企業(yè)有效提高領(lǐng)導(dǎo)力的十種方法

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，員工的主觀能動(dòng)性，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的積極互動(dòng)，組織目標(biāo)的制定以及實(shí)現(xiàn)的過程。這里小編給大家分享一些關(guān)于有效提高領(lǐng)導(dǎo)力的十種方法，方便大家學(xué)習(xí)了解。

有效提高領(lǐng)導(dǎo)力的十種方法

調(diào)動(dòng)員工積極性，充分授權(quán)，充實(shí)他們的能力

邀請(qǐng)他們幫你一起設(shè)計(jì)愿景。賦予他們權(quán)力，讓他們成為一股變革力量，用文化來充實(shí)他們的能力。

在實(shí)施主要業(yè)務(wù)問題的解決方案時(shí)，讓他們發(fā)揮作用、承擔(dān)責(zé)任，成為解決方案的一部分。

營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)造力和創(chuàng)新的工作環(huán)境

不要只改進(jìn)物質(zhì)環(huán)境，要關(guān)心員工的感受。在公司中走動(dòng)時(shí)，評(píng)估一下員工的干勁。

以虛擬方式工作或遠(yuǎn)程辦公的員工對(duì)自己與團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系緊密度有何感受?要實(shí)施一些變革，以確保工作環(huán)境能推動(dòng)并促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

感激和獎(jiǎng)勵(lì)你的員工

制定和安排時(shí)間表，定期對(duì)員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，以營(yíng)造一種感激文化。

要對(duì)你獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)，這樣，你才能敏銳地感受到年齡、教育程度、成熟度和人口分布上的差異并做出及時(shí)的'反應(yīng)。

建立你的愿景

務(wù)必要用目的和價(jià)值觀建立一個(gè)真實(shí)的愿景。要清晰地指明你的前進(jìn)方向，陳述你的目的，直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)你的價(jià)值觀，也就是你用于指導(dǎo)員工各項(xiàng)工作行為的準(zhǔn)則。

暢想未來

想象一下自己10~ 20年后的狀態(tài)。你希望成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者?界定此類領(lǐng)導(dǎo)者的特征，展望你的未來。描述一下你如何平衡工作與生活，如何贏得忠誠(chéng)和信賴。

卓越領(lǐng)導(dǎo)者通過調(diào)動(dòng)員工積極性和充分授權(quán)，幫助他們成為具有創(chuàng)新精神的思想者和主要貢獻(xiàn)人，讓自己的領(lǐng)導(dǎo)富有魅力。領(lǐng)導(dǎo)者肯定員工的努力、獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就，員工忠誠(chéng)度和贏利能力都會(huì)得到提高。

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)培養(yǎng)自己的技能，還會(huì)通過鼓勵(lì)他人領(lǐng)導(dǎo)，建立一種領(lǐng)導(dǎo)文化。

確定你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

了解你自己的個(gè)性，知道你是哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，有助于讓你和其他人確定在何處、何時(shí)以及如何采取最佳行動(dòng)。這樣，他們就可以集中投入時(shí)間和精力，去實(shí)現(xiàn)你為他們?cè)O(shè)定的目標(biāo)。

跟蹤你的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展進(jìn)度

用領(lǐng)導(dǎo)力日志來記載你的行為及其結(jié)果，并定期加以總結(jié)，反思你所學(xué)到的東西和你發(fā)生的改變。

招聘并留住合適的人才

先確定具備哪些技能的人才能夠在你的文化中取得成功，然后相應(yīng)地招聘此類人才。文化會(huì)讓他們忠于使命、快樂工作，超越眾人的期望。

提高自己的面談和傾聽技能，才能聽懂員工的心聲。一旦發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方，就要立即采取行動(dòng)。

專注于能夠鼓舞員工的因素

找出能夠鼓舞你和員工的因素。他們是否需要更多的教育和培訓(xùn)，更多的創(chuàng)作時(shí)間和交叉培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助他們減輕壓力、促進(jìn)健康的計(jì)劃，甚至是一次帶薪休假?

