企業(yè)成功勵志長篇文章3篇
企業(yè)成功勵志長篇文章3篇
管理的本質(zhì)是激發(fā)每一個人的善意，領導力就是提升人的境界，身在企業(yè)就是需要一些這樣的勵志文字和企業(yè)勵志文章伴隨我們一路前行，一起來看看學習啦小編為大家精心推薦的企業(yè)成功勵志長篇文章3篇，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>
企業(yè)成功勵志長篇文章：管理的本質(zhì)
1999年7月份，我拜訪了彼得·德魯克先生，無意中提出辦一個培訓管理機構的想法。德魯克說，你在做一件非常有意義的事。他對我說，中國社會和經(jīng)濟的發(fā)展，關鍵就是人才問題。是什么人才問題呢?是管理人才的問題。別的東西，你都可以進口，資金你可以引進，設備你可以引進，但是只有人才，你無法靠引進。而且，最重要的是，管理這東西，一定要在當?shù)氐奈幕胁拍馨l(fā)芽生根。他說，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美的職業(yè)經(jīng)理人是不同的。雖然他們都在做管理，但是管理一定要能適應自己的文化，才有接受度。所以當時德魯克說，你必須培養(yǎng)自己的人，這是躲不過去的，而且這是中國發(fā)展的一個關鍵問題，只有中國人才能建設中國。2000年5月，德魯克在為我們的題詞中寫道：“迅速培養(yǎng)稱職的管理人才和創(chuàng)業(yè)者，使他們能與世界頂級強手競爭，顯然是中國最需要的，也是中國社會與經(jīng)濟取得成功的關鍵……為中國管理者和創(chuàng)業(yè)者提供全世界最優(yōu)良的管理知識和管理工具，不但對中國，而且對世界都是至關重要的。”
1、管理的本質(zhì)：激發(fā)善意
克萊蒙特大學以德魯克的名字來命名管理研究生院，在命名儀式上，德魯克談了他對管理學的看法，以及這個學科的研究對象是誰。由這點出發(fā)，他談到了管理行為背后的價值觀、信念和承諾。
德魯克說，管理是一門真正的藝術(Liberal Art)。管理的對象是誰呢?是工作的人類社群。從表面看，管理的對象是工作的成效，但是工作是由人從事的，所以，管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人，面對人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長處和人的弱點。任何有經(jīng)驗的管理者都會明白這一點。
管理的本質(zhì)，其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。對別人的同情，愿意為別人服務，這是一種善意;愿意幫人家改善生存環(huán)境、工作環(huán)境，也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質(zhì)。
但是，很多人把管理當成一種工具，認為管理是用來操控的，因為它的目標是要讓工作有結果，就必須操縱控制工作者的行為。這一條，是德魯克堅決不同意的。在他的著作中，對“胡蘿卜加大棒”有很精辟的分析。我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者很普遍地接受，但是“胡蘿卜加大棒”的效果卻是越來越差了。
德魯克本來是一位政治學、法學的學者，后來又成為經(jīng)濟學家，聽過熊彼得、凱恩斯的課。那時候，在學術界，管理學還不存在。德魯克經(jīng)歷過一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，感受到戰(zhàn)爭帶來的傷害，財產(chǎn)的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。對人類的同情心讓他覺得，這些應該避免。用什么辦法避免?二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民到美國，看到一個新的社會現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國出現(xiàn)了很多大的企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機會，吸引很多人從鄉(xiāng)村社區(qū)跑到城市，進入工廠這樣一個新的社區(qū)。而就在這些企業(yè)中，每一個進入企業(yè)的人，都可能自由發(fā)揮自己的能力，承擔責任。那么，是什么決定一個企業(yè)有沒有成效，能不能給人這種自由和責任呢?答案就是管理!于是德魯克開始研究管理了。
那個時候，管理還談不上有什么學問，一個學者跑到企業(yè)研究管理是被認為不務正業(yè)，而且是自毀前程的。德魯克的導師替他惋惜說，你這么一個有才華的人，怎么去研究這些擺不到臺面的東西呢?你在經(jīng)濟學、政治學已經(jīng)嶄露頭角，可以很有前途。但是，德魯克去研究、建立管理學的出發(fā)點，不是為了個人的成就，而是為了解決帶來痛苦的社會問題。
2、企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客
商學院都有課程教“戰(zhàn)略”，它們的戰(zhàn)略從哪里開始呢?它們的戰(zhàn)略是假設企業(yè)的目的已經(jīng)有了，現(xiàn)在的任務是怎么去達成目標。德魯克也講戰(zhàn)略，他有一本書《成果管理》是講戰(zhàn)略的。德魯克的戰(zhàn)略是從目的出發(fā)的，他首先要企業(yè)界定目的。這很有意思，因為企業(yè)并不是一個人組成的。企業(yè)的目的，究竟是企業(yè)主的目的，還是企業(yè)的管理者的目的，還是企業(yè)員工的目的呢?
