管理哲學的大學論文(2)
管理哲學的大學論文篇二
家族企業(yè)的管理哲學
摘要：本文從王安電腦公司內(nèi)部管理入手，分析出家族企業(yè)內(nèi)部管理在組織機制上、人力資源和重大決策等方面上的弊端，從而提出了對家族企業(yè)合理發(fā)展的建議。
關鍵詞：家族企業(yè);王安公司;內(nèi)部控制
一、王安電腦公司
王安，美籍華人，世界著名科學家、企業(yè)家，1951年以600美元的資金創(chuàng)辦了王安實驗室，1958年成立了王安電腦公司。1969年，分公司已分布全美50個州和英國、日本等26個國家。20世紀70年代末，在中國的北京、上海等地設立了辦事機構(gòu)，80年代，公司規(guī)模進一步擴大，分公司和辦事處遍布全球，職員總數(shù)超過30000人。1986年，王安把位置讓給他的兒子王列。王列接手公司以后，公司發(fā)生巨額虧損，公司股票連續(xù)三年下跌。1989年，公司被迫債務重組，在1992年申請了破產(chǎn)。王安電腦公司經(jīng)營狀況如下表所示：
從公司經(jīng)營管理上來講，公司就是一個家族，王安決定公司的一切，唯親是用，任命自己兒子為董事長，另外，又讓他的弟弟安東尼?王任總經(jīng)理，負責公司日常業(yè)務。
一些董事們要求挑選一位現(xiàn)有的能干、有經(jīng)驗的人來管理這個公司。然而王安卻不同意，他認為王列是他的兒子，一定能夠勝任。結(jié)果就在這個兒子的手上卻出現(xiàn)了一系列的決策失誤，上任一年，公司發(fā)生巨虧，到1988年，公司的資產(chǎn)賬面價值從1985年12月31日的5.6億美元，下降到1988年12月31日的3.6億美元，1988年的營業(yè)額下降2.8億美元，三年共虧損了7.24億美元，股票三年下跌90%。
1989年8月4日，公司的負責人聚集在王安家中，王安做出了痛苦的決定，撤掉王列董事長職務。
王安抱病重新主持大局，股票回升了20%，然而由于他削減開支有限，且對電腦科技的發(fā)展趨勢認識不深，最終未能扭轉(zhuǎn)乾坤。在1989年以后的4年里公司共虧損超過16億美元，股價大跌至75美分(良好經(jīng)營時期的股價為43美元)。在尋求其他挽救方法無效后，王安公司于1992年申請破產(chǎn)。
二、家族企業(yè)管理的弊端
當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。被譽為“電腦大王”的王安，在上世紀80年代，領導公司生產(chǎn)出了對數(shù)計算機、小型商務用計算機、文字處理機及其他辦公室自動化設備。為什么任命兒子為董事長以后，公司一落千丈，直至破產(chǎn)?其主要原因是：
1.組織機制障礙。血緣文化嚴重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。王安任命兒子為公司總裁后，董事會的成員們曾多次勸說王安招聘一位專業(yè)經(jīng)理，然而王安卻不同意。這是家族企業(yè)的一個顯著特點：有血緣關系就是信任，當信任沒有時，一切也就沒有了。沒有制度的制衡， 企業(yè)不容易搞大，反而容易走向衰敗。一位名叫約翰?卡寧漢的商人在公司里出類拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛發(fā)展的策略，很受王安的器重，并且卡寧漢是唯一一位王安家族外卻能影響王安決策的人，曾得到過王安一家人的信賴。當時，很多人都認為，卡寧漢使公司取得了成功，他是引導王安公司邁進21世紀的最佳人選。然而，他卻并沒能像人們想象的那樣擔任要職，僅僅因為他不是王安的家族成員。家族企業(yè)另一普遍的特點就是，能共苦卻不能同甘。家族化經(jīng)營，在創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，其正面作用大于負面作用，這種管理是有效的。但創(chuàng)業(yè)后的三關――分金銀，論榮辱，排座次往往對企業(yè)的健康成長形成了阻礙，形成對立的利益群體。
2.人力資源的限制。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)封閉，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一。企業(yè)中家族觀念根深蒂固，這便使得企業(yè)引入優(yōu)秀人才比較困難。而企業(yè)又要發(fā)展壯大，急需人才加盟，此時只有從家族內(nèi)部挖掘，結(jié)果家族中一些能力一般的人進入企業(yè)管理層。盡管這些人不比其它員工的貢獻大，但他們也會因自己的特殊關系而爭權(quán)奪利、不干實事并要獲得超額利益，這對執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。
