公司發(fā)展戰(zhàn)略范文_集團公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書(2)
公司發(fā)展戰(zhàn)略范文篇三
一、歷 史 回 顧
***公司于一九九X年成立。當時，國家正在實行計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，對私營企業(yè)的政策開始放寬，各種機會隨之涌現(xiàn)。***創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。 隨著一線品牌產(chǎn)能的擴大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入，速食面市場逐漸飽和，***企業(yè)掌門人及時
調(diào)整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內(nèi)部的壓力，有效利用企業(yè)各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，技術(shù)開發(fā)能力不斷增強，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應(yīng)速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。當然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進展速度均在減緩，而利潤卻在下降。
特別需要指出的是，從二零零X年起，***公司實行全質(zhì)化管理，倡導(dǎo)“全員參與，全力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強企業(yè)軟硬件建設(shè)，順利通過了ISO9001：2000國際質(zhì)量體系認證、QS食品質(zhì)量安全市場準入認證、HACCP危害分析與關(guān)鍵控制點國際認證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認證，為***公司參與國內(nèi)乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!
從二零零X年起，順應(yīng)“決勝終端”、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的要求，***公司即開始進行營銷渠道的轉(zhuǎn)換與升級。首先，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區(qū)共計十多家分店，并隨之
形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢;隨后，萬佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場也陸續(xù)開通，廣東省終端網(wǎng)絡(luò)已基本健全，并逐步把由此總結(jié)出的完整終端運作模式推向全國——為打響品牌之戰(zhàn)開了好頭，起了好步!
十年多了，風(fēng)雨兼程，***公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?，實屬不?
十年多了，歷經(jīng)滄桑，***公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風(fēng)險，實堪惋惜!
二、SWOT 分 析
***公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用，充滿了機遇，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢，又不乏劣勢——具體分析如下：
(一)環(huán)境中的機遇(OPPORTUNITY)
1、 改革開放不斷深化的中國，國民經(jīng)濟穩(wěn)步增長。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)濟發(fā)展更趨平衡，這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了新的機遇。
2、食品飲料行業(yè)里，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識，國內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大，***要抓住這一契機，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，
將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。
3、國內(nèi)食品飲料行業(yè)，大部分廠家生產(chǎn)設(shè)備落后，技術(shù)含量較低，***公司可憑借其設(shè)備優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等與之抗衡，并找出產(chǎn)品市場切入點，在優(yōu)勢市場超過對手。
4、從***目前的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調(diào)味品系列等，包裝設(shè)計具一定水準，質(zhì)量尚可，價格較為合理，各種規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。
(二)環(huán)境中的威脅(THREATNESS)
1、 威脅之一：
機遇往往是伴隨著威脅同時并存。“品牌”空間的另一面是競爭手段的低劣，惡性的價格戰(zhàn)，特別是一些即無實力、又無技術(shù)的地方工廠，靠生產(chǎn)低質(zhì)、廉價或假冒產(chǎn)品及通過不正常的經(jīng)營手段，對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品造成一定威脅(主要表現(xiàn)在價格方面)。加之新增廠家或一些老廠規(guī)模擴大、經(jīng)驗的成熟、設(shè)備的更新、銷售網(wǎng)絡(luò)的健全、品牌意識的加強等，商戰(zhàn)將愈演愈烈(價格、經(jīng)營手段等)，也將會對一些規(guī)模大、產(chǎn)量大、質(zhì)量好、價格相對高的廠家造成嚴重威脅。
2、威脅之二：
食品飲料行業(yè)，特別是飲料行業(yè)，產(chǎn)品本身差異化小，
技術(shù)含量低且進步緩慢，使得今后相當時期內(nèi)也難得通過技術(shù)進步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化，難已獲得產(chǎn)品自身的獨特賣點，從而使該行業(yè)很難走出價格的漩渦。
3、威脅之三：
食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端，普遍缺乏形象建設(shè)，大部分的經(jīng)營服務(wù)水平較低，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個規(guī)范的能與名牌“身份”相適應(yīng)的通路及零售店。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起，費時、費力。
4、威脅之四：
無論是消費者已認可的名牌產(chǎn)品，還是尚未認可的“好產(chǎn)品”，
除大力度的廣告宣傳外，一個消費者信得過、走貨快的銷售
窗口，也很重要。現(xiàn)在國內(nèi)的一些A類賣場，進場條件極其苛刻。但一些廠家，為了擴大銷量，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。
5、威脅之五：
從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌，第一集團軍，如康師傅、統(tǒng)一、二樂、娃哈哈、樂百氏、匯源等;從飲料市場二線品牌，第二集團
