摘要：績效薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心工作之一，一套先進(jìn)完善的績效薪酬體系在激發(fā)員工工作積極性和主動性的同時，能夠激發(fā)員工潛力，不斷提高工作效率，從而提高企業(yè)的效益。企業(yè)如何設(shè)計合理的、有競爭力的薪酬體系，如何吸引和留住人才、激勵員工、提高員工和企業(yè)整體的績效，是現(xiàn)今我國企業(yè)有待探討和求索的問題。諾基亞中國公司源于西方先進(jìn)的績效管理體系，為進(jìn)一步完善國內(nèi)企業(yè)的績效薪酬體系提供了有力的借鑒。
關(guān)鍵詞：績效薪酬體系 績效管理 薪酬管理 諾基亞
績效管理的發(fā)展及概念
20世紀(jì)90年代以來，由于面臨經(jīng)營環(huán)境的變化，在國際企業(yè)界，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向以績效為標(biāo)準(zhǔn)的新型企業(yè)薪酬戰(zhàn)略?？冃匠牦w系是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源于80年代中期的美國。當(dāng)時美國各大公司處于結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的基于職位的傳統(tǒng)薪酬傳略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。
績效的含義非常廣泛，對于不同時期、不同的發(fā)展階段、不同的對象，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法都有不同。一般來說主要有兩種觀點：一種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果，另一種觀點認(rèn)為績效是行為。
而績效管理是指識別、衡量和開發(fā)個人和團(tuán)隊的績效并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性過程。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，管理者和員工全部參與進(jìn)來，通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的責(zé)任、管理的方法、以及員工的績效目標(biāo)等基本內(nèi)容確定下來。同時，管理者要幫助員工清除工作中出現(xiàn)的障礙，并向其提供必要的支持和幫助，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。
績效管理的目的和作用
在組織內(nèi)部，管理者通過績效管理系統(tǒng)收集上來的信息進(jìn)行薪資管理、績效反饋以及對員工優(yōu)缺點進(jìn)行識別，能夠為企業(yè)在員工管理決策方面提供有效和有價值的信息，包括信息調(diào)整、晉升、留用員工、解除勞動合同、認(rèn)可績效優(yōu)秀的員工、辨別績效不達(dá)標(biāo)員工、加薪、以及解雇等。
績效管理體系也為員工提供了需要有所改進(jìn)的，與企業(yè)戰(zhàn)略目的相關(guān)信息，能夠使員工知道組織以及上級對自己的要求是什么，以及哪些工作是最為重要的。通過績效管理體系，組織用人力資源開發(fā)的方式提供反饋信息，各級管理者通過這些反饋為員工提供指導(dǎo)，并且識別員工的優(yōu)劣和績效不佳的原因。
此 外，績效管理體系為人力資源規(guī)劃提供信息，幫助組織預(yù)測其內(nèi)部和外部可能出現(xiàn)的人力資源需求，并對此做出反應(yīng)。這種體系可以幫助組織決定所要處理的各項事務(wù)的優(yōu)先權(quán)，并且將人力資源配置到他們最適合的位置上去。
績效薪酬體系的內(nèi)涵與作用
傳統(tǒng)的薪酬體系的實施是根據(jù)員工所擔(dān)任的職位支付報酬。在確定報酬時，往往根據(jù)員工所從事職位的描述，而不一定根據(jù)他們完成工作的實際狀況。在傳統(tǒng)薪酬體系中，一個人所擔(dān)任的職位決定了此人的直接薪資，同時也間接的決定了此人能夠獲得的福利和獎金。與傳統(tǒng)薪酬體制相比，績效薪酬體系更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，由于面向廣大員工群體實施，因此能夠針對員工和企業(yè)所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活反應(yīng)。
員工要想獲得更多的績效薪酬，除了自身績效要優(yōu)異之外，還要在不同的崗位上盡心為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，這樣，員工的個人努力就與企業(yè)的效益緊密地聯(lián)系在一起，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，同時還能起到鼓勵團(tuán)隊合作的效果。
當(dāng)實施一套績效薪酬體系時，這個組織就需要明確指出自己對員工的期望，并強(qiáng)調(diào)將會得到報酬的具體的行為或結(jié)果，而這些做法本身就有助于組織實現(xiàn)一個非常重要的溝通目標(biāo)。這樣，組織中的管理者和員工都能夠更好的理解什么才是獲得高級績效的途徑和手段，那些具有較高水平的員工也會被吸引到為高績效提供報酬的組織中來。因此，實施成功的績效薪酬體系會成為招募和留住高績效員工的一種有效工具，也可以塑造一種良好的企業(yè)形象。另一方面，在企業(yè)經(jīng)營不利的時候，績效薪酬體系還有利于控制成本開支。
諾基亞公司績效薪酬體系概況
諾基亞公司總部在芬蘭，它是中國移動通信行業(yè)最大的出口企業(yè)，中國也是諾基亞全球重要的生產(chǎn)和研發(fā)基地之一，其在中國建有五個研發(fā)機(jī)構(gòu)和四個生產(chǎn)基地，辦事處遍布全國，員工逾4500人。