企業(yè)主的目的可能是為了賺錢，企業(yè)員工的目的可能是為了有一份工作，管理者的目的可能是為了晉升。但是，企業(yè)存在的目的不是為了讓你們有事干，讓你們有錢賺，而且非營利機構也沒有這樣的目的。學校的目的不是讓老師有書教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有個地方去執(zhí)業(yè)。學校的存在是為了學生，醫(yī)院的存在是為了病人。那企業(yè)呢?企業(yè)是為了那些需求者，為了那些客戶。因為社會上有一部分人可能有某種需求沒被滿足，于是有企業(yè)看到這個市場空白，看到這個薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)就會去設計一種產(chǎn)品、一種服務，來滿足這個需求。有需求的這部分人一看，這個東西對我有用，以前沒有，現(xiàn)在有了，你要多少錢，我愿意買。
所以，歸根到底，企業(yè)的目的是什么?企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客。
請注意，德魯克說的不是滿足顧客，而是創(chuàng)造顧客。
企業(yè)要開發(fā)出新的客戶，創(chuàng)造顧客。德魯克一直都在講，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果我們用一個比較“高大上”的詞，就是說企業(yè)本質(zhì)上是“利他”的，本質(zhì)上就是要承擔社會責任的。這并不是說，企業(yè)賺了錢之后捐一些出去承擔社會責任，而是說，企業(yè)存在的本身就是在承擔一種社會責任，因為你創(chuàng)造了顧客，生產(chǎn)出產(chǎn)品和服務就是在承擔社會責任。賺錢只是你為顧客創(chuàng)造價值之后的一個副產(chǎn)品，它是結果而不是目的。
3、管理要使人生有意義
企業(yè)要生存，它也一定要有經(jīng)濟上的回報，要有利潤，要有資本再投入。但是，你如果真的只是為了錢而去做，有可能賺到錢，但是你可能根本沒創(chuàng)造價值。比如索羅斯，他有很多聰明智慧，發(fā)展出很多投機的工具，還寫了一本書《金融煉金術》。但是索羅斯創(chuàng)造價值了嗎?我認為沒有，他只是把別人創(chuàng)造出的財富，用財務技巧轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺到錢了，但它沒有創(chuàng)造出價值，違背了企業(yè)的目的。它只能生存一段時間。
德魯克的管理學最根本的地方就在這里，他不是教你如何生存和發(fā)財，不是教你怎么成為一個著名的、引人注目的、有社會地位的成功者和企業(yè)家。他是教你怎么通過工作使你的人生有意義。這個有意義的根本，一定在于為他人創(chuàng)造了價值，為他人創(chuàng)造了福利。所以，我說管理學不是成功學，也不是生存學，管理學當然也追求成功，但是它追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價值的成功，為別人帶來好處的成功，這是不一樣的。
現(xiàn)在中國流行的觀點是誤以為管理學就是成功學，大家追捧的都是成功的企業(yè)家。只要企業(yè)家成功了，大家就覺得他的所作所為一定是值得仿效的，要學管理就得從他們那里學。我不是說成功者都不值得學，我是說要研究成功者的行為，這個成功者有可能創(chuàng)造了價值，但是也有可能他的某些行為是破壞和轉(zhuǎn)移價值的。