要制定并改進(jìn)維持員工敬業(yè)度和忠誠(chéng)度所需的關(guān)鍵計(jì)劃。

先改進(jìn)最重要的方面

要坦然面對(duì)自己最大的弱點(diǎn)。確定哪些因素能推動(dòng)你進(jìn)步，哪些是前進(jìn)的絆腳石。

你是否欠缺傾聽技巧，對(duì)技術(shù)深惡痛絕，或動(dòng)輒對(duì)人大喊大叫?要承認(rèn)這些弱點(diǎn)，然后采取行動(dòng)，尋求幫助，解決自己的問題，提高自己的績(jī)效、技能和能力。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的有效方法

鍛造信任

領(lǐng)導(dǎo)者需要一群支持者才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是建立在共同目標(biāo)和相互信任基礎(chǔ)上的。但是，并非所有人對(duì)信任的看法都一致，因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進(jìn)對(duì)彼此的了解。

事實(shí)上，只需要通過認(rèn)識(shí)并接受人們對(duì)信任的不同理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦了解自己及他人的觀點(diǎn)，就會(huì)下意識(shí)地調(diào)整自己的行為。如果有意識(shí)地調(diào)整自己的行為，結(jié)果就會(huì)非常有影響力。畢竟，相比意圖，行為更能建立起與他人之間的信任。

企業(yè)可以用“信任”來激發(fā)關(guān)于信任及公司文化的廣泛討論，這對(duì)員工來說至關(guān)重要。當(dāng)將“值得信賴的人是稀缺資源”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔铱梢怨膭?lì)大家更信任我”的思維模式，就能輕而易舉地?cái)U(kuò)充支持者隊(duì)伍了。

智慧的發(fā)問

是什么促使領(lǐng)導(dǎo)者制定并踐行偉大的愿景?是恐懼?是愚昧?是雄心?還是責(zé)任感?是希望。人們崇拜的領(lǐng)導(dǎo)者通常將恐懼作為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)他們更偏好希望?？謶钟兴膬r(jià)值，因?yàn)樗屓藗兊?腎上腺素飆升，變得敏銳，發(fā)揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼，被其風(fēng)險(xiǎn)所震懾，恐懼會(huì)像傳染病一樣在公司里蔓延。若沒有希望來平衡，恐懼會(huì)使整個(gè)公司陷入癱瘓。那么，如何找到兩者恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點(diǎn)呢?這要從發(fā)問開始。

試著找一個(gè)伙伴，請(qǐng)他/她講述他/她最緊迫的工作問題，對(duì)話開始階段只能用以下問題來引導(dǎo)對(duì)話：

問題是什么?其根本原因是什么?誰應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)?你做過哪些無效的嘗試?為什么還未能解決這個(gè)問題?

幾分鐘后，停下來，感謝你的伙伴，然后請(qǐng)他/再來一次。重新開始討論，但使用以下問題：

你希望看到(以及做到)什么結(jié)果?你能否回憶起什么時(shí)候有過解決辦法，至少解決部分問題?是什么使其成為可能?你可以采取帶來最大效應(yīng)的最小步驟是什么?目前為止，在這次對(duì)話中你學(xué)習(xí)到了什么?

五分鐘后，再停下來，詢問你的伙伴他/她在第一次及第二次討論中的想法及感受。你注意到了什么?他/她最根本的思維模式是什么樣的?你的思維模式又是怎樣的?