從業(yè)務(wù)和產(chǎn)品層面來看，績效管理是芬蘭諾基亞集團(tuán)直接管理到諾基亞中國公司的一條貫穿始終的“豎線”，同時也覆蓋了多個國家和地區(qū)的多家不同公司。諾基亞在全球同行業(yè)競爭對手中尋找最佳指標(biāo)作為參考依據(jù)，并依次制定出自己的目標(biāo)曲線或直線，然后將實際執(zhí)行結(jié)果標(biāo)注在旁邊。每個月都要進(jìn)行對比分析，找出差距，尋找提高和解決的辦法，使產(chǎn)品和服務(wù)的整個交付過程以及各個環(huán)節(jié)都逐步超越目標(biāo)，最終贏得客戶和市場占有率，也獲得了企業(yè)的健康發(fā)展和股東價值的回報。
部門與團(tuán)隊是諾基亞中國公司績效管理的一條“橫線”。基于公司的概念，以部門為單位，可能橫跨幾個產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線。這些部門要完成財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和重點工作，并與整個公司的績效相聯(lián)系，每個團(tuán)隊的業(yè)績指標(biāo)都是由部門經(jīng)理或者團(tuán)隊主管來代表部門或團(tuán)隊與管理層共同制定的。公司的業(yè)績指標(biāo)數(shù)量一般控制在五個以內(nèi)，簡單并易于執(zhí)行，這些指標(biāo)將會被用來在每個月的管理例會上重新審核，以確定落實情況和落實結(jié)果；如沒有落實，將作出及時的調(diào)整和改正，在下一個周期繼續(xù)被執(zhí)行。
在薪酬方面，諾基亞中國公司采用的是“分級寬帶”薪酬體制，在工資待遇上分為十幾個級別，員工的崗位和個人的技能決定了級別的不同。每一級別都有一個工資浮動范圍。在這種薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切由績效決定。一般來說，一個級別的上下限的浮動為120%到80%，員工的工作表現(xiàn)和工作負(fù)荷決定了其在級別里的工資水平。因此，一個級別的最低檔的工資有可能比下一個級別的最低檔還要低。只要工作業(yè)績出色，所對應(yīng)的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工。員工不再需要一味地通過追求升職來提高級別，即使長期的沒有的到升遷，只要工作努力，薪酬仍然可以得到提升。因此，員工能夠表現(xiàn)出極大的工作熱情，更多的關(guān)心自身所處的角色，不斷地在工作中實現(xiàn)自我目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
對我國企業(yè)全面引入績效薪酬體系的建議
毫無疑問，對于任何企業(yè)來說，建立全面、科學(xué)的績效薪酬體系能夠在知識經(jīng)濟(jì)時代培育出核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，從而獲得自身的可持續(xù)性發(fā)展。然而，目前國內(nèi)企業(yè)在試圖采用績效薪酬體系時還需要克服許多障礙。因此，我們要結(jié)合實際，從諾基亞中國公司實施績效薪酬體系的過程中獲得一些啟示和建議。
1． 對員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)
在企業(yè)改革傳統(tǒng)的無差異的薪酬計劃，逐步推進(jìn)績效薪酬之前，首先要對員工進(jìn)行價值觀的教育，讓員工深入了解源于西方的績效薪酬體系的優(yōu)點，營造積極向上的企業(yè)文化，引進(jìn)競爭機(jī)制。讓員工樹立起主人翁意識，與企業(yè)共同擔(dān)當(dāng)風(fēng)險。企業(yè)所制定的薪酬制度應(yīng)鼓勵員工行為圍繞著企業(yè)的成功因素進(jìn)行，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
2． 提供具有公平性和競爭力的績效薪酬體系
公平是實現(xiàn)薪酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要因素之一。對于通過努力來獲取報酬的員工來說，必須讓他們相信付出之后相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果企業(yè)不能建立可信度高的績效薪酬制度，員工對于績效薪酬體系的信任也會隨之受損，工作積極性與主動性將大大折扣。較高的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。因此，具有競爭力的薪酬的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的精英員工。
3． 培養(yǎng)和引進(jìn)優(yōu)秀的績效考評者
績效考評者在企業(yè)的績效薪酬體系中起著至關(guān)重要的作用，他們對企業(yè)的績效薪酬制度負(fù)責(zé)，對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，因此必須由合適的人員來擔(dān)當(dāng)此任。一個優(yōu)秀的績效考評者既是員工的合作伙伴，又是為員工提供工作向?qū)У妮o導(dǎo)員，同時也是記錄員工工作績效的記錄員，更是評價員工工作業(yè)績的公證員。
4． 要注意與員工的溝通
在績效薪酬體系的實施過程中，溝通是非常重要的一環(huán)。溝通的目的是讓員工清楚自己的業(yè)績所對應(yīng)的薪酬高低，能起到更好的激勵作用。首先要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，使其了解公司的目標(biāo)；其次要將企業(yè)的總體目標(biāo)向下分解，幫助各個部門和員工明確具體的業(yè)績目標(biāo)；然后通過業(yè)績考核與質(zhì)量評估為員工提供業(yè)績結(jié)果和行為方面的反饋；最后以薪酬的手段強(qiáng)化員工的業(yè)績行為，繼而達(dá)成公司的總體目標(biāo)。
5． 切勿生搬硬套
在績效薪酬體系的制定和管理過程中，可以借鑒其它企業(yè)成功的薪酬制度，但絕對不可以完全的照搬照抄，必須結(jié)合本企業(yè)的實際情況，將其它企業(yè)成功的制度進(jìn)行研究并加以創(chuàng)新，從中找出合適本企業(yè)內(nèi)部文化的，既體現(xiàn)公平、公正，又具有激勵性的有效的績效薪酬體系。
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