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網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷案例分析

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  自80年末以來(lái),隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,案例分析行業(yè)在中國(guó)得到了迅猛的發(fā)展。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷案例分析相關(guān)資料,希望對(duì)您有所幫助。

  網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷案例分析一

  案例研究:籬笆網(wǎng)

  籬笆網(wǎng)創(chuàng)立于2003年,目前在北京已經(jīng)覆蓋了近百家店鋪,匯集了大量的主流裝修品牌。不過(guò),需要說(shuō)明的是,籬笆網(wǎng)并不是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)銷售網(wǎng)站,更多的時(shí)候,它是一個(gè)以裝修討論為主的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。這里聚集了大量目的明確的消費(fèi)者,熱火朝天地交流裝修、婚禮或是考駕照的心得,并且參與籬笆網(wǎng)組織的各種促銷活動(dòng)。和諸多類型的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)不同,籬笆網(wǎng)成功實(shí)現(xiàn)了商業(yè)化。

  成立5年來(lái),籬笆網(wǎng)的交易量直線上升,從2003年1000萬(wàn)元迅速擴(kuò)張至2007年的6.4億元,即使是在房產(chǎn)低迷的2008年,也達(dá)到了13億元的交易量。

  看看籬笆網(wǎng)是怎么從客戶端進(jìn)行資源的反向匹配吧。

  不管是科勒衛(wèi)浴、美步樓梯還是多樂(lè)士或者立邦的墻漆,從2008年3月起,這些品牌在北京的某些商家就開(kāi)始迎接一批批“空降”的團(tuán)購(gòu)客戶。他們手里都握著一張藍(lán)色的“liba”(籬笆)卡片,這簡(jiǎn)直就是一張能買便宜貨的通行證,持有者可以享受籬笆網(wǎng)站上提供的低價(jià)產(chǎn)品;而且liba卡還意味著VIP——就連那些一向不屑于送貨上門的品牌,也不得不為籬笆的客戶而上門服務(wù)。

  籬笆網(wǎng)做的是信息不對(duì)稱行業(yè)的生意,比如裝修、婚慶或者學(xué)車,籬笆網(wǎng)的社區(qū)降低了消費(fèi)者獲取信息的成本,從而贏得了消費(fèi)者。

  通過(guò)社區(qū)黏住龐大的用戶群體,是籬笆網(wǎng)商業(yè)模式的第一步。事實(shí)上,籬笆網(wǎng)的初始形態(tài)是其創(chuàng)始人為了自己裝修不上當(dāng)受騙,而發(fā)起的“籬笆快樂(lè)裝修論壇”。在裝修結(jié)束后,卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)論壇依然火爆。對(duì)于籬笆網(wǎng)來(lái)說(shuō),聚集用戶根本不是問(wèn)題,甚至不用分毫成本。目前,籬笆的注冊(cè)會(huì)員是210萬(wàn),他們都有著明確的裝修需求,并且希望能買到便宜的裝修建材。

  手握大量會(huì)員成為籬笆網(wǎng)與上游廠商談判的重要砝碼,這是其商業(yè)模式的第二步。目前,籬笆網(wǎng)在全國(guó)擁有2000多個(gè)商家,成為這些商家的渠道經(jīng)營(yíng)商。當(dāng)然,根據(jù)商品種類不一樣,籬笆網(wǎng)的渠道價(jià)值可能不一樣。比如,在剛剛開(kāi)拓不久的北京市場(chǎng),籬笆網(wǎng)客戶占商家總客戶數(shù)量的比例達(dá)20%~30%已經(jīng)是不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。在上海,有公司對(duì)于籬笆的依賴程度超過(guò)60%,籬笆幾乎成了某些公司的渠道外包商。徐湘濤說(shuō)。目前已經(jīng)有10萬(wàn)人在籬笆上有過(guò)成功的交易記錄。

  一方面代理消費(fèi)者(用戶)尋求更便宜的產(chǎn)品,另一方面成為廠商的銷售渠道,幫助其尋求潛在消費(fèi)者,繼而從交易雙方的交易額中提取8%左右的傭金,不過(guò)傭金的比例會(huì)根據(jù)行業(yè)不同有所區(qū)別——籬笆網(wǎng)以此作為盈利模式。

  這不同于傳統(tǒng)零售業(yè)的信息正向傳遞模式,籬笆網(wǎng)首先是無(wú)限接近需求端,從市場(chǎng)需求出發(fā)反向匹配產(chǎn)業(yè)鏈的上游廠商。

