建立目標(biāo)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管理準(zhǔn)則。德魯克教導(dǎo)我們，卓有成效的管理者，要“以始為終，要事優(yōu)先”。這里小編給大家分享一些關(guān)于怎樣提升運(yùn)營(yíng)管理能力，方便大家學(xué)習(xí)了解。

怎樣提升運(yùn)營(yíng)管理能力

建立事前、事中、事后的全過(guò)程控制體系。

為實(shí)現(xiàn)對(duì)每一項(xiàng)工作從開(kāi)始到結(jié)束的全過(guò)程控制，公司從細(xì)化部門(mén)單位職責(zé)、量化管理目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理辦法等方面入手，對(duì)原有的職責(zé)、目標(biāo)、程序、制度和辦法，進(jìn)行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互銜接、配套完整的管理文件，使部門(mén)、單位的職責(zé)更加清晰，目標(biāo)更加明確，程序更加規(guī)范，制度更加健全，辦法更加具體，考核更加全面;從細(xì)化崗位職責(zé)、明確工作目標(biāo)、優(yōu)化工作流程、完善約束制度、制定考核評(píng)價(jià)辦法等方面入手，制定、修改、優(yōu)化、補(bǔ)充和完善崗位職責(zé)、目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度和辦法等，形成了對(duì)每一個(gè)崗位的每一項(xiàng)工作從開(kāi)始到結(jié)束、從目標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)、從要求到考核的一整套管理約束機(jī)制，使每位員工工作有目標(biāo)、努力有方向、操作有標(biāo)準(zhǔn)、行為有規(guī)范。通過(guò)以上兩個(gè)方面，建立起了對(duì)每一項(xiàng)工作事前、事中、事后的全過(guò)程控制體系，組織編制并實(shí)施了《忻州高速精細(xì)化管理實(shí)踐手冊(cè)》，確保了運(yùn)營(yíng)管理工作的規(guī)范有序運(yùn)行。

建立服務(wù)、管理、成本全幅面標(biāo)準(zhǔn)控制體系。

為確保每一項(xiàng)工作能夠按照既定目標(biāo)及時(shí)高效高質(zhì)量地完成，公司以“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”為內(nèi)容建立服務(wù)、管理、成本全幅面標(biāo)準(zhǔn)控制體系。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)管理目標(biāo)和崗位工作目標(biāo)進(jìn)行定性化和定量化，明確達(dá)到什么目標(biāo);過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)管理及服務(wù)過(guò)程中每一項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)定，明確干到什么程度，如：費(fèi)收部門(mén)制定收費(fèi)站文明服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)員文明服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)工作紀(jì)律等，養(yǎng)護(hù)部門(mén)制定養(yǎng)護(hù)作業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，路政部門(mén)制定文明執(zhí)法標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)法工作紀(jì)律等;結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)工作指標(biāo)完成情況制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，明確干的效果如何?；诖?，編制并實(shí)施了《忻州高速精細(xì)化管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》、《忻州高速精細(xì)化管理成本及能耗標(biāo)準(zhǔn)控制手冊(cè)》。

建立時(shí)間、空間、過(guò)程全方位三維考核評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲體系。

目標(biāo)完成、過(guò)程控制和結(jié)果評(píng)價(jià)都需要通過(guò)科學(xué)的考核手段來(lái)驗(yàn)證，準(zhǔn)確數(shù)據(jù)信息來(lái)反映。因此，在推進(jìn)精細(xì)化管理過(guò)程中，以構(gòu)建卓越績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系和管理質(zhì)量自我評(píng)價(jià)體系為重點(diǎn)，逐步建立以季度檢查、半年檢查、年終檢查、日常檢查等為時(shí)間維，以第三方監(jiān)督審核、顧客滿意度測(cè)評(píng)、神秘顧客體驗(yàn)等為空間維，以管理體系內(nèi)部審核、管理體系運(yùn)行外部監(jiān)督審核等為過(guò)程維的“三維”考核評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲體系。

