè)月,回訪時(shí)間間隔太長(zhǎng)。小馬的方案問(wèn)題在于開(kāi)始時(shí)間稍微有些早,最主要的還是監(jiān)督回訪時(shí)間前面間隔太長(zhǎng),后面回訪的結(jié)束時(shí)間又太早。

  陳列活動(dòng)中對(duì)時(shí)間的不合理應(yīng)用會(huì)造成銷售損失和資源浪費(fèi),研究組經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)比,小王的這個(gè)方案能為娃哈哈增加16%的效益。

  經(jīng)過(guò)豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn),一場(chǎng)不規(guī)范和不合理使用時(shí)間段的陳列活動(dòng),會(huì)造成巨大的損失。陳列活動(dòng)政策制定時(shí),你必須考慮終端門店銷售贏利和競(jìng)品的活動(dòng)政策,否則你的活動(dòng)就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示,在制定陳列活動(dòng)政策時(shí),如果不考慮競(jìng)品在門店中的銷售及利潤(rùn),盲目閉門造車制定活動(dòng)政策,活動(dòng)還沒(méi)有開(kāi)始,你至少就輸給對(duì)手50%了。

  據(jù)我們統(tǒng)計(jì),由于不規(guī)范的陳列,每一場(chǎng)活動(dòng)下來(lái)會(huì)有15.58%的銷售機(jī)會(huì)白白流失,資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動(dòng)費(fèi)是1000萬(wàn)元,其他忽略不計(jì),根據(jù)研究結(jié)果,把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折,相當(dāng)于一個(gè)年任務(wù)700萬(wàn)元的縣城沒(méi)有了。

  2.革新陳列傳統(tǒng)

  消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動(dòng)為什么不出效益?答案是黔驢技窮,模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍,你就要為此付出代價(jià),不斷創(chuàng)新,不斷試錯(cuò),對(duì)傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命,找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場(chǎng)培訓(xùn)組經(jīng)過(guò)多年的研究,總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。

  由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化,任何一項(xiàng)終端管理活動(dòng)都必須先做市場(chǎng)調(diào)研和現(xiàn)狀分析,然后針對(duì)實(shí)際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整,靈活執(zhí)行,不能一刀切。比如對(duì)飲品陳列類型的選擇,常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷,那么哪些終端適合做零瓶陳列,哪些終端適合做端架陳列,哪些終端適合做堆箱陳列,哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的:如果終端零點(diǎn)以報(bào)刊亭、冰糕攤等門店類型集中的,最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的,適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的,適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店,適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會(huì)所、健身房等特殊渠道,適宜買斷陳列。

  有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場(chǎng)給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn),在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動(dòng)效果不錯(cuò)時(shí),一名業(yè)務(wù)員站起來(lái)說(shuō),他上個(gè)月也做了端架陳列活動(dòng),但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時(shí),又一名業(yè)務(wù)員站起來(lái)說(shuō),他的主管說(shuō)某個(gè)區(qū)域零瓶陳列活動(dòng)效果很好,也在上個(gè)月安排他們做零瓶陳列活動(dòng),他也按照要求做了,但是效果不好,大主管還把他罵了一頓,挺委屈的樣子。

  培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后,我們決定去市場(chǎng)走訪,看看到底是什么原因。經(jīng)過(guò)對(duì)這兩個(gè)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)的走訪發(fā)現(xiàn),原來(lái)第一個(gè)業(yè)務(wù)員的問(wèn)題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里,終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部,根本就不適合做端架陳列。第二個(gè)業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問(wèn)題,另外,我們還發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對(duì)零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動(dòng)產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個(gè)排面),而競(jìng)品的零瓶陳列是10個(gè)排面,從活動(dòng)氣勢(shì)上就輸給競(jìng)品了。通過(guò)這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)案例,一方面反映出在做活動(dòng)時(shí),業(yè)務(wù)員對(duì)自己的終端結(jié)構(gòu)沒(méi)有分析,是不是適合制定的政策沒(méi)有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠,比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個(gè)排面,而當(dāng)競(jìng)品達(dá)到10個(gè)排面時(shí),是否也需要具體問(wèn)題具體分析呢?

  3.流動(dòng)冰攤管理

  每年夏天,大量的流動(dòng)冰攤都出來(lái)經(jīng)營(yíng),有的在公園,有的在廣場(chǎng),有的在大街邊,有的在車站旁邊,有的早上不出攤晚上出攤,流動(dòng)性都很大,冰攤的陳列很難管理,對(duì)這樣的特殊終端,你會(huì)怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時(shí),采取的是突擊造訪政策,我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎(jiǎng)陳列為例,執(zhí)行時(shí)間1天,隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場(chǎng)兌現(xiàn),只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶,就獎(jiǎng)勵(lì)相等數(shù)量的綠茶。