  北京南三環(huán)雙井橋卡樂(lè)貝窗簾的老板顯然很喜歡籬笆網(wǎng),僅僅是網(wǎng)絡(luò)給他帶來(lái)的客戶就接近30%。而對(duì)于曾經(jīng)疲于裝修的消費(fèi)者們來(lái)說(shuō),在籬笆網(wǎng)不僅能和網(wǎng)友們交流裝修經(jīng)驗(yàn),而且還能以便宜的價(jià)格買到各類裝修材料。

  如果你問(wèn)到籬笆網(wǎng)的創(chuàng)始人張國(guó)華,上游的建材廠商和下游的會(huì)員客戶哪個(gè)更重要,他會(huì)毫不猶豫地選擇后者。除了低廉的價(jià)格和方便省時(shí)的購(gòu)物體驗(yàn)之外,其黏住客戶的另一個(gè)砝碼是:不斷改進(jìn)的服務(wù)。

  有一家上海的鋁扣頂商戶,是籬笆網(wǎng)的上游合作廠家,但按照其本身的服務(wù)流程,消費(fèi)者購(gòu)買該商家的商品,中間會(huì)出現(xiàn)四次交接環(huán)節(jié),需要客戶家中留人等待商家上門四次。而籬笆網(wǎng)的客戶大部分為年輕的上班族,請(qǐng)假四次等待商家上門的時(shí)間很難安排?;h笆網(wǎng)要求商戶改變自己的服務(wù)流程,將上門服務(wù)的次數(shù)控制在兩次。但對(duì)于商戶來(lái)說(shuō),其一貫做生意的流程就是如此,并不想輕易改變。

  最后讓商家屈服的還是籬笆網(wǎng)的客戶交易量——當(dāng)籬笆網(wǎng)帶來(lái)的交易量占商家銷售的相當(dāng)比例后,籬笆網(wǎng)便擁有逐漸強(qiáng)勢(shì)的話語(yǔ)權(quán),自然能讓店家改變自己原有的規(guī)則。當(dāng)然,也有些類別的商品的交易量并不能在商家的銷售中占據(jù)舉足輕重的地位,但是籬笆網(wǎng)總是在調(diào)整每個(gè)門類中的商品,以保持自己的話語(yǔ)權(quán)。

  籬笆網(wǎng)緊緊吸引消費(fèi)者的秘訣,不僅僅在于能以極低的價(jià)格幫助消費(fèi)者買到裝修建材,更為重要的是,在裝修市場(chǎng)非?;靵y的背景下,作為資源的組織者,籬笆網(wǎng)還為所有的用戶提供規(guī)范化的售后服務(wù),一旦交易出現(xiàn)問(wèn)題,籬笆網(wǎng)將承擔(dān)組織者的責(zé)任,其客服會(huì)出面幫助消費(fèi)者去協(xié)商和解決。

  在籬笆網(wǎng)消費(fèi)過(guò)的會(huì)員都知道,其消費(fèi)記錄上有一個(gè)口碑的管理體系,影響口碑值變化的因素只有兩個(gè):一是定單量,二是投訴量。每成交一單系統(tǒng)加3分,每被投訴一次自動(dòng)扣除扣12分,幾乎相當(dāng)于三張訂單白做。當(dāng)然,投訴扣分的目的本身并不在于記錄,而在于后續(xù)的跟蹤服務(wù)。如果消費(fèi)者在投訴之后,商家做出了令消費(fèi)者滿意的答復(fù)和舉動(dòng),由消費(fèi)者決定是否還回給商家部分或者全部的12分。

  當(dāng)然,某個(gè)商家的口碑值越高,在同類商品中吸引消費(fèi)者購(gòu)買的可能性就更大,籬笆網(wǎng)希望以此來(lái)制約商戶做好服務(wù)。如果某些商家被投訴比較多且處理不到位,籬笆網(wǎng)會(huì)將這些商戶清理出局,中止與其合作。

  籬笆網(wǎng)會(huì)定期對(duì)商家的運(yùn)營(yíng)情況,給出分析報(bào)告。在這個(gè)名為《企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況匯總報(bào)告》的文件里,籬笆網(wǎng)對(duì)商家的訂單情況、成交情況等提供數(shù)據(jù)分析,并分析商家遭遇投訴的原因并給出處理意見(jiàn)和技巧。給商家提出改進(jìn)服務(wù)的具體意見(jiàn)后,并對(duì)其拓展制定出遠(yuǎn)景規(guī)劃。當(dāng)然,大部分時(shí)候,這個(gè)發(fā)展規(guī)劃與籬笆網(wǎng)的發(fā)展關(guān)系緊密。