建立業(yè)務(wù)模塊、綜合管理全覆蓋的精細(xì)化管理平臺(tái)。

精細(xì)化管理必須以信息化為支持，只有加強(qiáng)智能化、信息化建設(shè)，才能提升管理效率，節(jié)約管理成本，實(shí)現(xiàn)效益最大化，服務(wù)最優(yōu)化。在建立健全精細(xì)化管理體系的基礎(chǔ)上，全面推進(jìn)精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)體系實(shí)施運(yùn)行的基礎(chǔ)上，忻州高速將以智能化建設(shè)為重點(diǎn)，積極構(gòu)建六個(gè)信息化管理平臺(tái)，通過(guò)對(duì)日常運(yùn)營(yíng)管理工作進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析和管理過(guò)程控制，全面提升了精細(xì)化管理水平。一是建立收費(fèi)站級(jí)精細(xì)化綜合信息管理平臺(tái)。

公司營(yíng)運(yùn)管理流程

存貨是企業(yè)為了銷售和耗用而儲(chǔ)存的各類資產(chǎn)，一般商業(yè)企業(yè)的存貨多是商品存貨，加工企業(yè)的存貨類型比較多，包括原材料存貨、在制品存貨和產(chǎn)成品存貨。

一、存貨對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的影響

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)際上是物流過(guò)程。在一個(gè)企業(yè)中，應(yīng)收賬款可以為零，但是存貨不能為零，否則代表著企業(yè)破產(chǎn)并且清算完畢。

存貨對(duì)企業(yè)資金的影響是雙面的：一方面，存貨的加工過(guò)程實(shí)際上是企業(yè)資金增值的主要過(guò)程;另一方面，過(guò)多的存貨對(duì)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)有一定影響。最主要的表現(xiàn)就是：過(guò)多的存貨，比如過(guò)量的原材料、不配套的半成品、不暢銷的產(chǎn)成品等會(huì)使企業(yè)資金沉淀，影響資金的周轉(zhuǎn)，影響企業(yè)償債能力。企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力主要表現(xiàn)在應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)越快，資金營(yíng)運(yùn)能力越強(qiáng)，產(chǎn)品越容易變現(xiàn)，償債能力也越強(qiáng)。

所以，企業(yè)存貨是必要的，但一定要合理地進(jìn)行管理。

二、存貨的成本

1.采購(gòu)成本

采購(gòu)成本主要包括采購(gòu)原材料或產(chǎn)品的價(jià)格和運(yùn)雜費(fèi)等。一般情況下，企業(yè)的存貨成本就是采購(gòu)成本。

企業(yè)在記賬時(shí)一般會(huì)設(shè)立兩個(gè)賬戶，一個(gè)是計(jì)劃價(jià)格，指導(dǎo)企業(yè)在計(jì)劃價(jià)格的情況下考慮原材料價(jià)格的波動(dòng);另一個(gè)是原材料成本差異。

2.訂貨成本

訂貨成本是指材料采購(gòu)訂貨過(guò)程中發(fā)生的差旅費(fèi)、談判費(fèi)、郵資費(fèi)、電話費(fèi)、貨物驗(yàn)收入庫(kù)費(fèi)等。訂貨費(fèi)用與訂貨次數(shù)有關(guān)，訂貨次數(shù)越多，訂貨費(fèi)用發(fā)生率越高，訂貨成本也越高。在記賬中，這些費(fèi)用一般會(huì)計(jì)入管理費(fèi)用中。

要點(diǎn)提示

存貨成本內(nèi)容：

① 采購(gòu)成本;

② 訂貨成本;

③ 儲(chǔ)存成本;

④ 缺貨成本。

3.儲(chǔ)存成本

儲(chǔ)存成本包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、利益支出、變質(zhì)損失等，是指產(chǎn)品在儲(chǔ)存過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用。這個(gè)費(fèi)用最終也會(huì)被計(jì)入管理費(fèi)用中。

4.缺貨成本

缺貨成本是指企業(yè)因?yàn)槿鄙俅尕?，不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要而發(fā)生的損失，包括停工待料損失、延期交貨罰款損失、企業(yè)信譽(yù)損失等，這些損失不是直接費(fèi)用，相當(dāng)于機(jī)會(huì)成本。這個(gè)機(jī)會(huì)成本與企業(yè)傳統(tǒng)的采購(gòu)存貨成本不一樣，旨在企業(yè)采購(gòu)時(shí)不要只考慮采購(gòu)成本，還要計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，充分考慮訂貨費(fèi)用，選擇總成本最低的訂貨方法。

三、存貨的評(píng)價(jià)指標(biāo)

存貨管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有兩個(gè)：存貨周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。這兩個(gè)指標(biāo)是中非常關(guān)鍵的指標(biāo)。

