創(chuàng)業(yè)團隊有何重要性是什么
完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來的，很多時候在企業(yè)創(chuàng)立一定時間以后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團隊有何重要性分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)團隊的重要性
一個新成立的公司,特別是創(chuàng)業(yè)公司,他的核心毫無疑問是創(chuàng)業(yè)團隊。一個創(chuàng)業(yè)者在組織創(chuàng)業(yè)團隊的暑假，要明確：做創(chuàng)業(yè)的團隊絕不能隨便拼湊，需要大家有比較深的互信。而且大家對于工作的習(xí)慣和方式都有一定的了解，因為公司的成長也是這個團隊的成長。對于任何一個團隊，未來都是未知數(shù)，需要面臨太多的挑戰(zhàn)、危機，甚至?xí)绊懙阶砸训募彝ズ吐殬I(yè)生涯。所以，創(chuàng)業(yè)團隊首先要互信。
然后，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者需要竭力維護(hù)這種互信。這是職業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊和家族式團隊的區(qū)別。家族團隊之間的信任，是建立在親情關(guān)系上的，這種方式并非不可取，但企業(yè)真正做大后，難免會有許多歷史遺留問題。所以，一個有管理經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該選擇一個職業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊，這對于企業(yè)的發(fā)展會很大幫助。
當(dāng)然，職業(yè)團隊也需要保證團隊所有成員的積極性。創(chuàng)業(yè)的激情畢竟只能維持一時，不可能長時間起作用。創(chuàng)業(yè)者的合作伙伴對企業(yè)未來的遠(yuǎn)景目標(biāo)是有一定激情的，但是真正面臨困難的時候，激情是解決不了任何問題的。創(chuàng)業(yè)做大做強是遠(yuǎn)景目標(biāo)，現(xiàn)實卻要解決很實際的問題。創(chuàng)業(yè)者在這方面要把握好，不能要求自已的團隊和自已一樣，不能要求所有的一般員工與核心團隊一樣。企業(yè)中每個人的角色不同，那也注定承擔(dān)的責(zé)任也不盡相同。
如何打造一支實力強悍的創(chuàng)業(yè)團隊
在你古靈精怪的腦裝里，早就囤積了五花八門、足以沖擊業(yè)界的瘋狂想法? 先別急，在大撈一筆前，不妨放慢你的腳步，找?guī)孜恢就篮稀M腔熱血、愿意為夢想犧牲、赴湯蹈火的好伙伴吧!
創(chuàng)業(yè)的第一步：找到共同創(chuàng)始人
創(chuàng)始人是一家公司的骨干、創(chuàng)意的源頭，他們愿意承擔(dān)風(fēng)險、攜手共渡難關(guān)，他們對改變世界有著滿腔的熱血，上刀山、下油鍋也在所不惜，然而，在挑選最佳共同創(chuàng)始人(合伙人)人選前，你最好先睜大眼睛，若你的人選中包含下列特質(zhì)：將辭職或換工作成天掛嘴邊、要求在5點前下班照料家人、不愿承擔(dān)風(fēng)險、抱怨起薪薪資，再次建議你千萬得再三考慮，相信我，他們早已心系別處，這對一家創(chuàng)業(yè)公司是不會有任何幫助的。
你要做的是集結(jié)出一支超強的夢幻隊伍，就像組一支哈林籃球隊 (Harlem Globetrotters) 一樣，你和合伙人就是 Larry Bird 和 Michael Jordan，你開公司的目的不是為了廣結(jié)善緣，而是要跨出新的一步。