現(xiàn)實社會中有很多成功者，他們的有些行為符合我們說的創(chuàng)造價值，給社會帶來好處，推動社會進步，但是另一方面，他們也有一些行為破壞了價值，和正面的行為是沖突的，他們有很多不一致的地方。他們今天可能這么做，明天可能那么做，在這種環(huán)境下這么做，在另一種環(huán)境下可能就背離了原來的宗旨。如果企業(yè)家處在這種狀態(tài)下，那么他們對社會造成的，就會既有貢獻，也有破壞，既教人學好，也教人學壞。
企業(yè)家不是完人或圣人，發(fā)生偏離最終客戶一一消費者價值的過失是不奇怪的，好的企業(yè)家會反省和努力去消除這種負面的社會影響，逐漸做到在創(chuàng)造顧客價值方面減少自相矛盾的行為，或者說一以貫之。當我們稱贊某位企業(yè)家時，稱贊的是他創(chuàng)造價值的行為，不代表他必須沒有錯失，反之當我們批評某企業(yè)家時，批評的也是具體行為，也不代表否定他創(chuàng)造價值的貢獻，應避免陷入社會上人們非黑即白、成王敗寇的認知誤區(qū)。我們管理的目的就是幫助這些既值得尊敬又往往前后不一致的企業(yè)家凡人進一步反省和梳理自己的經(jīng)營決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家。
4、領導力就是提升人的境界
德魯克是怎么界定領導力的?德魯克說，領導力就是把一個人的精神境界提到前所未有的高度，把一個人的責任心提到前所未有的高度，然后才能把一個人的潛力、持續(xù)的創(chuàng)新動力開發(fā)出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。領導力本身的定義是有人跟隨，有人跟隨你，你就是領導。最重要的，就是你把人領導到什么方向上。
所以，作為一個領導人，沒有選擇，要么是領導，要么是誤導。很多偉大的領袖，其實都是誤導的領袖，而不是領導的領袖。領導力不是中性的，不是越多人跟隨你，你越能忽悠人，你就越成功。“謊言重復一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然還有人相信這一條呢。
企業(yè)家和管理者應該想一想，在你做生意的過程中，在你做經(jīng)營和管理的過程中，你是在提升自己和你的追隨者的境界呢，還是在讓他們墮落呢?這就是德魯克的管理學所堅持的，背后與眾不同的東西，他叫價值觀、信念和承諾。德魯克說，這些東西是騙不了人的，就好像一個人正不正直，這是騙不了人的。
企業(yè)家和管理者的任何管理行為，一舉手一投足，都受到價值觀的影響。為什么選擇做這件事，不做那件事?為什么選擇這么做，不那么做?為什么選擇用這個人，不用那個人?為什么選擇跟這個人合作，不跟那個人合作?為什么選擇這種績效評估標準?為什么提倡這個方向?這些行為的背后都有價值觀和信念，決定了是讓人提升還是讓人墮落，包括他自己。所以這個東西是騙不了人的。說到價值觀，一般人都認為價值觀這個東西看不見、摸不著，實際上，企業(yè)的目的也好，領導力也好，營銷也罷，它后邊都有價值觀的東西在里面。
5、價值觀、信念和承諾
目標管理和自我控制，這是德魯克設計出來的著名的工具--用建立目標和在實現(xiàn)目標中通過自我控制的方式來實行管理--應該是這樣一個全面的解釋。目標管理和自我控制翻譯得不太好，但它把個人的價值觀、長處、想要達到的目的和組織對社會的承諾、對顧客的承諾、想要達成的目標統(tǒng)一起來了，盡可能讓它們一致。如果你能做到這樣，個人的潛力發(fā)揮出來了，個人得到了成就感，同時組織實現(xiàn)了它的市場目標，創(chuàng)造了社會價值，發(fā)揮了社會功能。