1.存貨周轉(zhuǎn)率

存貨周轉(zhuǎn)率是指企業(yè)在單位時(shí)間(一年)存貨周轉(zhuǎn)的次數(shù)，反映了存貨周轉(zhuǎn)速度。存貨周轉(zhuǎn)速度越快，企業(yè)獲利能力越強(qiáng)，因此，存貨周轉(zhuǎn)率與企業(yè)獲利能力密切相關(guān)。

存貨周轉(zhuǎn)率等于銷售成本除以存貨平均余額。存貨平均余額指的是企業(yè)一年中，平均每天的存貨量，存貨平均余額等于月初存貨加上月末存貨再除以2。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)只要維持正常生產(chǎn)，就必須要有存貨。例如，海爾集團(tuán)采取按單生產(chǎn)的方法，在減少原材料庫(kù)存的基礎(chǔ)上減少在制品庫(kù)存，生產(chǎn)完成后直接就運(yùn)往各地經(jīng)銷商，但即使這樣，海爾集團(tuán)仍然有一定的存貨。企業(yè)會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)季節(jié)性的原因?qū)е麓尕洉r(shí)高時(shí)低，因此，逐月計(jì)算比較準(zhǔn)確。

2.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

在管理中，由于存貨周轉(zhuǎn)率太過(guò)抽象，企業(yè)有時(shí)也會(huì)用存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)評(píng)價(jià)存貨管理。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是指產(chǎn)品從買(mǎi)入企業(yè)到售出企業(yè)的天數(shù)，受企業(yè)原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、生產(chǎn)周期和產(chǎn)成品庫(kù)存的影響，計(jì)算方法是360(天)除以存貨周轉(zhuǎn)率。

有些企業(yè)在管理中往往會(huì)更加細(xì)化，將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)細(xì)化為原材料周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)，在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)，產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)。計(jì)算出來(lái)以后和企業(yè)歷史水平以及同行業(yè)平均水平相比較，反映企業(yè)的存貨管理水平。

不同企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如云南白藥、同仁堂，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)比較長(zhǎng)，因?yàn)檫@些企業(yè)的原材料多是中藥，有很強(qiáng)的季節(jié)性，一次性采購(gòu)的數(shù)量要保證全年的正常生產(chǎn)。而像娃哈哈這樣的企業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)就比較短。

企業(yè)要盡量采取各種措施加快存貨的周轉(zhuǎn)，比如把生產(chǎn)過(guò)程細(xì)分和專業(yè)化合作，例如北汽福田，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是只有30多天。

四、存貨的資金定額管理

存貨資金定額管理是衡量企業(yè)各類存貨資金占用情況的尺度，也是管理存貨數(shù)量、減少資金占用的有效方法。在傳統(tǒng)的中，加工企業(yè)一般會(huì)把存貨變成三項(xiàng)定額：原材料儲(chǔ)備資金定額、在制品生產(chǎn)資金定額、產(chǎn)成品資金定額。會(huì)計(jì)制度改革以后，統(tǒng)一改名為存貨。企業(yè)想要管好存貨資金，最好還是采用定額管理的辦法。

定額標(biāo)準(zhǔn)屬于管理基礎(chǔ)工作，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理職能提供資料、依據(jù)、共同準(zhǔn)則、基本手段等前提條件必不可少的工作。

1.制定合理資金占用定額

企業(yè)要制定出合理的資金占用定額，其中包括原材料資金定額、在制品資金定額、產(chǎn)成品資金定額。

在制定資金定額時(shí)最好采取上下結(jié)合的辦法：由財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各部門(mén)提出制定定額的方法和要求，發(fā)動(dòng)企業(yè)所有部門(mén)根據(jù)實(shí)際情況制定各自的資金定額，然后由財(cái)務(wù)部門(mén)匯總平衡，并進(jìn)一步審核批準(zhǔn)，正式推行。

由各部門(mén)制定資金定額有很多好處：一是提高速度，只靠財(cái)務(wù)部門(mén)的力量制定全公司的定額，工作量很大，而且不一定準(zhǔn)確;二是提高主動(dòng)性，定額由各個(gè)部門(mén)自己制定，在執(zhí)行過(guò)程中就會(huì)更有主動(dòng)性。

在這個(gè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)主要起到審核和警報(bào)的作用，表現(xiàn)為：審核其他部門(mén)制定的定額是否合理;在執(zhí)行的過(guò)程中，一旦有哪個(gè)部門(mén)的資金超出了定額，財(cái)務(wù)部門(mén)可以拉響警報(bào)。

