人本管理，酒店長期穩(wěn)定發(fā)展的方法
人本管理，酒店長期穩(wěn)定發(fā)展的方法
隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，“人本管理”越來越受到酒店業(yè)的推崇，如何在經(jīng)營發(fā)展過程中堅持“人本管理”，成為酒店業(yè)的管理者們一直在探討的熱點話題。下面是小編整理的關于酒店長期穩(wěn)定發(fā)展的秘籍，希望能夠幫到大家。
通常采用的方法
一、目標(設定一個酒店績效目標)。對于一個酒店來說，盈利是最為關鍵的，傳統(tǒng)上來說，都是月末來看盈利的情況。反其道而行之，如能在月初，把這個月的績效目標在開會的時候公布，并許諾對應的獎勵，那么員工的干勁會更足，也會主動的推薦酒店的新服務或新的菜品。
二、感情(多和員工交心，溝通，不讓員工個人情緒帶到工作中)。員工是人，不是機器，自然會情緒化。如果不及時的解決，這種情緒蔓延到整個酒店，將是非常的糟糕。如果設立一個咨詢室，盡量幫助解決員工的各種生活問題。讓員工開心的工作。
三、危機(一種緊迫感總是能讓人發(fā)揮潛能)。員工都有懶惰的心理，在一個舒適的環(huán)境下，對工作似乎是得過且過的態(tài)度，這會影響酒店的形象。所以，適度的危機，如裁員，效益不達標，等等，讓員工發(fā)揮最大的潛能在自己的崗位上。
四、榜樣(有個優(yōu)秀員工做表率)。每個月都優(yōu)秀員工獎，這個可以激勵員工彼此間的競爭，競爭更能提升每個員工的素質和崗位技能。
五、獎罰(獎罰分明，員工心明)。工作中有功者就要獎勵，而犯錯誤的人不能以通報批評了事，要受到懲罰，讓員工知道什么是對，什么錯。以免在以后的工作中，給酒店帶來巨大損失。
六、物質(一些生活實在物質安慰會讓員工感到溫暖)。一年的時間很快就會過去，在歲末，很多酒店都會搞晚會，這就是讓員工有種家的溫暖的感覺。合理的利用這六種激勵方法來調動員工的服務積極性。
在工作中才會，將最好的一面展現(xiàn)給顧客面前，整體提升酒店的形象。合理運用人本管理達到酒店效益目標是管理者最成功的表現(xiàn)。
在不斷提升酒店硬件豪華程度、不斷推出特色服務的同時，努力實踐“人本管理”，力求做到人盡其才，最大程度地挖掘員工潛力，最大程度地發(fā)揮員工的工作熱情，不斷提升酒店服務水平，以實現(xiàn)酒店“贏得顧客，贏得市場，贏得利潤，贏得發(fā)展”的最終目標，成為酒店管理者追求的理想化狀態(tài)。一個現(xiàn)代化的酒店，唯有兼收并蓄，揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是酒店發(fā)展的方向。堅持“人本管理”可以從四個方面加以實施。
一、強化人力資源管理，努力造就一支高素質的員工隊伍
注重人力資源管理，培養(yǎng)高素質的員工隊伍，是酒店堅持“人本管理”的精髓所在，這是因為正如國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生說的：“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客?！?/p>
在我國酒店服務業(yè)中，因員工素質偏低(如學歷普遍不高，外語等必備技能掌握不夠，受傳統(tǒng)觀念影響，不少員工仍把服務顧客看作是伺候顧客，酒店往往難以招到和留住高素質的服務人員)，從而導致出現(xiàn)服務質量問題的情況并不少見。這從一個側面，反映出這樣一個現(xiàn)實：我國現(xiàn)階段的酒店業(yè)，員工素質和技能還遠不能適應國內外顧客日益?zhèn)€性化的需求。因此，現(xiàn)代酒店的管理者們有必要從以下幾方面加強人力資源管理，努力造就一支高素質員工隊伍。
(一)采用“性格特征聘用法”，增強酒店員工的崗位適應性
員工性格的適應性，是酒店選擇員工一項十分重要條件因素。在酒店業(yè)中，員工跳槽現(xiàn)象較為常見，而尤以因“性格缺陷”所致崗位適應性差而跳槽的占比較大，且頻繁的員工跳槽不僅直接加大酒店人工成本，還會導致其他員工頻繁的思想波動，影響員工隊伍和酒店工作的穩(wěn)定。
因此，酒店在聘用員工，選拔員工時，應在對空缺職位性格需求進行細分的基礎上，按崗位特點來選拔符合其性格要求的人員，以提高員工的崗位適應性。