創(chuàng)始人的數(shù)量以2人為佳，最好維持在4人以下，這樣一來股利大餅才不至于過度分散，創(chuàng)始人在公司獲利后必須得到應(yīng)有的報酬，以慰勞他們?yōu)楣酒Ｓ诒济滤鶢奚纳缃换顒?、親情、友情和健康，然而，創(chuàng)始人的股權(quán)在公司進(jìn)行籌資和發(fā)行股票后，通常會降至原先的40%甚至更低。
你的合伙人必須有著易于相處的特質(zhì)，創(chuàng)業(yè)就像是結(jié)婚一樣，假如你離婚了，必然會對公司造成傷害，到頭來你可能還會錯失良機、友情破裂，我也不太看好夫妻檔或情侶檔的合伙人模式(以他們同屬一國的情況來說，想要抱怨或申訴根本是白費力氣，要是沒上演一出有如連續(xù)劇般高潮迭起的劇情，想把其中一人趕出公司，簡直比登天還難)。
若你想和死黨一起創(chuàng)業(yè)，那么你最好先作好心理準(zhǔn)備，因為你們最終必定會反目成仇，至少，你們原有的社交模式將徹底瓦解，因此我的建議是：最好找個你在工作領(lǐng)域中熟悉也信任的人作為創(chuàng)業(yè)伙伴，你們可能偶爾會約出來聊幾句，但還稱不上是“死黨”。
創(chuàng)始人中，至少要有一人對“產(chǎn)品”專業(yè)技術(shù)上有徹底的認(rèn)知，還要有一位信心十足的成員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人、發(fā)言人或行銷人員(他們有著能勝任銷售總監(jiān)和CEO的氣質(zhì))，但可千萬別只因為某人擁有某向“商業(yè)技能”就將他列入創(chuàng)始人人選之一。
我個人較傾向公司創(chuàng)始人同時兼CEO的模式，畢竟創(chuàng)始人對自己公司的熱情是不會輸給其他人的，再來，我偏好由對產(chǎn)品和科技有相當(dāng)程度認(rèn)知的人擔(dān)任創(chuàng)始人，少了產(chǎn)品或科技的知識是無法成為一位全能CEO的，更讓你難以取得客戶、產(chǎn)品使用者和投資人的信任和尊重，況且，現(xiàn)在也沒有一家企業(yè)能完全和網(wǎng)絡(luò)切割!
另外，想讓自己縱橫商場并非難事，你只需要和大量的客戶取得聯(lián)系就行了!我建議可以先從對公司最不利的客戶下手，時時抱著無畏無懼的氣魄(就像當(dāng)初公司集資的時候那樣)，大膽地豁出去吧!等到尋獲商場知己的那天，所有問題都將水落石出，公司在經(jīng)過歷練后也有了新的風(fēng)貌，自信當(dāng)然也就跟著提升了!
制定游戲規(guī)則
在分享股份利潤方面，采取平均分配法所引發(fā)的爭議和負(fù)面觀感相對會比較少，因此建議最好先以均分法起草，再以個人的貢獻(xiàn)度和加入時間為方向加以修改，記住一點：風(fēng)險愈高，得到的報酬也該愈高。
記得在處里股權(quán)和員工認(rèn)股權(quán)時都要以當(dāng)初設(shè)定的“員工認(rèn)股權(quán)協(xié)議”(vesting agreement)為準(zhǔn)，這點絕無例外!“員工認(rèn)股權(quán)協(xié)議”能讓你依當(dāng)初協(xié)定的內(nèi)容分配股利，協(xié)議中聲明獲利者必須在公司待到一定時間才能享有報酬，網(wǎng)絡(luò)上到處都有相關(guān)資訊，你可以隨時上Google搜尋員工認(rèn)股權(quán)協(xié)議的范本，在矽谷，一份典型的員工認(rèn)股權(quán)協(xié)議會是一個長達(dá)5年(4年獲利期+1年空窗期)的協(xié)議，你可以預(yù)先設(shè)定好配額，但在第一年內(nèi)你不會有任何收獲，一年后，你將獲得25%的股份，之后每個月可享有1/36的利潤，直到協(xié)議到期或配額見底，你之所以要在創(chuàng)業(yè)前制訂這個規(guī)則是因為：第一年是創(chuàng)始人最有可能翻臉走人的高峰期，而根據(jù)這項協(xié)議，他們的出走將使他們一無所獲!這或許聽來有些殘酷，但確實是一個防止公司資本額波動的金鐘罩，同時也保障了其他真正為公司打拼員工的權(quán)益，畢竟，若一個創(chuàng)始人連單單為公司奉獻(xiàn)12個月的承諾都無法辦到，那也沒什么好說的!