一般情況下，企業(yè)在剛開(kāi)始制定資金定額的時(shí)候，可能不夠全面，但只要堅(jiān)持年年修改、年年補(bǔ)充，就能掌握正確的方法。

2.控制資金的支出和占用

資金定額制定出來(lái)以后，企業(yè)既要控制支出，也要控制占用。資金定額一定要與現(xiàn)金收支相結(jié)合，企業(yè)資金占用情況和支出要以資金定額為標(biāo)準(zhǔn)，衡量每個(gè)資金占用的環(huán)節(jié)，對(duì)超過(guò)資金定額的，要嚴(yán)格控制。

3.嚴(yán)格資金定額考核管理

企業(yè)制定資金定額后，要有一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，否則前面的'工作都是無(wú)效的。預(yù)算有三個(gè)功能：明確目標(biāo)、配置資源、考核依據(jù)，其中考核依據(jù)最重要。可以說(shuō)，預(yù)算管理和績(jī)效考核是統(tǒng)一的。

企業(yè)要通過(guò)考核把利益與工作掛鉤，資金定額也一樣，企業(yè)制定出資金定額之后，要用它來(lái)考核員工，并且把責(zé)任落實(shí)到每個(gè)單位和個(gè)人，實(shí)行分級(jí)管理，每月檢查、考核，對(duì)嚴(yán)格控制資金占用的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)超定額占用資金的進(jìn)行適當(dāng)懲罰。

這時(shí)要注意一點(diǎn)，企業(yè)嚴(yán)格資金定額考核管理要有一個(gè)過(guò)程：首先分析存貨情況，把多年積壓的存貨扣除掉，對(duì)于生產(chǎn)指揮或市場(chǎng)變化造成的存貨，要想辦法合理安排在今后的生產(chǎn)中，將其充分利用起來(lái)。

五、存貨的管理決策

企業(yè)的存貨管理決策主要集中在三個(gè)問(wèn)題上面：要不要存貨、要多少存貨、積壓存貨的處理決策。

1.什么情況下需要存貨

企業(yè)不可能沒(méi)有存貨，但這個(gè)問(wèn)題要根據(jù)供應(yīng)情況來(lái)決定。以能否保證生產(chǎn)連續(xù)性為基準(zhǔn)，如果企業(yè)能夠保證生產(chǎn)連續(xù)性，則可以沒(méi)有存貨。

比如，海爾集團(tuán)與供應(yīng)商建立了合作伙伴關(guān)系，要求供應(yīng)商以生產(chǎn)線的需求供貨，在開(kāi)始生產(chǎn)之前送上原材料，流水線上的原材料屬于海爾集團(tuán)，流水線下的原材料則屬于供應(yīng)商。為了達(dá)到這種要求，海爾把新生產(chǎn)線周圍的倉(cāng)庫(kù)租給供應(yīng)商，倉(cāng)庫(kù)里的貨物都是供應(yīng)商的。經(jīng)過(guò)多年的磨合，海爾與供應(yīng)商形成了比較牢固的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存生產(chǎn)。

如果沒(méi)有存貨，企業(yè)就能大大降低成本，普通企業(yè)也可以借鑒海爾集團(tuán)的做法，與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，想辦法把存貨減到最小。

2.需要保持多少存貨

企業(yè)決定存貨數(shù)量時(shí)，應(yīng)該使用經(jīng)濟(jì)批量法。在制品主要受兩方面費(fèi)用的影響：一是調(diào)整費(fèi)用、二是保管費(fèi)用。因此決定在制品的存貨數(shù)量時(shí)，更應(yīng)該使用經(jīng)濟(jì)批量法。

在生產(chǎn)中，企業(yè)也可以使用訂貨點(diǎn)法。訂貨點(diǎn)是指生產(chǎn)一批在制品，保證這批生產(chǎn)正常進(jìn)行的訂貨點(diǎn)。有些企業(yè)還使用分堆法，就是把生產(chǎn)一批產(chǎn)品的原材料分成三堆，前兩堆用完了，還剩一堆可以保證正常生產(chǎn)，在此期間，企業(yè)可以采購(gòu)下一批生產(chǎn)的原材料。

產(chǎn)成品存貨要根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的統(tǒng)計(jì)資料制定，也要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和管理方式。例如，一般服裝企業(yè)的庫(kù)存都占到流動(dòng)資產(chǎn)的30%以上，而波司登集團(tuán)因?yàn)橛辛苏_的管理方法，其庫(kù)存只占流動(dòng)資產(chǎn)的18%。

