藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記精選
藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記精選
《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新,更重要的是價值創(chuàng)新。下面是小編為大家整理的藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記,希望大家喜歡!
藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記篇一
商場如戰(zhàn)場"千百年來長者就是這樣告誡晚輩的,然而,隨著新千年的到來這個千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書寫到:商場并不等同于戰(zhàn)場,戰(zhàn)場是一個你死我活的場所,用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點來說那是一個零和的博弈;而在商場卻不盡然,現(xiàn)在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈,商家不僅要和對手競爭,還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽,這時如果還要把商場看做戰(zhàn)場的話,結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了,經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競爭甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神,才能擺脫原有的困境,進(jìn)入到全新的發(fā)展空間。這個全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》是Insead商學(xué)院兩位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究,提出:要贏得明天,企業(yè)不能靠與對手競爭,而是要開創(chuàng)"藍(lán)海",即蘊含龐大需求的新市場空間,以走上增長之路。這種被稱為"價值創(chuàng)新"的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍,使企業(yè)徹底甩脫競爭對手,并將新的需求釋放出來。本書不僅僅對企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn),而且為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中,作者展示了一套經(jīng)過實踐證明的分析框架和工具,供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析,作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè),該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅海”競爭之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性,可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時實現(xiàn)機(jī)會的最大化和風(fēng)險的最小化。
遵循“藍(lán)海戰(zhàn)略”這一戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)案例還有很多,例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等,這些企業(yè)都是實施了藍(lán)海戰(zhàn)略才得以發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模,取得今天的成就。也是因此,“藍(lán)海戰(zhàn)略”便成為了大多數(shù)企業(yè)追捧的對象。
看來,"藍(lán)海戰(zhàn)略"的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時,沒有機(jī)會,只要動腦筋,下功夫,就能在一片似乎無望的"紅海"中開辟出光明的"藍(lán)海"。
藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記篇二
雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生,但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想,這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè),想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè),請讀下去。”對于一個門外漢的我來說,這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。
現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè),都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹,使得固有的市場空間變得越來越擁擠,在“最大限度的瓜分市場”這一信念驅(qū)動下,企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇,通過慘烈的價格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品,殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功,企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。
從書中我們可以了解到這樣的概念,假設(shè)市場空間由兩種海洋組成:紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已存在的所有行業(yè),這是一個已知的市場空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè),即未知的市場空間。那么藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來,是現(xiàn)有紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的,并不是都是由藍(lán)海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè),像過去的零售商家,如雀巢,他們都是在生產(chǎn)力上也就是價格上競爭,一旦星巴克出來后,就改變了產(chǎn)業(yè)的全景,所有的商家都無法與之匹敵。整個產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么,在中國需要創(chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè),因為我們就可以有一個品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個世界性的品牌是非常有用的,一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個世界性的品牌,那么整個心理就會發(fā)生改變,人們都會注意到中國,并且承認(rèn)中國在品牌方面的力量。
藍(lán)海戰(zhàn)略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同,藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間,代表著創(chuàng)造新需求,代表著高利潤增長的機(jī)會。書中鼓勵我們跳出慣有的思維模式,把視線從市場供給的一方移至需求的一方,通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價值元素,并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素,使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價值上的突破,實現(xiàn)買方和賣方的共贏。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新,更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo),不是去創(chuàng)新新奇的東西,而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了,像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了,最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個技術(shù)人員在做技術(shù)的時候,必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ),但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托,以技術(shù)為基石,推出新產(chǎn)品,開拓新業(yè)務(wù),才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。競爭,不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺,還應(yīng)包括新產(chǎn)品,新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如,通信領(lǐng)域不僅僅是話費價格的競爭,更重要的是新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)的競爭。
此外,一個公司必須堅持探索藍(lán)海,因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求,才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話,可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的,有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位,如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的,但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺,不在于尖端技術(shù),也不在于“進(jìn)入市場的時機(jī)”。這些因素有時候會存在,但更多時候,它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時,才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中,那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值,不重創(chuàng)新,就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法,也能改善價值,卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新,不重價值,則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動,或只注重市場先行,或一味追求新奇怪誕,結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此,很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力,好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價值創(chuàng)新”這一概念,價值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場先行,他強(qiáng)調(diào)要把創(chuàng)新根植于價值之中。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機(jī)遇競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條,即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么,而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價值享受,同時剔除不必要的因素,從而降低成本。