軍的競爭態(tài)勢來說，做批發(fā)我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強人、創(chuàng)康等。
6、威脅之六：
今年，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負責(zé)人都慨嘆“生意難做，產(chǎn)品毛利率下降”。導(dǎo)致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的進貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機”，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素，正牽動著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)。
(二)***公司營銷強勢(STRENGTHEN)
① 信息反應(yīng)靈，產(chǎn)業(yè)調(diào)整快，產(chǎn)品換代快——所謂的“船小好調(diào)頭”;
?、?包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告;
?、?總經(jīng)理親自抓營銷，人員推廣得力，與經(jīng)銷商關(guān)系相對融洽;
④ 多渠道并舉(總經(jīng)銷、經(jīng)銷、直銷、混合經(jīng)銷、外銷、獨自或合作開發(fā)終端等，渠道拓展不拘一格); ⑤ 有效的質(zhì)量控制，一定的成本優(yōu)勢。
(三)***公司營銷弱勢(WEAKNESS)
1、營銷弱勢內(nèi)容
?、?缺乏資源優(yōu)勢(如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地，茶葉原料生產(chǎn)基地、果汁原料生產(chǎn)基地等);
?、?缺乏資金優(yōu)勢(不具備與第一梯隊企業(yè)相抗衡的
實力);
③ 缺乏品牌知名度與影響力;
?、?不具備獨立的科研開發(fā)能力;
⑤ 管理與行銷整體水平有待提高。
2、弱勢應(yīng)對策略
?、?不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，應(yīng)不斷地適時推出新產(chǎn)品，淘汰舊產(chǎn)品;
② 短期內(nèi)不宜作大型的市場運作(如電視廣告投放，大型促銷活動的舉行等);
③ 每一營銷活動的開展，均應(yīng)以利潤為第一考慮要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出; ④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;
?、?市場拓展應(yīng)有序進行，不能冒進。
三、發(fā) 展 戰(zhàn) 略
(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：
1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產(chǎn)過程的成本管理、人力資源管理、設(shè)備管理等。該戰(zhàn)略適合***公司目前的核算體系及經(jīng)營方式。
2、集中化戰(zhàn)略
許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好，目前，我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略，不能廣種薄收。
3、差異化戰(zhàn)略
大多數(shù)成功的大企業(yè)均采取這一戰(zhàn)略，對于***的目前來說，也是較好的選擇。差異化是指企業(yè)通過獲得差別于同類競爭性產(chǎn)品的“賣點”來謀求產(chǎn)品的持久競爭力。正如前文威脅分析所言，食品飲料產(chǎn)品“硬件”本身很難獲得差異化，我們只能在經(jīng)營策略上創(chuàng)造出更大的差異化，如利用品牌形象與知名度，創(chuàng)造出消費者的品牌偏好(盡管產(chǎn)品是一樣的)。個性鮮明的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、新穎獨特的促銷手段、專利化的個性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略等。
4、適應(yīng)性戰(zhàn)略
隨著市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向與目 標，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒 有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是***公司目前的最佳選擇。
***公司整體上沒有優(yōu)勢，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié)，或某個方面，或某個區(qū)域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——借此打造局部核心競爭力，進而帶動企業(yè)整體競爭力。
(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立
1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。
(“八化”是指：作業(yè)標準化、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化、營銷陣地化、形象社會化、團隊人性化、行動軍事化)
2、利用品牌優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等無形資產(chǎn)廣泛尋求行業(yè)內(nèi)的橫向聯(lián)合，利用有限的資金在短期內(nèi)迅速擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與品種范圍，鞏固并不斷提高“***”在行業(yè)內(nèi)的地位。
3、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，把經(jīng)營目標從追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關(guān)群體，如經(jīng)銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;創(chuàng)新獲利”為主，包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等的全方位創(chuàng)新。
四、發(fā) 展 路 線
綜合以上SWOT分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述，***公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準確掌握市場動向，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，適時推出適銷產(chǎn)品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝;重視行銷隊伍的建設(shè)與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，合理規(guī)劃行銷費用，適當強化成本優(yōu)勢——使***公司
始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài)，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!
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