3.積壓過(guò)時(shí)存貨的處理

有時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)需求，就會(huì)造成積壓。企業(yè)處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)，有一個(gè)總的原則——在盡量減少虧損的情況下，力求存貨變現(xiàn)，必要時(shí)，只要能收回資金，虧損也要處理產(chǎn)品。

這種方法在早些年不被大家認(rèn)可，在最近幾年才被廣大企業(yè)采用。例如，上海、深圳等地在年底的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)甩賣服裝。

采用這種方法，即使在年初有所虧損，但是企業(yè)可以用處理舊產(chǎn)品的錢(qián)投入新產(chǎn)品的生產(chǎn)上，就有可能在年底彌補(bǔ)年初的虧損。企業(yè)在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該事先比較一下虧損的數(shù)量和占用資金哪個(gè)更合適。例如，有些產(chǎn)品可以連續(xù)使用多年，但是大多數(shù)產(chǎn)品還是適當(dāng)甩賣為妙。

這個(gè)決策要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做，高層領(lǐng)導(dǎo)要思路開(kāi)闊，采取合理的方法及時(shí)處理，否則會(huì)給企業(yè)造成更大的負(fù)擔(dān)。

公司管理運(yùn)作流程

一.公司建立管理流程的必要性

無(wú)論是集團(tuán)公司還是新建立的公司，開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)是非常關(guān)鍵，建立完善的管理體系是必需的，那么如何建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的流程，搭起公司各環(huán)節(jié)的橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配的組織框架，使企業(yè)上下溝通流暢，準(zhǔn)確真實(shí)的將信息傳遞到每一個(gè)部門(mén)及個(gè)人，從而促使公司不斷地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化;但是這些需要很多方面的努力，例如，企業(yè)要解決戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法分解、企業(yè)總體壓力無(wú)法傳遞下基層、業(yè)績(jī)不能按時(shí)達(dá)成、業(yè)務(wù)進(jìn)程不能把握、市場(chǎng)開(kāi)拓力不強(qiáng)、人員流動(dòng)性大、各部門(mén)溝通不暢、成本無(wú)法控制、勞資關(guān)系緊張等等現(xiàn)狀。問(wèn)題的存在覆蓋到企業(yè)的方方面面，當(dāng)然其解決辦法也就不是單憑依靠咨詢管理公司或者是導(dǎo)入人力資源管理體系就能解決。而應(yīng)是在根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略目標(biāo)，整合員工與各種資源，發(fā)動(dòng)企業(yè)投入一個(gè)清楚而動(dòng)人的新興產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景，激發(fā)組織向一流的績(jī)效挑戰(zhàn)。 對(duì)企業(yè)目標(biāo)、眾多的技術(shù)細(xì)節(jié)需要管理、執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。公司要實(shí)施管理流程體系，面對(duì)的是極具挑戰(zhàn)性的變革目標(biāo)和頭緒眾多的變革任務(wù)，指導(dǎo)規(guī)范演變過(guò)程有序而優(yōu)質(zhì)地進(jìn)行，需要一個(gè)行之有效的管理操作方法。解決之道專心致力于“挖掘企業(yè)領(lǐng)先的能力，資源如何運(yùn)用，如何點(diǎn)燃員工的熱情”三個(gè)環(huán)節(jié)。與此無(wú)關(guān)的，一概略過(guò)。

二.企業(yè)管理流程的基本思路

企業(yè)管理流程具體來(lái)說(shuō)就是企業(yè)在明確的整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞公司的目標(biāo)，完善公司各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程體系，根據(jù)公司的發(fā)展階段不斷調(diào)整公司的核心角色，例如以財(cái)務(wù)流程的核心地位，以財(cái)務(wù)管理為驅(qū)動(dòng)，固合企業(yè)商業(yè)思維，優(yōu)化決策程序。實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎(chǔ)管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，有效地增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成企業(yè)的資源共享平臺(tái)，使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進(jìn)步。