比如在選用酒店的營銷人員時，應具有的性格特征就是充滿熱情，富有韌性，不懼挑戰(zhàn)，喜歡與人打交道;而在選擇酒店的客房部人員時，由于鋪床工作非常繁重而單調，因此選人就不能選用太年輕太新潮的80后或90后，而要選擇一些非常樸實，吃苦耐勞，甚至可以是一些下崗人員，她們會非常珍惜自己的崗位，而且認真負責。通過運用“性格特征聘用法”精心選拔確定崗位候選人，就可以將合適的人用在合適的位置上，使每一個崗位上的員工都能保持“高效率”的工作狀態(tài)。
(二)改變傳統(tǒng)的薪酬設計理念，建立以能力、業(yè)績?yōu)楹诵膬r值的資薪體系
傳統(tǒng)的薪酬體系未能充分體現(xiàn)“多勞多得、兼顧公平”的分配原則，因而難以充分發(fā)揮薪酬應有的激勵作用。因此，薪酬必須與員工的能力和崗位業(yè)績直接掛鉤，以激勵員工的工作動機與熱情。
首先，要讓每一位員工明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略及奮斗目標。例如瑞豪國際酒店向每一位員工明示的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，打造品牌優(yōu)勢，夯實酒店基礎，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步樹立瑞豪在客人心目中的美譽度”。
然后，對員工工作過程中表現(xiàn)出的個人能力在崗位實踐中給予認證，通過以能力、業(yè)績?yōu)楹诵膬r值的資薪體系引入員工的認識環(huán)境，使員工認識到個人利益與酒店利益的一致性，明確酒店對員工所寄予的期望。
(三)為員工提供多通道發(fā)展環(huán)境，激勵人才，留住人才，實現(xiàn)酒店獲得效益，員工獲得進步的“雙贏”戰(zhàn)略
首先，對具有潛質并熱愛酒店工作的大學生類高素質人員，酒店應有一個明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案，使他們能夠看到自己未來發(fā)展的方向、目標和希望。同時，酒店根據(jù)工作需要，結合他們的性格特點、興趣愛好、技能特長合理分配崗位，及時對他們進行晉級或升職評估。
當然，在有條件的情況下，可為優(yōu)秀員工提供帶薪脫產培訓、學習以及境外培訓的機會。需特別強調和提倡的是，酒店必須主動為一線服務崗位的員工提供多通道發(fā)展環(huán)境。企業(yè)管理“金字塔”結構決定了酒店管理職數(shù)的有限性，絕大多數(shù)員工必須堅守在服務第一線。因此，酒店必須主動為一線服務崗位員工提供多通道發(fā)展機會，使他們在平凡、辛苦、默默無聞的一線服務崗位上也能得到進步和成功。如某酒店設立了技能等級評審制度，拿到高級服務師的員工雖然還只是一個“員工”，但卻可以享受到最高到經(jīng)理級的待遇，通過將薪酬與崗位工作年限、稱號、技術職稱、崗位業(yè)績掛鉤，授予工齡長、技能強、工作好的服務崗位人員“資深服務員”、“首席服務師”等稱號。合理改變了資深服務人員工資不如初出茅廬管理人員的現(xiàn)象，以此激勵人才，留住人才。
(四)加強企業(yè)文化建設，將不同價值取向的員工同質化，增強酒店的凝聚力和競爭力
良好的企業(yè)文化是企業(yè)得以生存、發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。酒店員工來自五湖四海，其生活經(jīng)歷、文化素質、崗位性質、志向愛好等的差異，決定了員工價值取向的差異性，良好的企業(yè)文化，是酒店把有著不同價值取向的員工同質化的“神奇”力量。良好的企業(yè)文化具有以下特征：
一是兼容性：能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足;
二是學習性：能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務理念;
三是戰(zhàn)略性：1、重視并堅持酒店服務的長期效應，增強員工危機感;2、把管理者為員工服務的原則落到實處，主動關心、幫助員工，營建“員工之家”;3、建立公平、公開、公正的員工能力評估系統(tǒng)。