如果管理者能夠很透徹地理解每一個管理工具、每一個管理方法、每一種管理行為、每一個管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會越來越趨于一致，不會自相矛盾。他們就會成為一個自覺的、帶來正能量的、給社會帶來進步的成功企業(yè)家。否則你可能暫時取得一些成功，但是這些成功背后，其實給社會帶來了破壞。
我覺得對于企業(yè)家、對于實踐者、對于管理者來說，學習德魯克，最重要的就是理解背后的原理。只有這樣，才能不浪費你那些寶貴的善意、創(chuàng)造的潛力，也不會浪費你的追隨者的善意和潛力。
如果要達到這個目的，企業(yè)家需要學習理論，需要窮根究底，需要永遠有一個尺子建立自己的坐標系，這就是價值觀、信念和承諾。管理者必須永遠有清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能夠接近文明人追求真理的境界。不光是管理學，任何學問都是這樣，到了最后，你才能探索到一個東西，那個東西是高于我們?nèi)祟惖?，我們?nèi)祟惐仨毞?、必須尊敬?/p>
企業(yè)成功勵志長篇文章：從商鞅變法看企業(yè)變革
商鞅變法是歷史上一次著名的、成功的政治經(jīng)濟變革運動，短短20年，使秦國從一個窮弱的西陲小國成為一個強盛帝國，為一統(tǒng)天下打下堅實的基礎。然而，組織變革是極為不易的，因為要改變一個組織延續(xù)千百年根深蒂固、骨子里的東西，無論是一個國家還是一個企業(yè)，都需要付出極大的代價。商鞅變法作為組織變革成功的案例雖已過去2000多年，但其成功經(jīng)驗對今天的企業(yè)變革仍然有著寶貴的借鑒作用。
組織高層的鼎力支持
秦孝公的信任與支持是商鞅取得變法成功的重要條件。出于改變秦國落后面貌，扭轉(zhuǎn)“六國卑秦，丑莫大焉”局面的強烈愿望，富有見識和才略的秦孝公對商鞅變法始終堅決支持，他在20余年間讓商鞅一人負責，放手去做, 不加以干涉。為了使變法的成果能夠鞏固，甚至在臨死時還希望傳位于商鞅?？梢?，企業(yè)變革必須深得高層認同與支持，并對下屬給予充分的授權、信任和支持，調(diào)動其積極性。正如《孫子兵法》中說：道者，令民與上同意也，幫可以與之死，可以與之生，而不畏危。企業(yè)變革必須團結廣大員工，充分發(fā)揮他們的聰明才智，與員工建立青山與松柏般的關系，方可成就變革大業(yè)。
豐富系統(tǒng)的變革理論
商鞅“少好刑名之學”，自小對法家思想進行過認真揣摩與學習。青年來到當時各國變法最有成效的國度魏國，并投靠在相國公孫座門下，對李悝、吳起變法的內(nèi)容和成效有充分的認識。這表明商鞅對各國變法理論和實踐情況較為熟知，形成了相對系統(tǒng)的變法理論。在變法過程中，商鞅還注重變法理論的建立和完善，現(xiàn)在傳世的《商君書》就是其變法的理論指導和實踐總結。理論是實踐的先導，企業(yè)的變革同樣需要科學系統(tǒng)的、符合實際、操作性強的理論指導，并在實踐過程中不斷進行評估、糾正偏差、總結完善，才能確保企業(yè)變革方向的正確性、連貫性，并獲得員工認可、支持。
以事實說話逐步推進
商鞅的變法是在一步步實踐的基礎上實現(xiàn)的，通過變法取得的巨大成效逐漸贏得秦國各階層的支持?！稇?zhàn)國策》曰：“商君治秦，期年之后，道不拾遺，民不妄取，兵革大強，諸侯畏懼。”秦孝公太子駟之傅贏虔雖和商鞅有私仇，但其為國家計，仍強力贊同新法的推行，因為商鞅用事實說明了變法的有效作用。我們在企業(yè)變革中也要考慮短期績效的增長，因為只有業(yè)績的增長才能確保變革能夠得到更多人的支持，促使企業(yè)變革贏得源源不斷的動力。
以雷厲風行推動變革
