營銷渠道設(shè)計如何轉(zhuǎn)型

　　營銷渠道設(shè)計(Marketing Channel Design)是指為實現(xiàn)分銷目標(biāo)，對各種備選渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估和選擇，從而開發(fā)出新型的營銷渠道或改進(jìn)現(xiàn)有營銷渠道的過程。廣義的營銷渠道的設(shè)計包括在公司創(chuàng)立之時設(shè)計全新的渠道以及改變或再設(shè)計已存在的渠道。那么營銷渠道設(shè)計如何轉(zhuǎn)型?

　　營銷渠道設(shè)計轉(zhuǎn)型案例

　　家電的渠道模式

　　傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)渠道特點是松散型的，以簡單的契約來維持，網(wǎng)絡(luò)成員都在追求最大化利益，因此廠商矛盾容易激化，這類渠道網(wǎng)絡(luò)我們把它稱為平行的渠道網(wǎng)絡(luò)。而目前國內(nèi)廠商的網(wǎng)絡(luò)渠道大多是此種情況。所以，如果企業(yè)想強(qiáng)化自己的競爭優(yōu)勢，應(yīng)該改變建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)的觀念。于是在市場的呼喚中，垂直營銷渠道網(wǎng)絡(luò)就誕生了。

　　目前，許多企業(yè)的平行網(wǎng)絡(luò)渠道到了必須變革的時候了，如何變成垂直網(wǎng)絡(luò)渠道，各個企業(yè)情況各有不同，須對癥下藥，下面這個案例就是由平行渠道網(wǎng)絡(luò)向垂直渠道網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型案例：渠道網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型

　　2000某一企業(yè)委托我們對其渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行診斷分析及規(guī)劃。采納小組成員經(jīng)過全國十幾個城市的零售商與經(jīng)銷商調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了以下幾個問題：

　　1、渠道級數(shù)較長，一般是三級，有的地方多達(dá)四級、五級，已嚴(yán)重影響信息流、物流、現(xiàn)金流。

　　2、營銷網(wǎng)點單一，以商場和專營店為主，自營門市為輔，網(wǎng)點形象模糊，網(wǎng)點推廣無序、混亂。

　　3、營銷網(wǎng)線交叉太多，多頭管理，造成信息傳遞的混亂。

　　4、營銷網(wǎng)絡(luò)成員不均衡，銷售子系統(tǒng)強(qiáng)于輔助系統(tǒng)，銷售推動力強(qiáng)，營銷策劃等系統(tǒng)拉動力嚴(yán)重不足。

　　5、網(wǎng)流走勢不合理，流向混亂，導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重、呆帳、爛帳太多。

　　6、不注重網(wǎng)面的布局，產(chǎn)品覆蓋率較高，而滲透率嚴(yán)重不足。尤其嚴(yán)重的是在一些重要的區(qū)域謀略市場的選擇和布局更是很不合理，影響產(chǎn)品覆蓋率。

　　7、二級批發(fā)利益難保證，積極性不高。

　　8、一批大戶是造成大量竄貨的根源。

　　9、營銷網(wǎng)流不清晰。

　　10、廠商在對網(wǎng)絡(luò)成員的選擇上還顯得較為粗糙，缺乏相應(yīng)的明確的和系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)，使得在經(jīng)銷商的選取和劃分上呈現(xiàn)一定程度的混亂。一方面在經(jīng)銷商和代表區(qū)域的選擇與劃分上隨意性比大，分布不均勻;另一方面，在經(jīng)銷商的選拔上只有資本、銷量等方面要求，而沒有整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的招商程序。

　　11、對與網(wǎng)絡(luò)成員間的糾紛，特別是商業(yè)系統(tǒng)成員間的糾紛問題，經(jīng)常不予理睬或反應(yīng)過慢。

　　12、最后，在網(wǎng)絡(luò)成員的撤換和增減上，隨意性較大，沒有事前制定的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序，整體格局顯得有些混亂。主要表現(xiàn)在：網(wǎng)員中經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的相互聯(lián)系幾乎沒有，相互之間的權(quán)利與義務(wù)也不明顯，網(wǎng)員之間似乎只是一個個相互獨立的個體，沒有形成利益相關(guān)、效益共享的強(qiáng)有力整體。

　　13、該企業(yè)原有的渠道模式(見下圖)：

　　在分析該廠商整個營銷網(wǎng)絡(luò)后，經(jīng)過多次討論，我們決定從四個方面入手解決：

　　(一)首先解決整體結(jié)構(gòu)不平衡質(zhì)量不高的問題：

　　1、運用ABC分類法則將兩大體系重新劃分，然后堅決砍除部分C、D兩類客戶，對B類客戶重新篩選，整頓自營門市，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)一批效益不佳、問題頻出的門市，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，提高網(wǎng)絡(luò)渠道的質(zhì)量使之達(dá)到相對平衡。

　　2、縮短渠道長度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。

　　(二)解決廣度分布與深度開發(fā)上的不平衡的問題，針對廣度有余，深度開發(fā)不足的問題，強(qiáng)化了批零與終端的建設(shè)，提出了"重點門店工程"。

　　(三)解決管理控制方面不平衡問題。

　　該廠商前期精力主要放在網(wǎng)絡(luò)廣面的建設(shè)上，而對于網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性、輔導(dǎo)性、共享性、控制性等方面存在著嚴(yán)重的力度不足和措施不到位等問題，從而埋下了管理隱憂。針對這一問題，我們強(qiáng)化制度，重新盤點各方帳務(wù)，建立了營銷審計的一系列方法與規(guī)定，清理死帳、爛帳、呆帳，建立整理相關(guān)檔案等等。

　　(四)終端提升和信息系統(tǒng)建設(shè)存在的不平衡問題。

　　總部成立信息中心，對渠道網(wǎng)絡(luò)及市場信息進(jìn)行規(guī)范管理;引進(jìn)數(shù)字化管理，使信息更為通暢;建終端反饋體系，并逐步實現(xiàn)電腦化管理。

　　在為該廠商構(gòu)建渠道網(wǎng)絡(luò)模式的時候，我們始終堅持了以下三個原則：

　　1、把原有的水平網(wǎng)改造成垂直網(wǎng)，使原來為各自利益而戰(zhàn)的各個獨立的網(wǎng)絡(luò)成員形成一個利益一體化的，以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的聯(lián)盟。

　　2、加強(qiáng)對網(wǎng)絡(luò)的控制，尤其是要加強(qiáng)終端和消費者的直接了解，使網(wǎng)絡(luò)的主動權(quán)始終掌握在自己手中。

　　3、化繁為簡，通過簡單明了的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品在最短時間內(nèi)，通過最短的渠道到達(dá)消費者手中。