其中的差別相當(dāng)明顯。第一組問題對(duì)解決技術(shù)性問題十分有效，但常常激發(fā)人們的防御心理，使參與討論者覺得疲乏。相反，參與者表示，在第二輪討論中他/她們感覺到活力、好奇和參與感。

人們總是傾向于用第一組問題。這些聚焦問題本身的提問對(duì)于解決有正確答案的技術(shù)性、線性問題十分有效。領(lǐng)導(dǎo)的級(jí)別越高，所面臨的挑戰(zhàn)也越復(fù)雜，那么解決問題的直覺更可能誤導(dǎo)我們。相反，如果培養(yǎng)出“以解決方案為導(dǎo)向”的直覺，就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意地給他人帶來希望。請(qǐng)記住，員工遇到問題已經(jīng)很害怕了，以提問為導(dǎo)向的問題只會(huì)加劇他們的恐懼感。

保留充電時(shí)間

誰不想保持高昂的工作狀態(tài)?對(duì)成就和獲勝的渴望促使人們不斷工作，常常超出生理及心理負(fù)荷。專業(yè)運(yùn)動(dòng)員會(huì)留時(shí)間來恢復(fù)，但管理人員幾乎不這么做。為什么呢?限制人們的普遍理念是：努力工作和承擔(dān)痛苦才能表現(xiàn)出對(duì)工作的專注;只有懶人才在白天休息。人們談?wù)撈鹉澄簧∽≡旱耐聲r(shí)，都充滿敬意：“他是為公司服務(wù)，工作特別努力才生病的。”他/她這樣是英雄嗎?不一定吧。

如果這位年輕高管有清楚的自我認(rèn)識(shí)，能將思維模式從管理時(shí)間轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿⑵胶饽芰?，他可能不?huì)生病。解決辦法很簡(jiǎn)單：每天找兩個(gè)十分鐘(早晨及下午)來恢復(fù)，進(jìn)到一個(gè)低調(diào)但正面的能量區(qū)域中來給自己充電。想想能量的四個(gè)來源：生理、心理、情感與精神。安排好恢復(fù)活動(dòng)，堅(jiān)持執(zhí)行，直到成為生活的一部分。當(dāng)然，管理能量并非一件孤獨(dú)的活動(dòng)。我也觀察到一些領(lǐng)導(dǎo)者將充電活動(dòng)引入日常業(yè)務(wù)中。

總之，以上三種方法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地自我覺察，更主動(dòng)地選擇行動(dòng)。試圖僅僅改變行為方式可能會(huì)失敗——壓力過大的時(shí)候固有的行為模式就死灰復(fù)燃——除非有意識(shí)地努力解決內(nèi)心的運(yùn)作機(jī)制。要使改變成為常態(tài)，需要從內(nèi)部開始解構(gòu)，再重構(gòu)。

怎么去提高領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)過程和領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，處于主動(dòng)地位。被領(lǐng)導(dǎo)者則是按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策和意圖，為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)而從事具體實(shí)踐活動(dòng)的個(gè)人或集體，是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的基本力量。我們的各級(jí)干部真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，保持開放的心態(tài)，就會(huì)真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性特征為、才智、首創(chuàng)精神、督察能力、自信心、決斷力、適應(yīng)性、成熟程度等，五種激勵(lì)特征為、對(duì)工作穩(wěn)定的需求、對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求、對(duì)指揮別人權(quán)力的需求、對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求、對(duì)事業(yè)成就的需求等。

行政領(lǐng)導(dǎo)是國(guó)家行政機(jī)關(guān)中的領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)憲法和法律授予的權(quán)力，并借助于諸多非權(quán)力因素，指揮、影響下級(jí)和廣大群眾，共同完成行政事務(wù)的過程。行政領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬及廣大人民群眾施加其影響力，以贏得大批的追隨者，從而完成組織目標(biāo)的能力。筆者以下三點(diǎn)起到關(guān)鍵因素、充分考慮情境因素。研究的客觀性。實(shí)用性和可操作性增強(qiáng)。

1、充分考慮情境因素。由于本模型建立在特定情景環(huán)境的基礎(chǔ)上，是一種微觀模型而非大而全的宏觀模型，個(gè)性測(cè)試和問卷調(diào)查都具有很強(qiáng)的針對(duì)性，因而彌補(bǔ)了特質(zhì)研究法無視環(huán)境因素的缺點(diǎn)。

