論企業(yè)并購中的文化整合
一、文化整合的意義
所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。我們把化解、融合文化沖突的過程，稱之為"文化整合".
企業(yè)并購中的文化融合非常重要。并購后企業(yè)必然帶來文化的碰撞，企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關(guān)鍵性的因素之一。文化整合是一項長期艱巨的任務(wù)。國外許多企業(yè)并購案例說明，由于文化的沖突和價值觀的相互排異，導(dǎo)致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰緦W美和亞洲115個兼并重組的企業(yè)調(diào)查，調(diào)查表明導(dǎo)致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過去的兩年里，國際大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的。沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和效益回報。麥肯希咨詢公司也作了一次調(diào)查，得出了發(fā)人深省的結(jié)論，在并購的企業(yè)中只有1/4的企業(yè)獲得成功，企業(yè)文化是否融合是一項根本性的因素。20世紀(jì)80年代埃克森公司并購高科技企業(yè)后，未考慮公司文化的差異，導(dǎo)致"埃克森辦公系統(tǒng)"項目失敗。20世紀(jì)90年代，巴黎迪斯尼樂園因過分重視美國文化的背景而忽視歐洲文化背景，造成經(jīng)營上步履艱難。美國時代華納和美國在線兩家合并后，因為文化互不融合而難題不斷。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場能力為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。
上述事實充分說明，文化是企業(yè)重要并購資源，注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)重視不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不團(tuán)"的現(xiàn)象，使企業(yè)兼并產(chǎn)生1=1〉2的效果，就要重視企業(yè)并購中的文化整合。
二、文化整合的原則
在企業(yè)并購重組中，無論企業(yè)實施橫向并購或縱向并購戰(zhàn)略，企業(yè)都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強(qiáng)勢對弱勢文化〔簡稱：強(qiáng)弱文化〕、強(qiáng)勢對強(qiáng)勢文化〔簡稱：強(qiáng)強(qiáng)文化〕、弱勢對強(qiáng)勢文化〔簡稱：弱強(qiáng)文化〕、弱勢對弱勢文化〔簡稱：弱弱文化〕。成功的并購必須遵循文化整合的原則。
1.文化先行原則。"資源整合、文化先行".文化是企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念和經(jīng)營行為規(guī)范的綜合體現(xiàn)。進(jìn)行企業(yè)并購重組，首先需要解決人們的價值觀、生活生產(chǎn)方式、行為規(guī)范問題，避免文化的沖突與矛盾產(chǎn)生。否則會產(chǎn)生"文化休克"現(xiàn)象，使并購夭折。但在企業(yè)并購的實踐中，往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無形資源的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合，結(jié)果造成企業(yè)并購的失敗。實踐經(jīng)驗告訴我們，必須在企業(yè)并購中堅持"文化整合在先，資源整合在后"的原則，把它作為企業(yè)并購的第一原則和第一要務(wù)。
2.高標(biāo)準(zhǔn)高起點原則。企業(yè)并購為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機(jī)。新文化的建立要根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進(jìn)的思想作指導(dǎo)，注意學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的文化成果和管理成果，防止對原有企業(yè)文化的簡單移植或組合，堅持高起點高標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼是中國鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的先行者，堅持高起點高標(biāo)準(zhǔn)塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山聯(lián)合重組為上海寶鋼集團(tuán)公司，該公司在強(qiáng)勢推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式上，通過對下屬企業(yè)文化的深入剖析，加強(qiáng)彼此之間的交流，形成了文化整合的基本思路。即學(xué)習(xí)借鑒國際上先進(jìn)的管理理念和方法；以寶鋼股份制現(xiàn)代管理為載體弘揚寶鋼先進(jìn)文化；建立與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的員工隊伍等。聯(lián)合重組七年，寶鋼經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，經(jīng)濟(jì)實力顯著增強(qiáng)。
3.求同存異原則。企業(yè)并購中產(chǎn)生的跨文化問題，涉及企業(yè)并購的戰(zhàn)略問題?？v向并購戰(zhàn)略往往面對的是跨地域、跨民族、跨國度文化，橫向并購戰(zhàn)略則主要面對的是跨行業(yè)文化問題。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略，分析具體情況，采取不同的文化整合策略。對于橫向并購戰(zhàn)略，尤其是并購后處于強(qiáng)強(qiáng)文化狀態(tài)下，并購雙方對各自原有文化持保留態(tài)度時，應(yīng)尊重雙方的文化差異，實施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。堅持求同存異的原則，允許被并購企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。
