經(jīng)銷商的渠道

　　在中國家電市場日趨成熟、產(chǎn)品日趨同質(zhì)化、消費(fèi)者購買更加理性化的今天，品牌提升、尋找銷售通路的競爭優(yōu)勢已成為家電行業(yè)內(nèi)競爭的聚焦點(diǎn)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于經(jīng)銷商的渠道，歡迎閱讀!

　　經(jīng)銷商的渠道

　　1.把握好經(jīng)銷商的選擇

　　同一區(qū)域內(nèi)在選擇多家經(jīng)銷商時(shí)，依據(jù)區(qū)域市場的容量和發(fā)展?jié)摿?，要注意：①地域分布上的合理性。要有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。②各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)，以免出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對(duì)通路的失控。③對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，實(shí)力太大難以控制，與其他經(jīng)銷商也難以協(xié)調(diào)，尤其當(dāng)他們代理的品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。

　　新飛、容聲、長嶺等冰箱品牌在一些省份區(qū)域選擇了多家一級(jí)批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒有明確的區(qū)域劃分。他們各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力為爭奪網(wǎng)絡(luò)資源積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，盲目擴(kuò)大地盤，在短期利益和上量的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，相互殺價(jià)，造成市場價(jià)格混亂和竄貨，致使廠家對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去對(duì)廠家產(chǎn)品經(jīng)營的信心。

　　2. 嚴(yán)格控制市場零售價(jià)格，維護(hù)終端價(jià)格的統(tǒng)一

　　多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制市場零售價(jià)，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于穩(wěn)定市場、增強(qiáng)經(jīng)銷商的信心尤顯重要。如春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商銷量，對(duì)價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使其轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等空調(diào)品牌，現(xiàn)已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)控制措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。

　　3.協(xié)調(diào)好通路成員之間的沖突

　　區(qū)域內(nèi)的多家經(jīng)銷商代理，容易產(chǎn)生通路成員間的沖突。有縱向的：即上級(jí)批發(fā)商與下級(jí)經(jīng)銷商之間的沖突;也有橫向的：即同級(jí)批發(fā)商之間的沖突。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內(nèi)耗和對(duì)成員的失控。如天

　　津某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下級(jí)經(jīng)銷商成員，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄危葥p壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對(duì)通路成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商進(jìn)入良性競爭狀態(tài)，而不是惡性競爭。

　　4. 創(chuàng)造新的合作模式

　　在區(qū)域多家代理制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好通路網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個(gè)經(jīng)銷商共同入股、設(shè)立銷售分公司的做法。如格力目前在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：銷售分公司改造成由集團(tuán)控股、當(dāng)?shù)財(cái)?shù)個(gè)一級(jí)批發(fā)商和一級(jí)市場大零售商共同入股的獨(dú)立法人公司。 這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)市場穩(wěn)定、控制市場零售價(jià)格區(qū)域內(nèi)竄貨問題，作為經(jīng)銷商也愿意主推本品牌。

　　控制大經(jīng)銷商的渠道

　　對(duì)于問題中所提到的出貨量最大的經(jīng)銷商不斷提出苛刻的要求，建議廠家可以采用增加新的經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)渠道下沉的手段來分化大經(jīng)銷商的談判力量。但采用這種方法首先要解決的問題是如何處理新、老經(jīng)銷商的共存問題，這也是整個(gè)渠道變革是否成功的關(guān)鍵。由于渠道經(jīng)銷商一般都是利益導(dǎo)向型，如何處理在新的渠道模式下大經(jīng)銷商的利益問題，做到既不使他的利益損失，不會(huì)引起過強(qiáng)的渠道沖突，又不會(huì)影響廠家在該地區(qū)的銷售狀況，成為渠道變革中關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

　　廠家可以在不違反原有合同上的區(qū)域問題的前提下，增加新的經(jīng)銷商，擴(kuò)大整個(gè)地區(qū)銷售。具體措施是引入經(jīng)銷經(jīng)理的概念。將原來的地區(qū)大經(jīng)銷商稱之為經(jīng)銷經(jīng)理，由他們?cè)谧约汉贤?guī)定的周邊區(qū)域內(nèi)推薦二級(jí)經(jīng)銷商，原有的經(jīng)銷商只能在自己的一級(jí)市場上銷售，在新的經(jīng)銷商區(qū)域不能繼續(xù)銷售。但如何才能使地區(qū)大經(jīng)銷商對(duì)新政策不會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒呢，并且積極配合廠家設(shè)立新經(jīng)銷商的舉措呢?具體措施可以如下操作：

　　廠家可以將普遍采用的老的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策——銷售傭金制度改為銷售傭金加管理獎(jiǎng)金。且銷售傭金加管理獎(jiǎng)金由廠家按月統(tǒng)一計(jì)算。

　　1、銷售傭金：所有在自己本區(qū)域內(nèi)直接銷售的經(jīng)銷商，均可以獲得自己銷售額的X%作為銷售傭金。

　　2、管理獎(jiǎng)金：所有經(jīng)銷經(jīng)理均可獲得管理獎(jiǎng)金。經(jīng)銷經(jīng)理推薦的經(jīng)銷商的銷售額，加上自己的銷售額組成團(tuán)隊(duì)銷售總額，經(jīng)銷經(jīng)理提取團(tuán)隊(duì)銷售總額的Y%作為管理獎(jiǎng)金。

　　例如，我們假設(shè)某地區(qū)某大經(jīng)銷商某月的銷售額為100萬元，它推薦的二級(jí)經(jīng)銷商的銷售總額為80萬元。(假設(shè)X=4%,Y=2%)。那么在原有的政策下，大經(jīng)銷商的傭金為100*4%=4萬元，而現(xiàn)在為100*4%+80*2%=5.6萬元。在新的渠道策略和銷售策略下，渠道得以下沉，大經(jīng)銷商作為經(jīng)銷經(jīng)理的總收入不僅沒有降低，反而增加。

　　這樣通過渠道的下沉，市場的精耕細(xì)作，不僅沒有引起渠道中沖突，又?jǐn)U大了銷售額，使廠家又多了一顆成為地區(qū)市場上的領(lǐng)軍人物的籌碼，增大了對(duì)該地區(qū)的控制力度。