2、研究的客觀性。本模型的個(gè)性測(cè)試和問卷調(diào)查都充分尊重被測(cè)試環(huán)境和被測(cè)試者的客觀事實(shí)，特別是對(duì)本模型的結(jié)論是數(shù)據(jù)分析的結(jié)果而非筆者的主觀臆斷，因而彌補(bǔ)了特質(zhì)研究法主觀性過強(qiáng)的缺點(diǎn)，模型建立在可靠的研究基礎(chǔ)上而非筆者自身的歸納概括，也就增強(qiáng)了研究的客觀性。

3、實(shí)用性和可操作性增強(qiáng)。本模型最終能夠提供許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些有價(jià)值的信息，這些信息能夠指導(dǎo)并告訴測(cè)試對(duì)象哪些特質(zhì)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的提升是有用的。

第一、綜觀目前國(guó)內(nèi)外對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力探討是有益的，但尚存在如下問題。

1、是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力概念的界定模糊于領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)魅力、領(lǐng)導(dǎo)效力等幾個(gè)概念之間至今尚無統(tǒng)一定義，研究者中存在著能力論、行為論、整體論三種觀點(diǎn)。

2、是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成要素的研究主要集中于能力、品格、行為諸方面的定性分析,缺乏量化分析，對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者究竟是否具有領(lǐng)導(dǎo)力、具有多大的領(lǐng)導(dǎo)力、能否勝任領(lǐng)導(dǎo)工作等缺乏定量研究。

3、是把對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力割裂開來研究,難以保證領(lǐng)導(dǎo)力的有效實(shí)現(xiàn)。勇于迎接市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，努力具備與該企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、財(cái)務(wù)管理知識(shí)等。

4、是研究對(duì)象主要集中在個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力方面，對(duì)群體領(lǐng)導(dǎo)力特別是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)“換位思考”,以人民擁護(hù)不擁護(hù)、高興不高興、贊成不贊成、答應(yīng)不答應(yīng)做為想問題辦事情的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

5、領(lǐng)導(dǎo)力的培育、提高模式。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)越高,思想道德素質(zhì)也應(yīng)越高。但是,領(lǐng)導(dǎo)干部高尚的思想道德素質(zhì)，不是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)后就自然形成的，它有一個(gè)不斷提高、不斷完善的過程，是一個(gè)自覺鍛煉的過程。

領(lǐng)導(dǎo)者可根據(jù)權(quán)變因素調(diào)整自己的行為。在該理論中，質(zhì)量要求、承諾要求、領(lǐng)導(dǎo)者信息、問題結(jié)構(gòu)、承諾的可能性、目標(biāo)一致性、下屬的沖突、下屬的信息、時(shí)間限制、地域的分散、激勵(lì)——時(shí)間、激勵(lì)——發(fā)展。日常工作中，由于時(shí)間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者往往與下屬中少部分人建立特殊關(guān)系，這些個(gè)體就成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)，而其他人員則成為圈外人士，根據(jù)這種現(xiàn)象，提出了領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論。領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論預(yù)測(cè)，“圈內(nèi)”地位的下屬得到的績(jī)效評(píng)估等級(jí)更高，離職率更低，對(duì)主管更滿意。

第二、魅力型領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)特點(diǎn)、提供遠(yuǎn)景、鼓舞和注重行動(dòng)。

1、提供遠(yuǎn)景、包括創(chuàng)造未來的藍(lán)圖，或者陳述出人們所認(rèn)同和能激發(fā)人們熱情的未來狀況，通過創(chuàng)造遠(yuǎn)景，加強(qiáng)人們責(zé)任感，提供共同目標(biāo)，并為人們?cè)O(shè)定成功的途徑。顯然，最簡(jiǎn)單的形式就是清晰的表達(dá)出誘人的必然的遠(yuǎn)景。這種遠(yuǎn)景要有挑戰(zhàn)性、意義和值得追求，并且可信。人們必須相信在追求遠(yuǎn)景中成功的可能性。