3.不科學的決策導致失誤。決策的獨斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越大，投資的風險也越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。雖然，很多人認為王安公司的失敗是因為王列，但任命他為董事長確是王安不聽董事會的勸告而決定的。唯親是用，必損事業(yè)。
三、家族企業(yè)發(fā)展的建議
通過分析家族企業(yè)普遍存在的弊端，我們對家族企業(yè)的發(fā)展提出如下建議。
1.不斷地完善公司治理結(jié)構(gòu)。董事會連接著所有者和經(jīng)營者兩方面利益，同時防止所有者的干預，控制經(jīng)營者的行為，因而董事會是公司治理結(jié)構(gòu)的關鍵。而董事會人員的構(gòu)成又是董事會的關鍵，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的標志是專業(yè)委員會的形成和運轉(zhuǎn)。國外關于獨立董事制度的研究表明，獨立董事制度在約束經(jīng)理人、減少財務虛假和提高信息披露方面有著重要的作用。
2.聘任優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理。聘任優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理是家族企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。家族企業(yè)通常是由創(chuàng)始人白手起家，他擁有物質(zhì)資產(chǎn)的所有權(quán)，這使得企業(yè)高層管理人員容易實施專制。許多家族企業(yè)并非不愿從家族外吸納人才，而是因為聘用經(jīng)理代理成本太高，且存在著嚴重的信息不對稱和道德風險。因此，國家有關部門必須花大力氣培育職業(yè)經(jīng)理市場，通過社會中介組織對經(jīng)理人各項素質(zhì)進行評估，建立嚴格的市場準入制度，使家族企業(yè)主放心地任用職業(yè)經(jīng)理。
3.完善企業(yè)內(nèi)部控制。內(nèi)部控制制度屬于管理職能，但其本身并不是一種單獨的管理制度，也不是所有管理制度的簡單加總，它實質(zhì)上是針對既定的控制目標，由存在于管理制度中的具有自我調(diào)節(jié)、自我檢查和自我制約作用的要素，有機地聯(lián)系在一起而形成的自律系統(tǒng)?？刂骗h(huán)境的優(yōu)劣直接決定著企業(yè)內(nèi)部控制其他各項控制能否實施的效果，是內(nèi)部控制其他要素的基礎。如果沒有一個好的控制環(huán)境，其他幾個控制要素無論質(zhì)量如何，都難以保證形成有效的內(nèi)部控制。董事會是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，對其他內(nèi)部環(huán)境要素有重要影響。企業(yè)的管理者也是內(nèi)部環(huán)境的一部分，其職責是建立企業(yè)風險管理的理念，確定企業(yè)的風險偏好，營造企業(yè)風險文化，并將企業(yè)的風險管理和相關的初步行動結(jié)合起來。因此，董事會和企業(yè)高層管理人員對各項內(nèi)控制度如何執(zhí)行的規(guī)范性、制度性負有責任。良好的內(nèi)控制度系統(tǒng)是否得到嚴格執(zhí)行直接關系到控制的效果。
4.盡早培養(yǎng)接班人。麥肯錫最近一項關于家族企業(yè)的研究結(jié)論表明，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。家族事業(yè)能否被下一代延續(xù)并保持繁榮，在很大程度上取決于能否成功地培養(yǎng)接班人。家族企業(yè)創(chuàng)始人應該把接班人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有計劃、有步驟地實現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過渡。
當然，培養(yǎng)接班人意味著權(quán)力早晚要交接，因此在培養(yǎng)接班人問題上，創(chuàng)業(yè)者要克服權(quán)力轉(zhuǎn)移的心理障礙。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應意識到，隨著年齡的增長，將會心有余而力不足，企業(yè)也將隨之黯然失色。最明智的做法就是勇于超越自我，沖破心理障礙，高度重視接班人的培養(yǎng)，正視和解決培養(yǎng)過程中存在的種種問題，讓接班人在不斷錘煉中茁壯成長，最終實現(xiàn)權(quán)力的順利交接。
作者單位：中國石油大學(北京)工商管理學院
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