在實施變革當中，不乏血的代價。商鞅為推行新法，在秦孝公的支持下，雷厲風行、不畏權貴、不徇私情、不計個人安危，同反對變法的保守勢力進行了堅決的斗爭，充分體現(xiàn)了一個改革家的堅毅和果敢。《戰(zhàn)國策》曰：“商君治秦，法令至行，公平無私，罰不諱強大，賞不私親近，法及太子。”每個企業(yè)都會有自身的慣性，并在長年發(fā)展中有著許多的積淀。企業(yè)要想變革，必然面臨諸多阻力，可謂移山填海易、移風易俗難。變革意味著破舊立新，它不可避免地會影響到其成員的利益和權力的重新分配，影響到已經(jīng)形成的態(tài)度體系及習慣做法，必然會引起一些成員的抵制。因此，管理者要有強烈的變革之心，能自始至終、矢志不渝，以“鐵腕”手段雷厲風行強力推動，要有變革不成功“死不罷休”的決心。
以企業(yè)文化保障變革持續(xù)進行
商鞅變法所推行的政策措施，精神實質(zhì)上是和秦國的文化傳統(tǒng)相一致的。在商鞅之前，秦國受儒家、道家等思想影響不深，文化傳統(tǒng)有利于商鞅變法政策能夠深入持久推行下去。而在山東各國，當變法深入到一定程度時，就會與傳統(tǒng)觀念(主要是儒家、道家思想)發(fā)生沖突，致使變法實際效果受到局限，中途夭折的現(xiàn)象不斷發(fā)生。由此可見，順應秦國的文化傳統(tǒng)，是商鞅變法成功不可或缺的重要因素，也是后來商鞅雖死，但“秦法永存”的關鍵所在。因此，企業(yè)變革必須有相配套的本土化的、與企業(yè)生產(chǎn)實際相符合的企業(yè)文化做支撐保障，營造濃厚氛圍，保障改革持續(xù)深入進行。
企業(yè)成功勵志長篇文章：如何提升團隊的能力和表現(xiàn)?
谷歌首席人才官拉斯洛·博克在其新書《重新定義團隊》中透露了谷歌的做法：關注表現(xiàn)最差和最優(yōu)的兩類員工。最差的員工可能是放錯位置的天才，最優(yōu)員工可能是未開發(fā)充分的寶藏。
助力有難處的員工
大多數(shù)組織未曾意識到提高公司績效最大的機會在于底端的員工。
杰克· 韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評估，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職，要么就要離開組織。但這樣做是不是需要成本?招聘新員工需要時間和金錢，通常比現(xiàn)有的員工更貴，而且需要學習適應新工作——即便如此也不一定成功!
理想的情況下，你一開始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準過程，就能很接近這個效果。但是即便如此，你們也會犯錯誤，聘用的人也有可能落在績效表現(xiàn)曲線的底端。
在谷歌，我們定期找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工。這些員工在我們績效分布的底端。要注意這個過程是在我們正式的績效管理流程之外。我們的目的不是找出要解雇的人：我們要找出需要幫助的人。
如果他們未能弄清如何工作，我們首先會為他們提供一系列的培訓和輔導，幫助他們構建工作能力。如果還沒有效果，我們會幫助這個人在谷歌內(nèi)部找到另外一個崗位。通常，調(diào)崗之后這個人的績效能夠提升到平均水平。這聽起來或許不算什么，但是反過來這樣想想：100個人的團隊中，吉姆是表現(xiàn)最差的5個人之一。經(jīng)過這次干預之后，吉姆的績效表現(xiàn)進入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現(xiàn)在的貢獻比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個人更好。如果所有表現(xiàn)最差的人都能有這樣的進步，你們的公司會成為什么模樣?而且如果就連底端的49人也比對手公司更好呢?
