企業(yè)業(yè)績評價體系初探
一、傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績評價體系的弊端
1、以財務(wù)評價指標(biāo)為主難以反映并促進新經(jīng)濟時代企業(yè)競爭力的增長。傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績評價體系以財務(wù)評價指標(biāo)為主，而一些重要的非財務(wù)指標(biāo)則根本沒有涉及。這樣一套以財務(wù)評價指標(biāo)為主的業(yè)績評價體系的局限性主要表現(xiàn)在：
?。?）傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系追求短期目標(biāo)。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系中，評價企業(yè)的業(yè)績，利潤是一個極其關(guān)鍵的評價指標(biāo)。由于管理人員必須集中精力對付季度和年度的盈利數(shù)字，因而更加關(guān)注的是企業(yè)短期的盈利能力。為了追求會計賬面利潤，管理者極有可能利用他們手中的經(jīng)營自主權(quán)來做出使企業(yè)的短期利潤增加，但長期利益受損的經(jīng)營決策，即經(jīng)營決策中的短期行為。追求短期目標(biāo)如通過削減研究與開發(fā)經(jīng)費、廣告經(jīng)費和機器維修來增加當(dāng)年利潤等，都明顯地?fù)p害了企業(yè)的長遠利益。評價體系中利潤成分越高，企業(yè)的短期行為就可能越發(fā)膨脹，因為會計利潤只能反映過去的事實而無法充分顯示企業(yè)的未來潛力，即使有最好的會計準(zhǔn)則與公正的審計，以及會計師客觀的審核。
（2）傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系會導(dǎo)致管理者做出次優(yōu)化決策。如果企業(yè)業(yè)績評價主要依靠投資收益率指標(biāo)，當(dāng)新項目和機會的投資收益率達不到已實現(xiàn)的投資收益率時，企業(yè)管理者為了保持既有的業(yè)績水平，就不愿意接受這樣的項目和機會。因為如果企業(yè)管理者接受這樣的項目和機會，反而會使企業(yè)的投資收益率降低，對其業(yè)績評價不利。實際上，如果這樣的項目和機會與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，或其投資收益率雖然達不到企業(yè)已實現(xiàn)的投資收益率，但卻超過了企業(yè)所設(shè)定的最低投資收益率，這樣的項目和機會是應(yīng)該接受的。為此，如果投資收益率作為業(yè)績評價的主要指標(biāo)或惟一指標(biāo)，將會導(dǎo)致企業(yè)管理者做出次優(yōu)化決策。
（3）傳統(tǒng)業(yè)績評價體系，其評價內(nèi)容預(yù)測能力較弱，時代特征體現(xiàn)不足。傳統(tǒng)的評價指標(biāo)過分注重企業(yè)業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)評價和評價指標(biāo)的價值方面，忽視非財務(wù)指標(biāo)的非貨幣計量的指標(biāo)，計算不夠及時，預(yù)測能力較弱。然而，激烈的競爭環(huán)境越來越需要管理層重視經(jīng)營決策、可持續(xù)發(fā)展、人力資本與核心競爭力等前瞻性方面的內(nèi)容。像市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量與服務(wù)等這類非財務(wù)指標(biāo)應(yīng)該在企業(yè)業(yè)績評價方面起更大的作用。針對以上財務(wù)指標(biāo)評價體系的不足，有必要對現(xiàn)行的業(yè)績評價體系進行改進，在企業(yè)業(yè)績評價體系中引入非財務(wù)指標(biāo)。
2、評價角度表現(xiàn)為單一化，側(cè)重性不強，相關(guān)性不夠。我國現(xiàn)在的財務(wù)評價主要是站在國家、銀行、企業(yè)三個角度對國有企業(yè)來評價的。然而，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，這種評價開始顯露其不適應(yīng)性。隨著知識經(jīng)濟的到來，知識和新技術(shù)將成為企業(yè)財富的主要來源，人力資本成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，財務(wù)評價指標(biāo)也應(yīng)以企業(yè)利益相關(guān)者財務(wù)理論為基礎(chǔ)，站在利益相關(guān)者的角度設(shè)計展開。顯然，現(xiàn)有財務(wù)評價體系是以一套評價指標(biāo)滿足一方或多方需要，幾方兼顧，側(cè)重性不強，相關(guān)性不夠，有待進一步完善。
二、健全企業(yè)業(yè)績評價體系的建議
1、建立財務(wù)與非財務(wù)評價指標(biāo)有機結(jié)合的企業(yè)業(yè)績評價體系。非財務(wù)指標(biāo)是利用財務(wù)報表以外的企業(yè)資料以非貨幣方式計量的各種指標(biāo)，比如反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的有害物質(zhì)生成量、污染控制程度等；反映產(chǎn)品服務(wù)銷售情況的市場占有率、顧客滿意度等；反映員工狀況的人均工資水平等。非財務(wù)指標(biāo)在一定程度上彌補了財務(wù)指標(biāo)的不足。