另外，請確保在招攬投資人之前就先行使你的“員工認(rèn)股權(quán)協(xié)議”，別等到集資籌款后才開跑，否則投資人很可能要求你將時程重新歸零，因為就連一間大公司也得花上至少3~6個月、甚至更長的時間在集資籌款上。
在雇用長期員工時，記得要將“聘雇用協(xié)議/契約”的內(nèi)容講清楚，以免最后公司的智慧財產(chǎn)遭濫用，你還得再掏錢把自己的心血贖回，你也可以先將薪水設(shè)定為 0 (因為公司也確實一毛錢都沒有)，但同時也訂定條款，讓公司在未來獲利時提供一份合理的薪資報酬，如此一來，你便可跳過和員工交易公司頭銜、職務(wù)、薪資的問題，這招算是一個小撇步，相信我，我看過太多創(chuàng)始人毀在這一步，他們過度追求一份保險的財務(wù)數(shù)據(jù)，最終落得寸步難行的下場，建議你別太專注在這個小地方上，試著理性思考，對你最有利的是你的股份，而非薪資。
在公司進(jìn)行合組時，記得隨時把“創(chuàng)始人權(quán)益”帶在身邊，千萬別心血來潮地又和其他人制定了超出當(dāng)初“員工認(rèn)股權(quán)協(xié)議”條款以外的協(xié)議，這樣即使公司賺了錢，你很有可能還得掏一大筆錢把股份買回來。
雇用對的人才
雇用比你聰明的人、給他們一份優(yōu)渥的薪水會是個好方法，網(wǎng)羅那些擁有PhD頭銜：“貧困poor”、“求知若饑hungry”、“有強烈動機driven”的人才，并時時獎許他們在雇用新人時最好精挑細(xì)選，汰除不適任員工則要眼快手明，比起經(jīng)驗老道的外來客，我反倒偏好雇用一個機靈、有技術(shù)、懷抱熱誠、好學(xué)、為人隨和的24歲年輕人擔(dān)任副總裁，你可以先讓他們從職位不高的工作做起，再依工作表現(xiàn)提拔他們，這能替公司省下不少麻煩。
一家企業(yè)通常會依公司當(dāng)前的市場價值制定認(rèn)購權(quán)證，給予員工認(rèn)股權(quán)，如此一來員工就不必被課稅，也能獲利，但這也依據(jù)不同國家的課稅標(biāo)準(zhǔn)會有所差異，因此在制定標(biāo)準(zhǔn)上也會因地而異，然而，只要你能擔(dān)保，讓大家在未來的流動性風(fēng)險危機下都能分一杯羹就準(zhǔn)沒錯了!
創(chuàng)業(yè)團隊的價值
創(chuàng)業(yè)團隊是兩個或兩個以上具有一定利益關(guān)系的、擁有所創(chuàng)建企業(yè)所有權(quán)或處于高層主管位置，并共同承擔(dān)創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)新企業(yè)責(zé)任的人所組成的工作群體。
團隊能提高機會識別、開發(fā)和利用能力
團隊能提高新企業(yè)運作能力，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
團隊能為加強組織發(fā)展和管理工作提供獨特的社會角度
團隊有利于營造更輕松愉快的心理環(huán)境
創(chuàng)業(yè)團隊組建的原則
一、合伙人原則
一般企業(yè)都是招員工，而員工都是在做“工作”。但創(chuàng)業(yè)團隊需要招的是“合伙人”，因為合伙人做的是事業(yè)，一個人只有把工作當(dāng)做事業(yè)才有成功的可能，一個企業(yè)只有把員工當(dāng)做“合伙人”才有機會迅速成長，所以，創(chuàng)業(yè)團隊要先解決價值分配分配障礙，然后去找自己的“合伙人”。
二、激情原則
激情是衡量一個人是否能夠成功的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)團隊一定要選擇對項目有高度熱情的人加入，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。任何人，不管其有無專業(yè)水平，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這種消極因素，對創(chuàng)業(yè)團隊所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期,整個團隊可能需要每天十六個小時在不停的工作，并要求在高負(fù)荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。
三、團隊原則
團隊是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經(jīng)營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。
團隊中沒有個人英雄主義，每一位成員的價值，表現(xiàn)為其對于團隊整體價值的貢獻(xiàn)。每一位成員都應(yīng)將團隊利益置于個人利益之上，個人利益是建立在團隊利益基礎(chǔ)上的，因此成員必須愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實，而不計較短期薪資、福利、津貼等，將利益分享放在成功后。這樣的團隊是不可能不成功的。
四、互補原則
建立優(yōu)勢互補的團隊是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管” 和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)者尋找團隊成員，首先要彌補當(dāng)前資源能力上的不足，要針對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前能力的差距，尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補，而這種能力互補也會有助于強化團隊成員間彼此的合作。
此外，創(chuàng)業(yè)團隊還要注意個人的性格與看問題的角度，團隊里必須有總能提出建設(shè)性意見和不斷地發(fā)現(xiàn)團隊問題的成員，一個都喜歡說好話的組織絕對不可能成為一個優(yōu)秀的團隊!
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的創(chuàng)業(yè)團隊有何重要性，希望能對大家有所幫助
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