  現(xiàn)在,籬笆網(wǎng)正在開(kāi)發(fā)自己的支付平臺(tái),而且籬笆網(wǎng)與中國(guó)銀行的聯(lián)名卡也即將出爐。這張卡為滿足籬笆網(wǎng)會(huì)員的特殊要求而定制,其消費(fèi)額度比一般信用卡要高出很多。這意味著,籬笆網(wǎng)已經(jīng)從產(chǎn)業(yè)鏈條上的信息管理者角色,變身成為第三方平臺(tái),從客戶端進(jìn)行反向資源匹配,已經(jīng)切入到交易雙方的價(jià)值鏈了。

  網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷案例分析二

  華為:縮小經(jīng)營(yíng)單位,打“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

  華為最近組織的變革做得比較多,任正非提出,“簡(jiǎn)化組織管理,讓組織更輕更靈活,是我們未來(lái)組織的奮斗目標(biāo)”。華為最近所做的一個(gè)大的改革,就是提出“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),“通過(guò)現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì),在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì),再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力,用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”,這就是所謂班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

  要實(shí)現(xiàn)這種改革,就是要建立子公司的董事會(huì)。過(guò)去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒,因?yàn)槲覀兓鹆Σ粔?,即企業(yè)的資源不夠,所以得把整個(gè)企業(yè)的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了,現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了,這時(shí)候就需要變陣,要把集中的權(quán)力下放,企業(yè)的一些重大經(jīng)營(yíng)決策就要下放到子公司董事會(huì),而不再是集團(tuán)的董事會(huì)來(lái)。

  強(qiáng)調(diào)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”,并不是說(shuō)班長(zhǎng)可以為所欲為,而是需要資本的力量監(jiān)督,需要董事會(huì)來(lái)監(jiān)督班長(zhǎng)。所以任正非提出,我們既要及時(shí)放權(quán),把指揮權(quán)交給一線,又要防止一線的人亂打仗,監(jiān)控機(jī)制要跟上,所以要建立子公司董事會(huì),由子公司董事代表資本實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督。

  任正非認(rèn)為企業(yè)管理要學(xué)部隊(duì),他認(rèn)為部隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅,以旅為單位,作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革,未來(lái)的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營(yíng),一個(gè)班的火力配置要達(dá)到一個(gè)旅級(jí)的配置,以后炮火就是跟著你的班長(zhǎng),提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

  縮小作戰(zhàn)單元,讓前方聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng),提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,總部變成資源配置和支援的平臺(tái),這是華為組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。

  所以華為現(xiàn)在提出要簡(jiǎn)化組織管理,讓組織更輕更靈活,五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來(lái)呼喚炮火;要縮減組織層次,縮小規(guī)模,幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織,進(jìn)行功能整合,以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。

  當(dāng)年美國(guó)打伊拉克,美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個(gè)叫信息情報(bào)專家,他帶著先進(jìn)的設(shè)備就可以測(cè)出這個(gè)地方有多少兵力,確立敵人的目標(biāo)方向后,把情報(bào)傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報(bào)來(lái)配置炸彈,然后報(bào)告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個(gè)少將,他計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式,按照軍部授權(quán),直接指揮前線炮兵開(kāi)火,這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當(dāng)然三人小組并不是說(shuō)只有三個(gè)人,每個(gè)人可能又帶領(lǐng)一個(gè)小組,但這三人小組本身來(lái)講又是一個(gè)小組,是一個(gè)綜合作戰(zhàn)小部隊(duì)。

  縮小經(jīng)營(yíng)單位,我認(rèn)為這是未來(lái)組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。往往企業(yè)一做大就面臨很多問(wèn)題,其中一個(gè)就是搭便車、混日子的人越來(lái)越多,占著位子不作為、不創(chuàng)造價(jià)值的人越來(lái)越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,要快速捕捉機(jī)會(huì)、響應(yīng)市場(chǎng),組織就必須得精簡(jiǎn)、簡(jiǎn)約,而不是搞人海戰(zhàn)術(shù),使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者,使每個(gè)人都能有價(jià)值地工作。

  這就需要改變我們整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)和組織模式,總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力,一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到,不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米,還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為,所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡(jiǎn)扁平化,強(qiáng)調(diào)速度,強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值導(dǎo)向。

  組織結(jié)構(gòu)不再是過(guò)去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu),企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威,它包括專業(yè)權(quán)威,也包括流程權(quán)威。

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