  準(zhǔn)備工作做好后,娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛,在這一天就拉著綠茶突訪終端流動(dòng)冰攤,只要現(xiàn)場(chǎng)打開(kāi)冰柜見(jiàn)到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶,業(yè)務(wù)人員就會(huì)立馬獎(jiǎng)勵(lì)多少瓶娃哈哈綠茶,很多流動(dòng)冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮,感覺(jué)像是天上掉下來(lái)的餡餅,高興得合不攏嘴,冰柜里放得少的老板或者沒(méi)有收到大禮的老板,聽(tīng)說(shuō)娃哈哈的活動(dòng)后都會(huì)主動(dòng)把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞,因?yàn)樗麄儾恢劳薰乱淮问鞘裁凑?,什么時(shí)候會(huì)突然來(lái)訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么,會(huì)根據(jù)競(jìng)品氛圍和自身市場(chǎng)需要,活動(dòng)政策不會(huì)很小氣,可能會(huì)是三五天,也可能是七八天,一般會(huì)是連續(xù)突訪兩到三次,覆蓋整個(gè)夏天冰攤出來(lái)的季節(jié)。

  面對(duì)終端同質(zhì)化這個(gè)復(fù)雜的難題,企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實(shí)際情況,因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新,革掉舊的思想,就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!

  品牌市場(chǎng)營(yíng)銷傳播案例二

  水果營(yíng)行:燒錢催不熟生鮮電商

  自2014年10月開(kāi)設(shè)第一家門店,僅一年多,號(hào)稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營(yíng)行就在全國(guó)20余個(gè)一、二線城市,開(kāi)設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月,幾乎一夜之間,這個(gè)迅速膨脹的水果王國(guó)轟然倒塌,廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門,12月16日,水果營(yíng)行CEO易德更被警方帶走……

  水果營(yíng)行,成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許,結(jié)論恰恰相反。

  逆向O2O:

  理念正確下光鮮的壞水果

  在水果營(yíng)行的泡沫破滅中,大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì)員預(yù)付卡”。

  尤其是前者,據(jù)水果營(yíng)行一份單店投資協(xié)議樣本顯示,直營(yíng)店投資人為公司有限合伙人,不參與門店經(jīng)營(yíng)、不擁有門店股份,只參與分紅。直營(yíng)店投資人自完款第45天起,將獲得每月銷售額10%的回報(bào),直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長(zhǎng)期收益。而媒體亦測(cè)算,按照水果營(yíng)行宣稱的單店月銷售額50萬(wàn)元計(jì)算,眾籌參與者的年化投資回報(bào)率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下,年化收益率超過(guò)10%的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)已然極高。

  但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn),因?yàn)橛墒贾两K,水果營(yíng)行所打造的生鮮電商模式,都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣,金玉其外,敗絮其中。

  從理論上來(lái)說(shuō),水果營(yíng)行提出的專注線下服務(wù),將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位,夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù),是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過(guò)度依靠網(wǎng)購(gòu)模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中,這僅僅是一個(gè)正確的理念,沒(méi)有切合到地面經(jīng)營(yíng)理念之上。

  反之,從它的許多專注線下的行動(dòng)中,可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。

  遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)

  在水果營(yíng)行2015年11月對(duì)外發(fā)的一篇軟文中,可以看到這樣的詞句:“7-11、全家等便利店,競(jìng)相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店,組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式,大有取代大型商超的態(tài)勢(shì)。毫無(wú)疑問(wèn),水果營(yíng)行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢(shì)。”

  顯然,水果營(yíng)行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段,租金較高,還要支付工資,不可能達(dá)到高利潤(rùn),有時(shí)還會(huì)虧損”。這種布局黃金地段的思維,與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符,反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之,以彰顯實(shí)力雄厚,好招攬合伙人的可能不說(shuō),這樣的開(kāi)店方案,歷來(lái)均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。

  理由很簡(jiǎn)單,無(wú)論何種電商形態(tài),均是以最大化的扁平渠道、降低運(yùn)營(yíng)成本為贏利之源,而位于鬧市的門店則加大了這些成本,更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi),極不利于競(jìng)爭(zhēng)和拓展。

  更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)理念的錯(cuò)亂。在水果營(yíng)行的早前報(bào)道中,其總不忘提及“通過(guò)線上下單、門店配送,輻射單店周邊3公里范圍,實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)極速送貨上門,解決水果配送最后一公里的難題”。

  然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營(yíng)模式,在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中,也不可避免地遭遇到運(yùn)營(yíng)費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財(cái)力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼,而開(kāi)設(shè)在鬧市、按水果營(yíng)行早前介紹開(kāi)店成本動(dòng)輒百萬(wàn)元的線下體驗(yàn)店,若真只按運(yùn)營(yíng)思路輻射3公里范圍,其收回成本的難度將高出太多。

  何況,它還只賣水果……

  生鮮電商先從爆款玩起

  在水果營(yíng)行眾多的正面、負(fù)面消息中,有一個(gè)信息一直很缺位,即水果營(yíng)行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢(shì)。