優(yōu)點主要表現(xiàn)在：
1、反映內(nèi)容全面，能充分披露有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展的前景，向企業(yè)利益相關(guān)者提供人力資源、數(shù)字資產(chǎn)、金融衍生工具等非貨幣信息；
2、動態(tài)反映，實時跟蹤，有較強的預(yù)測能力；
3、與企業(yè)實際情況緊密聯(lián)系，能夠全面評價企業(yè)的無形資產(chǎn)價值；4適合長期評價，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。
但非財務(wù)指標(biāo)也有自身的局限性：
1、無法在財務(wù)報表中加以披露，因而無法與企業(yè)利潤建立可靠的聯(lián)系；
2、非財務(wù)數(shù)據(jù)是以多種方式衡量，不同企業(yè)之間指標(biāo)差異較大，不利于企業(yè)間的比較；
3、非財務(wù)指標(biāo)體系不十分健全，缺乏因果關(guān)系的環(huán)節(jié)，有時可能相互沖突。
從上述分析可見，非財務(wù)指標(biāo)評價盡管有很多優(yōu)點，但也存在一定的缺陷。過分注重非財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)很可能會因為財務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財務(wù)失敗。但是，只關(guān)注財務(wù)業(yè)績，則容易造成短期行為，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。事實上，財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績，都是企業(yè)總體業(yè)績不可分割的組成部分。因此，理想的科學(xué)的企業(yè)業(yè)績評價體系應(yīng)是財務(wù)與非財務(wù)評價指標(biāo)的有機結(jié)合。
2、平衡計分卡。企業(yè)建立良好業(yè)績評價體系的優(yōu)化選擇。平衡計分卡源自于美國哈佛商學(xué)院著名教授羅伯特。S.卡普蘭和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)。P.諾頓于1990年所從事的“未來企業(yè)業(yè)績評價方法”研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)的以財務(wù)會計量度為主的業(yè)績評價模式，以使企業(yè)的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;行動”。該方法不但完全改變了企業(yè)業(yè)績評價思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進展，從而帶動了業(yè)績評估及管理制度的一次革命。平衡計分卡作為一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，其優(yōu)點：
?。?）平衡計分卡符合財務(wù)評價和非財務(wù)評價指標(biāo)并重的業(yè)績評價體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)主要是財務(wù)評價指標(biāo)，在日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境下，單一的財務(wù)指標(biāo)不能全面反映企業(yè)的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務(wù)指標(biāo)在客戶、員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足，增加了客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長三個層面的非財務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡很好地實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標(biāo)體系。
（2）平衡計分卡能夠避免企業(yè)的短期行為。財務(wù)評價指標(biāo)往往以過去的信息為依據(jù)，無法評價企業(yè)未來成長的潛力。非財務(wù)評價指標(biāo)能很好地衡量公司未來的財務(wù)業(yè)績。如對顧客滿意度的投資能夠增加收入，培養(yǎng)顧客對公司的忠誠度，吸引新的顧客，減少交易成本，從而提高公司未來的業(yè)績。平衡計分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要的角度出發(fā)，實現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略與短期經(jīng)營活動的有效結(jié)合。
?。?）平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價。平衡計分卡設(shè)置了財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長四個層面，實現(xiàn)了企業(yè)長短期目標(biāo)之間、內(nèi)部和外部之間、結(jié)果和原因之間、主體和客體之間的平衡。它將戰(zhàn)略、過程和管理人員聯(lián)系在一起，是動態(tài)評價與靜態(tài)評價相互統(tǒng)一的結(jié)果。