“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時,沒有機(jī)會,只要動腦筋,下功夫,就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍(lán)海”。電器超級市場里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品,消費者常常會在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋?我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費者從多留在自己的展臺前幾分鐘開始,到對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣,直到購買產(chǎn)品。對企業(yè)來說,只有審時度勢,不斷認(rèn)識快速發(fā)展的世界,不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。
書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系:即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為,一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價 值,要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣,戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反,志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
但是,以價值創(chuàng)新為核心概念的“藍(lán)海戰(zhàn)略”并非適合于所有的企業(yè),企業(yè)須先分析其具體情況在做出選擇。“藍(lán)海戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)新,但創(chuàng)新本身的風(fēng)險并不比創(chuàng)新小。在商業(yè)實踐中,真正具有前瞻性戰(zhàn)略思維的的人很少見。大多是因為思想超前而讓別人不易接受,也就無法實行。
當(dāng)然取得成功的例子在社會上也是多見的。以Netjets為例,該公司通過分析商業(yè)航空公司和私人飛機(jī)各自的優(yōu)劣,取其精華,去其糟粕,推出股權(quán)式出租飛機(jī)的全新產(chǎn)品.該種飛機(jī)的使用權(quán)分成8份,飛機(jī)的使用時間也分成8份,每一份股權(quán)對應(yīng)著一份使用時間,這樣,購買股份的商務(wù)人員既可免去買下整架的固定成本,維修飛機(jī)的固定成本,又可避免訂票,候車室等候等麻煩,同時還有享受直飛帶來的便捷.嚴(yán)格來說,Netjets既不是標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)航空公司,也不是典型的私人飛機(jī)出租公司,它以全新的產(chǎn)品從這兩個產(chǎn)業(yè)吸引顧客,開發(fā)了自己的藍(lán)海,獲得了巨大的成功. 要超越現(xiàn)有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點放在差異點前面,把合并細(xì)分市場放在追求多層次細(xì)分市場前面.通過分析非顧客為什么沒有成為你的顧客,顧客共同關(guān)注的是什么,細(xì)分市場要求的重點特性是什么,我們能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的不足,把重點放到顧客最關(guān)注的特點上,并在顧客不重視的部分減少投資,從而改進(jìn)產(chǎn)品且降低成本,增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力.以Pret A Manager為例,該快餐店通過分析為什么上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家里帶飯或干脆不吃,發(fā)現(xiàn)顧客最關(guān)注的產(chǎn)品特性:干凈,價格,進(jìn)而該公司進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整,保證產(chǎn)品干凈衛(wèi)生,價格公道的同時,減少了產(chǎn)品的各類,以及店內(nèi)的座位等,在顧客關(guān)注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產(chǎn)品對顧客的效用價值,并降低了自己的成本,迅速擴(kuò)大了自己的市場.
《藍(lán)色戰(zhàn)略》是一部有助于創(chuàng)業(yè)成功的書籍。對于尚未涉足社會的大學(xué)生朋友們來說,閱讀它無疑是對未來創(chuàng)業(yè)有了正確的指引。其中的創(chuàng)新思維也說明了,創(chuàng)新是發(fā)展的硬道理。
藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記篇三
利用近一個月的時間,讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書,讓我受益匪淺,學(xué)到了很多東西,思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。
首先,《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新,更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo),不是去創(chuàng)新新奇的東西,而是更好的滿足客戶的需要,而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了,像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了,最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個技術(shù)人員在做技術(shù)的時候,必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ),但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托,以技術(shù)為基石,推出新產(chǎn)品,開拓新業(yè)務(wù),才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次,《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭,不僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺,還應(yīng)包括新產(chǎn)品,新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費價格的競爭,更重要的是新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)的競爭,這也是這次培訓(xùn)課上老師講的,公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手,總是想盡辦法對抗,而忽視了創(chuàng)造,從而陷入了紅海(已知市場空間)戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價格,使自己的利潤大大的下降,總是幻想占領(lǐng)市場后再提價格,但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種,想以此來占據(jù)市場,姑且不論新產(chǎn)品能否被市場真的接受,即使市場很廣闊,但對手的同類產(chǎn)品馬上就會出來,同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足,但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
客戶的需求隨著時代的發(fā)展在不斷變化,藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方,也就是與其與競爭對手死拼,不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品。跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場,將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序,企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭,開創(chuàng)藍(lán)海,新的市場空間,提升自己的核心競爭力,這樣豈不更好?
一個公司必須堅持探索藍(lán)海,因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求,才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話,可能它還是在做木材加工,美的一直抱守紅海的活,它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋,甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的,有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位,如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間,代表著創(chuàng)造新需求,代表著高利潤增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的,但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調(diào)市場是紅海,那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海,從而拓寬市場。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點:開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺,不在于尖端技術(shù),也不在于進(jìn)入市場的時機(jī)。這些因素有時候會存在,但更多時候,它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時,才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中,那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。(www.veryok.net)只重價值,不重創(chuàng)新,就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上。這種做法,也能改善價值,卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新,不重價值,則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動,或只注重市場先行,或一味追求新奇怪誕,結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此,很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后,《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了差異化和低成本的辯證關(guān)系:即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為,一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值,要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣,戰(zhàn)略也就被看作在差異化和低成本間作出選擇。與之相反,志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時追求差異化和低成本。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們,目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說,各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間,這簡直是一個惡性循環(huán),就像空調(diào)鈑金改薄,它總有個限度,只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式,在現(xiàn)有即將飽和的市場外,獨辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路,開辟一個嶄新,至少是可以維持一段時間清靜的消費市場,從而擺脫紅海的血腥競爭,開創(chuàng)藍(lán)海新市場空間,現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場洞察力和遠(yuǎn)見性,使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司,使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向,準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來!