  或許造成這一困擾的理由更奇葩,一直號(hào)稱是生鮮電商的水果營(yíng)行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺(tái)都不存在。直到2015年下半年,水果營(yíng)行在對(duì)外宣傳中,依然還在說(shuō)“待電商系統(tǒng)完善后……”。

  一個(gè)線上平臺(tái)徒有其表的生鮮電商,其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O,最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式,只不過(guò)是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商,其實(shí)不是單行線,而是線上線下同步發(fā)展,就像一個(gè)蹺蹺板,輕了哪頭,都會(huì)接不上地氣。

  但這并非破解生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是,走線下體驗(yàn)店的水果營(yíng)行并沒(méi)有和周圍商超中的水果柜臺(tái)有太多的區(qū)別。

  這都不是早前輿論批判的水果營(yíng)行不懂水果經(jīng)營(yíng)之道,損耗大、價(jià)格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的,盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問(wèn)題。但核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失則是更加致命的。

  “我必須知道,我為何非要選擇在你這里購(gòu)買水果?”對(duì)于消費(fèi)者而言,這個(gè)疑問(wèn)句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對(duì)于生鮮電商而言,僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場(chǎng)和中低端水果的商超,生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。

  之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來(lái)解答了這個(gè)問(wèn)題,尤其是水果這種消費(fèi)者更樂(lè)意于眼見(jiàn)為實(shí)的商品,在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下,成功崛起的生鮮電商平臺(tái)往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。

  如順豐、京東、天天果園和本來(lái)生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車?yán)遄哟髴?zhàn),對(duì)此,天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂(lè)覺(jué)就曾表示,生鮮電商花精力去推1―2款主打商品,是從帶來(lái)關(guān)注度的角度考慮,基于價(jià)格和體驗(yàn)度,消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播,就能為網(wǎng)站帶來(lái)新的用戶。

  更重要的是,這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷,“奇葩”的水果會(huì)更容易形成消費(fèi)者的購(gòu)物黏性。由此,再將口碑拓展到其他常見(jiàn)品類之上,逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見(jiàn)為實(shí)”的習(xí)慣。

  燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性

  在整個(gè)O2O死亡名單中,一個(gè)普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂,而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模,意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來(lái)獲得黏性和長(zhǎng)尾。

  在水果營(yíng)行案例中,一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店,覆蓋20余個(gè)城市,并計(jì)劃在未來(lái)3年開(kāi)設(shè)1萬(wàn)家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張,必然帶來(lái)人員儲(chǔ)備、運(yùn)營(yíng)模式上的不適應(yīng)。須知,知名水果連鎖百果園,從2002年起,用了8年時(shí)間僅開(kāi)出了100家門店。之后又用5年時(shí)間,才將規(guī)模提升到1000家門店。

  即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下,指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的實(shí)質(zhì),也須完成從0到1的蛻變,或言先種好試驗(yàn)田,才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制,實(shí)現(xiàn)從1到N。

  一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O,最終會(huì)滑向另一面,即再次通過(guò)燒錢的方式,用補(bǔ)貼和特價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài),從而塑造虛假的黏性。而在水果營(yíng)行身上,各種“會(huì)員預(yù)付卡”真正對(duì)消費(fèi)者的吸引力,也就在于“充1000送300”,甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營(yíng)狀況正常,這類促銷本無(wú)可厚非,但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝,這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個(gè)用處外,更會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)店面的崩塌,而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕,在水果營(yíng)行落幕時(shí),已然得到了證實(shí)。

  一個(gè)忽略了消費(fèi)者,沒(méi)有真正買方市場(chǎng)想法,只是描述了一個(gè)好聽(tīng)的故事,卻無(wú)法和周邊的商超、菜場(chǎng)的水果攤點(diǎn)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)格局的生鮮電商,其不敗也難。

  此外,還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn):

  一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來(lái)扁平化渠道。如在線上紅火的本來(lái)生活網(wǎng),目前進(jìn)軍線下的生活O2O項(xiàng)目“本來(lái)便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献?,而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍,或可采取一個(gè)城市一個(gè)中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式,實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口,依然是在線上,而非體驗(yàn)店。

  二是使用線上平臺(tái)建立大數(shù)據(jù)體系,至少做到能夠預(yù)測(cè)某一城市對(duì)某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析,才可以將電子商務(wù)所拓展出來(lái)的超長(zhǎng)尾巴,變成一個(gè)核心數(shù)據(jù)源,可以確保發(fā)往某個(gè)城市的水果,不至于過(guò)少或過(guò)多,徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。

  三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功,其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式,用商品的長(zhǎng)尾來(lái)滿足長(zhǎng)尾末端的用戶需求,人有我有不是特色,人無(wú)我有哪怕只是一個(gè)人有需求才能成功。當(dāng)然,越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點(diǎn),將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上,而非融資層面上,意義更大。

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