2、鼓舞：在此，領(lǐng)導(dǎo)的角色就是直接為組織的員工提供動(dòng)力，激勵(lì)他們行動(dòng)。不同的領(lǐng)導(dǎo)鼓舞的方式不同，但最常用的方式是領(lǐng)導(dǎo)演示個(gè)人的激情和干勁，通過指導(dǎo)個(gè)人與大多數(shù)人的合作使激情凝聚在一起，表達(dá)出他們有能力成功的信心。

3、注重行動(dòng)：領(lǐng)導(dǎo)從心理的角度幫助人們行動(dòng)、面對(duì)挑戰(zhàn)。設(shè)想個(gè)體有了遠(yuǎn)景并受到激勵(lì)，他們可能在完成任務(wù)時(shí)需要精神上的幫助。領(lǐng)導(dǎo)必須能夠分享組織的情感(傾聽、理解)。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長(zhǎng)、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。他們要表現(xiàn)為支持員工，更重要的是他們要把他們的信心灌輸于人們心中，以使人們有效的工作，面對(duì)挑戰(zhàn)。

第三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)的是工具型領(lǐng)導(dǎo)，他們存在下列三個(gè)特征。

領(lǐng)導(dǎo)干部的人格魅力是指權(quán)力影響力和非權(quán)力性影響力。“人格”，是指?jìng)€(gè)人的性格、品質(zhì)、抱負(fù)、情懷、氣度、涵養(yǎng)等綜合素質(zhì)特征。崇高、完美的人格能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為事半功倍，反之，則難以達(dá)到預(yù)期的工作效果，甚至?xí)绊扅h群關(guān)系、干群關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和人格連著事業(yè)，連著生活，也連著人心，人格的力量,歸根到底在于它能夠贏得人心。因此，加強(qiáng)自身修養(yǎng),塑造高尚人格，是領(lǐng)導(dǎo)者努力追求的目標(biāo)和境界。

1、是結(jié)構(gòu)化，領(lǐng)導(dǎo)投入時(shí)間建立團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)要與企業(yè)的戰(zhàn)略相協(xié)同，同時(shí)創(chuàng)建一種結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中能清晰的表達(dá)出組織需要什么類型的行為。在這個(gè)過程中涉及到設(shè)立目標(biāo)、建立標(biāo)準(zhǔn)、定義角色和責(zé)任。

2、個(gè)特征是控制，這涉及到創(chuàng)造測(cè)量、監(jiān)督、行為和結(jié)果的評(píng)估以及管理行為的系統(tǒng)和程序。

3、個(gè)因素是一致的回報(bào)，包括對(duì)員工行為與變革所要求的行為一致性問題所做的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高自身修養(yǎng)。搞好學(xué)習(xí),提高自身的思想、文化、品質(zhì)修養(yǎng)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者塑造高尚人格的必經(jīng)之路。一個(gè)高素質(zhì)的行政領(lǐng)導(dǎo)者，一旦擁有了某種職權(quán)，他就會(huì)憑借自身優(yōu)秀的品德、淵博的知識(shí)、卓越的才能和良好的作風(fēng)，讓人們從心理上認(rèn)同，從感情上接受，從而形成一種強(qiáng)大的`影響力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。寬容應(yīng)該成為現(xiàn)代社會(huì)文明的里程碑。因?yàn)閷捜荼憩F(xiàn)了一種自信，一種個(gè)人的自信和民族的自信，我們的物質(zhì)社會(huì)達(dá)到一個(gè)新階段后，我們的精神境界也應(yīng)有相應(yīng)的提高。凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)。由于領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力，則被領(lǐng)導(dǎo)者作為被影響者，直接決定了領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)施，是決定領(lǐng)導(dǎo)力是否起作用。按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策和意圖，為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)而從事具體實(shí)踐活動(dòng)的個(gè)人或集體，是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的基本力量。