余下的一些員工，有的選擇主動離職，有的就只能解雇了。聽起來很殘酷，但是最后他們通常會更開心一些，因為我們表現(xiàn)出對他們狀況的理解，并與他們一道投入了改進過程，而且我們給他們時間尋找一家能夠發(fā)揮專長的公司。我曾經(jīng)解雇過手下一名員工，他在離職時對我說：“我永遠也做不來你的工作。”我說：“你可以，只不過要在另外一個需求不同的地方。”三年之后，他給我打電話，說他升任一家財富500強企業(yè)的首席人力資源官，事業(yè)蒸蒸日上。他說那里的節(jié)奏比谷歌稍慢一些，但恰好適合他。而且恰恰因為他有條不紊、縝密的風格，現(xiàn)在已經(jīng)成為首席執(zhí)行官信任的顧問。
所以，對表現(xiàn)最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯，那么大多數(shù)陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學習或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個自己并非最差員工的環(huán)境中，他們會更加快樂。
將最優(yōu)秀的人放在顯微鏡下觀察
表現(xiàn)最優(yōu)秀的一些員工在公司的經(jīng)歷與平均水平或中等水平的員工大有不同。這些員工更容易完成工作，感覺自身更有價值，感覺工作更有意義，離職率是績效表現(xiàn)最差員工的五分之一。為什么會這樣?因為頂端的員工生活在高產(chǎn)出、良好的反饋意見、更高的產(chǎn)出和更好的反饋意見這樣一個良性循環(huán)中。他們每天都沐浴在愛的環(huán)境中，給他們安排的額外工作也使他們更加開心。
重要的是要從最優(yōu)秀的員工身上學習。每一家公司都將未來的成功寄托在最優(yōu)秀的員工身上，但是大多數(shù)公司卻沒有仔細研究這些員工。這樣錯過了一個很好的機會。
優(yōu)秀員工的表現(xiàn)很大程度上取決于環(huán)境因素。標桿和最佳實踐告訴你的是在別處有效的方法，但是在你所處的環(huán)境中不一定有效。如果成功依賴特定的地緣性條件，那么最有效的方法就是研究高績效表現(xiàn)和地緣性條件之間的相互作用，精確理解在你們所處特定環(huán)境下最優(yōu)秀員工能夠成功的原因。
團隊領導者不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。不要尋找最優(yōu)秀的銷售人員;尋找面向特定規(guī)模的新用戶銷售量最大的人。找到能在夜雨中練習高爾夫球那樣的優(yōu)秀人才。
在專業(yè)方面分得越精細，就越利于研究你的明星員工，發(fā)現(xiàn)他們比其他人更成功的原因。然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單，還要請他們做老師。教授一項技能是掌握它的最好方法之一。
請明星員工做教員，即使是半小時的咖啡交談時間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開展工作的，而這個過程也有助于他們的成長。如果你身邊有這樣的同事，要仔細觀察他們，多向他們提問題，利用這個機會從他們身上獲取知識。
仔細研究你們公司最優(yōu)秀的人才，并依此開展項目針對他們最突出的特性對全公司進行評測和強化，從而改變公司的特征。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經(jīng)理持續(xù)改進，你就能夠打造出一個持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。
以上就是學習啦小編為大家精心整理推薦的企業(yè)成功勵志長篇文章3篇，希望大家能夠喜歡。
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