一種良好的企業(yè)文化，正如一個完美的樂隊，這其中的員工正如樂隊中不同的樂器，各自有各自的聲音，但當它們在一起演奏的時候，卻可以形成美妙的旋律，而和諧的搭配正是其奧秘所在。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使一家酒店既保持員工個性的張揚，同時又能充分體現(xiàn)酒店獨有的個性和特色，為酒店贏得成功。
(五)推崇“員工參與”，調動、發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性
在知識經(jīng)濟時代，員工越來越看重個人價值的實現(xiàn)，也就是說，每一位員工都有著一定的精神需求。我們的員工，在與他人合作解決問題的過程中，社會需求得到滿足;在感受酒店需要自己的時候，尊重需求得到滿足;在取得突出業(yè)績得到領導和同志贊揚的時候，自我實現(xiàn)需求得到了滿足……
所以，酒店在確信已把最合適的人選安排在最適合的崗位之后，應授其一定權力，為員工創(chuàng)造和提供參與酒店管理的條件和機會，滿足員工不同層次的精神需求，酒店會因此而保持良性循環(huán)，成功發(fā)展。如里茲-卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權使員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由的發(fā)揮空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們在增強責任心和使命感的過程中快速成長，極大地提高了酒店的整體服務水平。
二、強化員工禮儀修養(yǎng)，營造“賓至如歸”的酒店氛圍
服務質量是酒店的生命線，要實現(xiàn)酒店的高質量服務，員工具有高水準的酒店禮儀是一個極關鍵的因素。因此，酒店管理者必須致力于培養(yǎng)員工文明禮貌，溫文爾雅的基本素質。這一基本素質是衡量酒店員工職業(yè)道德修養(yǎng)的尺度之一，不僅體現(xiàn)了酒店員工對顧客的基本態(tài)度和尊重程度，對一個涉外的高星級酒店來說，更體現(xiàn)了一個國家精神文明和民族文化修養(yǎng)。可以說，任何一個成功酒店，必然有一支具備高水準禮儀修養(yǎng)的員工隊伍。
(一)實現(xiàn)服務禮儀與服務要求有機融合
酒店服務包含了大廳、總臺、客房、餐廳、酒吧、康樂等項，有著若干工作崗位，崗位的服務要求因崗位職責的不同而不同。酒店管理要求員工將服務禮儀與服務要求進行有機融合，將微笑服務和高水準禮儀修養(yǎng)貫穿于服務全過程，以高水準的酒店禮儀展示酒店的整體服務水平。
酒店員工雖然服務崗位不同，但對于酒店而言，每一位員工在為顧客提供服務的過程中，要讓顧客感受到的是酒店為其提供的方便、寧靜、溫馨、安全和全身心的享受，使顧客來時有“賓至如歸”之感,離時有“賓去思歸”之念。
(二)構建員工與顧客之間的良好和諧關系
酒店員工為顧客提供的服務是面對面的直接服務，員工的言談舉止、儀容儀表給顧客留下最直接的印象，同時也直接影響到顧客的消費心理和消費熱情。可以說，服務人員的服務能否得到顧客認同，是每一次服務成功與否的標尺。當酒店的服務滿足了顧客的消費要求，被顧客所認同，就意味著員工與顧客之間最終達成和諧的關系。由于酒店員工與顧客之間的這種關系直接影響到酒店的經(jīng)濟效益，也最能直接體現(xiàn)酒店經(jīng)營與管理水平。因此，酒店員工與顧客之間的關系就成為酒店各種人際關系中最為重要的一種關系。
酒店的日常管理必須圍繞構建員工與顧客之間良好和諧的關系這一目標而努力，通過“沙子般”的管理，使管理人員的管理活動如沙子般的細膩、細微、細致，將管理工作滲透至每一流程和每一環(huán)節(jié)，以保證酒店每一工作崗位人員的工作都能滿足顧客的服務需求，使酒店運營保持良性循環(huán)。通過服務人員“陽光般”的服務，鼓勵員工真正做到“想顧客之所想，急顧客之所急”，像溫暖的陽光無處不在，在規(guī)范服務的基礎上強調情感服務和超值服務，力求達到細致入微、賓至如歸的服務境界。
(三)實施有效的服務補救