三.企業(yè)管理流程的結(jié)構(gòu)組成

1、用一個(gè)大的概念簡(jiǎn)單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向。 目的：集中企業(yè)的資源，創(chuàng)建激情的團(tuán)隊(duì)。 如果一個(gè)企業(yè)不能用一個(gè)大的概念簡(jiǎn)單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向，直接的后果就是企業(yè)的資源無(wú)法集中，沒(méi)有辦法發(fā)動(dòng)企業(yè)投入一個(gè)清楚而動(dòng)人的遠(yuǎn)景，激發(fā)組織向一流的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。沒(méi)有激情的團(tuán)隊(duì)和資源的分散的企業(yè)，很難令人信任它能完成一個(gè)宏偉的發(fā)展計(jì)劃。所以目標(biāo)要能夠量化，可操作，利用公司的管理流程體系監(jiān)督公司的每一個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行考核、調(diào)整，促進(jìn)公司的整體發(fā)展。

2、建立企業(yè)整體戰(zhàn)略

1)目的：為企業(yè)快車輔設(shè)軌道

2)主要工作內(nèi)容：

A.設(shè)計(jì)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，內(nèi)容有二：其一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也即企業(yè)的長(zhǎng)中短期規(guī)范;其二，管理戰(zhàn)略，也即企業(yè)的基本法。

B.分解戰(zhàn)略，把企業(yè)目標(biāo)和壓力向下傳遞到基層。作為企業(yè)整體和局部職能單位的業(yè)務(wù)進(jìn)程和業(yè)績(jī)考核的依據(jù)。

3)操作方法： 設(shè)計(jì)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，首先是明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，因?yàn)橛辛巳迥昴繕?biāo)之后，就會(huì)知道公司需要推出什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，然后才能據(jù)此制定財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃、人力發(fā)展計(jì)劃等。比如，這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模是否夠大?增長(zhǎng)的速度如何?將會(huì)帶來(lái)贏利還是虧損?現(xiàn)有的資金夠不夠?融資是用私募還是公募方式?還需要哪些合作伙伴?尋找合作伙伴是需要他的資本還是其他別的資源?而現(xiàn)在很多人做規(guī)劃，拍拍腦袋就決定今年做什么，明年要做什么，計(jì)劃的隨意性很強(qiáng)。這樣做出來(lái)的規(guī)劃其實(shí)不是企業(yè)自己的東西。 在操作上首先是把股東或投資者期望的企業(yè)價(jià)值予以分解和量化，作為企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，包括企業(yè)的增長(zhǎng)、盈利能力、業(yè)務(wù)能力、資產(chǎn)管理、成本控制能力、員工滿意程度以用用戶滿意程度等十幾大項(xiàng)。接下來(lái)，則要把經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和相關(guān)責(zé)任人對(duì)號(hào)入座，這就形成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)指標(biāo)層層分解互各個(gè)職能單位，以此形成職能單位當(dāng)年的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、工作預(yù)算。第三步是把員工的工資、資獎(jiǎng)金、福利和期權(quán)都跟這些指標(biāo)的最后的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)，使員工的利益跟股東的利益真正一致。 確定了企業(yè)發(fā)展的大方向之后，我們?cè)贀?jù)此去設(shè)立一個(gè)業(yè)務(wù)框架，并制定出周密的預(yù)算來(lái)。 公司整體戰(zhàn)略在合適的狀態(tài)下，加強(qiáng)信息的到位流通問(wèn)題，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)員工身上。否則必將造成企業(yè)目標(biāo)和政策與績(jī)效的改進(jìn)上因此先天不足，決策層與基層脫節(jié)，特別是市場(chǎng)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的壓力無(wú)法傳遞到各個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)，或者說(shuō)基層人員無(wú)法感受到業(yè)績(jī)壓力。

4)企業(yè)的管理戰(zhàn)略――企業(yè)基本法 管理戰(zhàn)略更多地體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)的整體把握上，但很多企業(yè)缺少一部能整合企業(yè)所有因素并表現(xiàn)企業(yè)整體性的政令。就象我國(guó)的法律體系一樣，對(duì)人民的行為、道德、思想、國(guó)家的性質(zhì)、未來(lái)發(fā)展規(guī)劃等進(jìn)行規(guī)范，具體的表達(dá)就是眾多法規(guī)如勞動(dòng)法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來(lái)的，從而形成一整套的體系。 企業(yè)也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場(chǎng)管理制度、技術(shù)管理制度等不一而足，但絕大多數(shù)的企業(yè)都缺少一部象憲法一樣的‘基本法’，對(duì)企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的宗旨、企業(yè)的組織政策、控制政策、基本經(jīng)營(yíng)政策、人力資源等政策進(jìn)行整體性的規(guī)范——這就是公司的管理流程體系。