4.因循漸進(jìn)原則。企業(yè)有形資產(chǎn)的重組可在短時間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項長期的任務(wù)，因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在，文化具有相對的穩(wěn)定性和滯后性。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項長期的任務(wù)來抓，要堅持因循漸進(jìn)的原則、逐步完成從物質(zhì)滲透到非物質(zhì)滲透再到文化交融的整合全過程。
5.充分溝通原則。文化溝通，是企業(yè)文化建設(shè)的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購企業(yè)注入優(yōu)秀文化時，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作，進(jìn)行有效的溝通。并購方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進(jìn)行近距離交流，了解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時應(yīng)采用多種溝通手段，如標(biāo)語、報紙、廣播、電視等進(jìn)行文化傳播，使被兼并企業(yè)的員工了解文化觀念，避免誤會、減少沖突。當(dāng)然，對文化的宣傳絕對不能任意夸大，而要實事求是，切實可行。攀枝花鋼鐵集團(tuán)在并購成都無縫鋼管廠的過程中，尊重被兼并企業(yè)的文化，堅持攀鋼文化統(tǒng)一性，將文化滲透到被兼并企業(yè)之中去，將攀鋼的日報、電臺延伸到被兼并企業(yè)之中，并派遣攀鋼文化宣傳團(tuán)到被兼并企業(yè)之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范；通過干部的交換流動，將攀鋼文化輻射、滲透到被兼并企業(yè)。因循漸進(jìn)，通過這些措施，最終完成了文化的整合問題，使企業(yè)并購十分成功。
6.以人為本的原則。最后，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的原則。無論并購方通過何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅持關(guān)心人、愛護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個人的發(fā)展之上，這也就要求并購方在文化整合過程中，應(yīng)當(dāng)給予被兼并企業(yè)員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性，幫助被并購企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
三、企業(yè)文化整合的實施
1.成立文化整合小組。企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單
的事，任何一家企業(yè)所形成的文化都是根深蒂固的。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要組建一個文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。
2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據(jù)企業(yè)并購的戰(zhàn)略，
首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，實施橫向并購戰(zhàn)略的企業(yè)主要面對的是跨行業(yè)文化問題。由于各行業(yè)的生產(chǎn)方式不同、交易方式不同、出產(chǎn)產(chǎn)品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本價值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡(luò)，尤其是處于強(qiáng)強(qiáng)文化交遇時，更需要如此。實施縱向并購戰(zhàn)略則主要面對的是垮地域、跨民族、跨國籍文化沖突，根據(jù)文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合。并購戰(zhàn)略不同、所處文化交遇情況不同，就應(yīng)選擇不同的文化整合策略。
3.建立文化溝通機(jī)制。在確定了文化整合策略并制定了整合計劃后，并購企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種"被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)"的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。
4.制定穩(wěn)定人力資源的政策。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些員工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響被并購企業(yè)員工的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的存在，自然愿意留任。二是并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關(guān)注的焦點。
5.建立文化整合反饋機(jī)制。人們的思想是一個由認(rèn)識到實踐，再認(rèn)識、再實踐循環(huán)往復(fù)的過程。文化形成也是一個從感性到理性不斷反復(fù)、不斷循環(huán)反復(fù)的滲透過程，為保證滲透循環(huán)過程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機(jī)制，對文化整合循環(huán)過程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問題，使文化整合順利進(jìn)行。