服務業(yè)的特點之一就是生產與消費同時并行。酒店業(yè)當然也不例外，即顧客在酒店的每一次具體消費，均為“一次性使用”。這就決定了如酒店在為顧客提供一次具體的服務的過程中出現(xiàn)了過失，此服務過程是無法返修，無法補救的。但就酒店為顧客提供的總體服務而言，在向顧客提供某項(或某次)服務過程中出現(xiàn)過失卻是可以補救的。例如,酒店可在向同一顧客提供的另一項或另一次服務中給予補救，也可采取道歉、更換、賠償，或再行服務等特殊補救措施挽回影響。
因此，酒店在運營過程中，不僅要求員工認真執(zhí)行服務標準，盡可能為顧客提供優(yōu)質服務，同時還要求員工在為顧客提供服務的過程中，注意觀察顧客對每一次服務效果的具體反映，對出現(xiàn)的不合格服務及時采取補救措施，確保顧客能“乘興而來，滿意而歸”。
當然，酒店在做好服務補救的同時，對實際服務過程中出現(xiàn)的任何過失，要認真分析、總結經(jīng)驗教訓，在施以客觀批評的基礎上，對主動施以有效補救措施的員工給予認可和表揚。以不斷增強員工“服務工作無小事，顧客就是上帝”的服務意識，不斷提高隨時、隨地、任何情況下為顧客提供優(yōu)質服務，提高隨時、隨地、任何情況下積極補救服務過失的自覺性，以不斷提高酒店的整體服務水平。
三、強化員工素質培訓，適應酒店發(fā)展的需要
增強酒店競爭力，“培訓”是一條極有效的途徑。專家們一致認為，員工素質培訓是成功酒店的必由之路，高質量的培訓是一種高回報的投資。因此，成功酒店都將員工素質培訓作為酒店管理的重點工作。
(一)員工素質培訓應堅持方法多樣化
酒店可采取服務質量分析、有計劃選送培訓、舉辦培訓班，組織現(xiàn)場觀摩、技能比賽、管理及服務知識測試、工作講評、經(jīng)驗交流、崗位交叉培訓等多種方式，有針對性地對員工進行企業(yè)理念、職業(yè)道德、服務技能、綜合能力等內容的培訓。
(二)采用既經(jīng)濟又適用的“崗位交叉培訓法”
對酒店而言，“崗位交叉培訓”不失為一種既經(jīng)濟又適用的好方法，它是一種讓員工通過接受額外服務技能的培訓來滿足員工適應多個工作崗位需要的培訓方式。這一方式，現(xiàn)已被越來越多的酒店作為保持員工隊伍素質優(yōu)勢，提高服務質量及競爭力的重要手段?！皪徫唤徊媾嘤枴毙Ч怀霰憩F(xiàn)在以下四方面：
一、是在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補;
二、是有效減少員工跳槽，有助于酒店人工成本的有效的控制，有助力減少員工的思想波動;
三、是員工喜歡培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減少了員工長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了對工作的新鮮感，提高了工作熱情;
四、是員工實現(xiàn)了一專多能，工作效率大幅度提高，員工工資水平提高，員工隊伍穩(wěn)定性增強。
世界著名馬里奧特酒店集團2008年采用交叉培訓管理模式后，進行了大規(guī)模減員政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，年凈收益增加了10億美元，并使員工崗位配備達到最優(yōu)化。威斯汀酒店實施交叉培訓后，高素質的員工隊伍和優(yōu)質的服務已經(jīng)從顧客的信息反饋中得到證實：82%的顧客有再度下榻威斯汀的打算，87%的顧客準備把威斯汀推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
綜上所述，一個成功的現(xiàn)代化酒店，不僅要擁有優(yōu)質的硬件，還必須擁有優(yōu)質的軟件。為保證酒店的長期效益和長遠發(fā)展，酒店必須堅持和強化“人本管理”，努力造就一支由優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀服務人員組成的高素質員工隊伍,才能使酒店在市場經(jīng)濟的大潮中，具有越來越強的競爭力和生命力。
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